Führung in sozialen Organisationen und wirtschaftlichen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation und Intention
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Führungsbegriff

3. Aufgaben einer Führungskraft
3.1. Personen orientierte Aufgaben
3.1.1. Kommunikation
3.1.2. Motivation
3.2. Sachorientierte Aufgaben
3.2.1. Sachbezogener Führungsprozess
3.2.2. Qualitätsmanagement

4. Eigenschaften einer Führungskraft

5. Führungsstil

6. Praxistransfer
6.1. Aufgaben eines Beratungszentrums
6.2. Führung und Zusammenarbeit
6.3. Führungsrolle der Leitung
6.4. Leitlinien der Zusammenarbeit

7. Schlussfolgerung

I. Literaturverzeichnis

II. Internetquellen

1. Einleitung

1.1 Motivation und Intention

Führungskräfte weisen bestimmte Kompetenzen auf, nehmen spezifische Aufgaben wahr, damit sich wirtschaftliche Unternehmen in Zeiten der zunehmenden Wettbewerbsintensität, Globalisierung, technologischen Entwicklungen, sowie innerbetrieblichen Dynamiken verändern und standhalten.^{1 2} Führungskräfte in sozialen Organisationen oder auch „Non- Profit- Organisationen“ streben nicht nach finanziellem Ertrag, sondern um die Erfüllung der Mission der Organisation, ihrer sozialen Wirkung oder Nachhaltigkeit. Als gelernte Bankfachwirtin und Erzieherin arbeitete ich bereits in einem wirtschaftlichen Unternehmen sowie in einer sozialen Einrichtung. Es kam für mich die Frage auf, wie sich die beiden Unternehmen hinsichtlich der Führung und Zusammenarbeit unterscheiden. Hierbei greife ich auf den institutionellen Organisationsbegriff zurück, welche Organisationen und Unternehmen gleichsetzt, folglich als ein soziales Gebilde mit mehreren Mitgliedern begreift.³ Menschen und Organisationen zu führen ist keineswegs eine leichte Aufgabe, denn Führungskräfte führen keine Maschinen, deren Funktionen und Mechanismen sie steuern können, sondern lebende Systeme, in welchem jedes Individuum über bestimmte Eigenschaften und Charaktere verfügt. Sie können stur und eigensinnig sein, unerwartet reagieren und haben zudem den Drang selbstbestimmt zu handeln.⁴

1.2. Aufbau meiner Arbeit

Zu Beginn meiner Arbeit zeige ich die Problematik der Definitionsfindung des Führungsbegriffes auf. Des weiteren erläutere ich Aufgaben einer Führungskraft, wobei ich personenbezogene und sachorientierte Aufgaben unterscheide. Diesbezüglich werden Unterschiede, sowie Gemeinsamkeiten in den verschiedenen Unternehmen erörtert. Zudem gehe ich auf die Eigenschaften von Führungskräften und Führungsstilen ein.

In meinem Praxistransfer gehe ich gezielt auf Aufgabenschwerpunkte in einer sozialen Beratungsstelle ein. Im Rahmen des Study Consulting Projektes habe ich gemeinsam mit meinem Team Leitlinien zur Gestaltung der Zusammenarbeit und Führung erstellt. Das Fazit rundet meine Seminararbeit ab.

2. Führungsbegriff

Zahlreiche Definitionen sind Beleg für die Problematik, den Begriff Führung eindeutig zu definieren. Neuberger weist ebenso auf die Schwierigkeit der Unübersichtlichkeit hin und schreibt: „Will man sich auf dem Feld der Führung orientieren, so trifft man auf ein unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins nichts führen und kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten. Auf der Landkarte der Führung finden sich eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer (Anm. des Autors:

Dieser Terminus bezeichnet ein Blendwerk bzw. das Vortäuschen falscher Tatsachen, um den tatsächlichen Zustand zu verbergen.“)⁵

Laut Kotter wird Führung im Sprachgebrauch einerseits als Prozess bezeichnet, der eine oder mehrere Gruppen von Menschen durch zwang freie Mittel in eine gemeinsame Richtung bewegt. Andererseits bezeichnet es Menschen, die Positionen innehaben, in denen Führung von ihnen erwartet wird.⁶ Wunderer dagegen versteht Führung als „Wert-, ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“⁷ Steinle legt die Definition der Führung „als systematisch strukturierten Einflussprozess zur Realisation intendierter Leistungs- Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsorientierte Handlungslenkung, wobei diese Einwirkung sich auf Leistung und Zufriedenheit richtet.“⁸ Nach dem kurzen Einblick über verschiedene Definitionen leite ich den Begriff der Führung als einen wechselseitigen Beeinflussungsprozess ab, der zwischen Führungskraft und Mitarbeitern stattfindet, um ein festgelegtes Ziel mit geeigneten, eigen motivierten Mitteln unter wechselnden Rahmenbedingungen zu erreichen. Die Abgrenzung zu anderen Begriffen wie Management und Leitung sind fließend und werden häufig als synonym verwendet.

3. Aufgaben einer Führungskraft

Aufgaben, die eine Führungskraft erfüllen muss, Anforderungen, denen sie gerecht werden muss, als auch Eigenschaften und Kompetenzen, welche in ihrer Persönlichkeit verankert sein sollen, unterliegen einem ständigen Wandel. Dieser zeigt sich im strukturellen materiellen Bereich und meint die Entwicklung neuer Technologien, Arbeitsstrukturen und Kommunikationsformen. Zudem findet ein Wertewandel statt - Führung und Geführte benötigen angesichts antiquierter Motivationsstrukturen neue Konzepte und Strategien.⁹

Auch Neuberger erkannte dies und leitete daraus Aufgabenfelder einer Führungskraft ab:¹⁰

1. Allgemeine formale Vorgaben mit Inhalten füllen (z.B. Ziele konkretisieren, Entscheidungen treffen, Einzelpläne ausarbeiten)
2. Konkrete Vorkommnisse in allgemeine Schemata einordnen (z.B. Interpretieren, bewerten, als Berufungsinstanz fungieren)
3. In Bewegung setzen oder halten (aktivieren, motivieren, beeinflussen, initiieren)
4. Verbindung herstellen oder halten (koordinieren, informieren, den Zusammenhalt der Gruppe sichern, emotionaler Bezugspunkt sein)
5. Repräsentieren (z.B. Außendarstellung, Symbolisierung, Vertretung)

Einige wichtige personen- und sachorientierte Aufgaben möchte ich im Folgenden näher ausführen und auf Unterschiede, sowie auf Gemeinsamkeiten eingehen.

3.1. Personen orientierte Aufgaben

Personenorientierung bedeutet, dass diese Aufgaben den Fokus auf die Kooperation mit den Mitarbeitern legt. Mitarbeiterorientierte Führung ist der Weg, der im Arbeitsalltag zu gesunden, motivierten Mitarbeitern führt, die ihre Potenziale im beruflichen Umfeld ausschöpfen können.

Lernen, Entwicklung und Fortschritt braucht vor allem eines: Emotionale Beteiligung. Kommunikation, Motivation und Konfliktmanagement sind elementare Aufgaben einer Führungskraft.¹¹

3.1.1 Kommunikation

Ein besonderes Augenmerk wird auf die Kommunikation von Führungskräften gelegt. Als motivierende Schnittstelle zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter sollen adäquate interne Kommunikationsstrukturen aufgebaut, Transparenz geschafft, sowie Potenziale ausgeschöpft werden. Mitarbeiter einbinden, sie spüren lassen, dass nicht nur Arbeitskraft und Leistungswille gefragt sind, sondern auch Wert auf unternehmerisches Denken, Verbesserungsvorschläge und den kritischen Dialog gelegt wird, ist der Anspruch von morgen. Aber auch ein strategisch geplantes und flexibel aufgestelltes Kommunikationskonzept ist elementare Bedingung für einen Prozess, der die interne Kommunikation zum Führungsinstrument werden lässt und die Mitarbeitermotivation stärkt.¹² Doch nicht nur die interne, sondern auch die externe Kommunikation nach außen hat eine nennenswerte Bedeutung. In pädagogischen Organisationen, wie zum Beispiel in sozialen Einrichtungen, findet die externe Kommunikation mit Jugendämtern, Eltern oder Klienten, der Öffentlichkeit und der Presse statt.

Wirtschaftliche Unternehmen dagegen kommunizieren nach außen hauptsächlich mit Kunden, Lieferanten und Handelspartnern auf globaler Ebene, mit einem kommerziellen Aspekt.¹³

Der kommunikationstechnologische Wandel hat vor allem in wirtschaftlichen Unternehmen Einzug gehalten. Nahezu 40 verschiedene Instrumente der persönlichen, schriftlichen und elektronischen Kommunikation stehen den Verantwortlichen in Unternehmen für die Bewältigung des Kommunikationsalltags zur Verfügung. Zum Alltag werden virtuelle Teams und Projektgruppen, sowie Telefonkonferenzen und Netmeetings.¹⁴ Während der technische Stand in sozialen Organisationen nahezu keinen Fortschritt gemacht hat, wird hier nach wie vor Face-to-Face-Kommunikation mit persönlichen Gesprächen, Versammlungen, Meetings und Management-by-walking- around genutzt.

Welche beiden Wege, der stetige Fortschritt, oder auch ein Besinnen der vermeintlich alten Kommunikationskonzepte die wirksamere und Mitarbeiter motivierende Weg ist, bleibt wohl eine individuelle Entscheidung. Zweifelsohne haben beide Unternehmensformen gemeinsam, dass die innerbetriebliche Kommunikation die Basis für eine gute Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist.

3.1.2. Motivation

Unter Motivation versteht man die Antriebskraft und Leistungsbereitschaft von Menschen.¹⁵ „Jeder Mensch hat persönliche Bedürfnisse, deren Art und Ausprägungsgrad von vielen Faktoren abhängig ist. Z.b.: Alter, Ausbildung, persönlicher Werdegang, familiäre, soziale und kulturelle Umgebung. Nicht alle Bedürfnisse sind bewusst. Die individuelle Bedürfnisstruktur kann sich außerdem im Zeitablauf verändern. Maslow bildet die folgende Bedürfnishierarchie:

1. Physiologische Bedürfnisse (Entlohnung zu ihrer Befriedigung)
2. Sicherheitsbedürfnisse ( Arbeit, Familie)
3. Soziale Bedürfnisse (Kollegen, Freunde)
4. Individualbedürfnisse (Wertschätzung, Prestige, Anerkennung)
5. Selbstverwirklichung ( Einfluss, Mitbestimmung, Interesse)

[...]

¹ Vgl. Sausele, Ines (2004) Leiten lernen. Führungskräfte in pädagogisch sozialen Einrichtungen, S.41

² Vgl. Kotte, John P. (1989) Erfolgsfaktor Führung, S.23

³ Vgl. Dillerup, Ralf/Stoi, Roman (2013) Unternehmensführung, S.442f.

⁴ Vgl. Seliger, Ruth (2013) Dschungelbuch der Führung S.18f

⁵ Neuberger, Oswald (1990) Führen und geführt werden S.2

⁶ Vgl. Kotter (1989), S.29

⁷ Vgl. Wunderer, Rolf (2011) S.4

⁸ Steinle, Claus (1978) Führung: Grundlagen, Prozesse und Modelle der Fürhung in Unternehmen S.27

⁹ Vgl. Wiswede, Günther (1990) Führungsforschung im Wandel S.1f.

¹⁰ Vgl. Neuberger, Oswald (1977) Organisation und Führung S.83

¹¹ Vgl. Wunderer (2011) S.134

¹² Vgl. Montua, Andrea (2016) Artikel Mitarbeiterkommunikation als strategisches Instrument

¹³ Vgl. Dillerup/ Stoi (2013) S.766

¹⁴. Vgl. Montua, Andrea (2016)

¹⁵ Vgl. Laske, Stefan et. al. (2006) Organisation und Führung S.158