Vorgehensmodell zur Einführung von Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Merkmale von Gruppen
2.2 Merkmale von Arbeitsgruppen
2.3 Formen der Gruppen- und Teamarbeit
2.3.1 Qualitätszirkel und Projektgruppen
2.3.2 Teilautonome Arbeitsgruppen
2.3.3 Fertigungsteams und klassische Arbeitsgruppen
2.4 Vor- und Nachteile von Gruppen- und Teamarbeit
2.5 Optimierung von Gruppen

3 Vorgehensmodell zur Einführung von Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen

4 Gruppenarbeit in einer digital vernetzten Arbeitsumgebung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Gruppen und Gruppenarbeit werden in Organisationen immer wichtiger.“^[1] Bereits im Zeitraum von 1995 bis 1999 hat sich der Anteil der Unternehmen, die teilautonome Gruppenarbeit eingeführt haben, in der Investitionsgüterindustrie auf 64% verdoppelt. Selbiges lässt sich in den Fortune 1000 Betrieben in den USA feststellen. Waren es im Jahr 1987 nur 27% der Unternehmen, so stieg die Zahl auf 78% im Jahr 1996 an und die Tendenz ist stetig steigend.^[2]

Nerdinger konnte hierfür verschiedene Gründe ausmachen. Zum einen „erhoffen sich die Verantwortlichen in Organisationen von Gruppen bessere Leistungen als von Einzelnen, […] zum anderen erfüllen Gruppen wichtige Funktionen in Unternehmen.“^[3] Hier sind vor allem die Koordinations-, die Repräsentations- und die Verantwortungsfunktion zu nennen. So finden sich in Unternehmen häufig Projektgruppen zusammen, die aus Repräsentanten aller relevanten Interessengruppen bestehen, um entweder die Zusammenarbeit verschiedener Bereiche zu koordinieren oder bei schweren Entscheidungen die Verantwortung gemeinsam zu tragen. Des Weiteren wird es in einer immer komplexer werdenden Welt wichtig, das Wissen und die Fähigkeiten von Spezialisten in Gruppen zusammen zu führen, um auch die komplexesten Probleme lösen zu können.^[4]

So passiert es nicht selten, dass Menschen aus verschiedensten Ländern, mit unterschiedlichen Kulturen an verschiedenen Standorten gemeinsam an einem Problem arbeiten. Bedingt durch die Megatrends Globalisierung und Digitalisierung ergeben sich also auch für die Einführung von Gruppenarbeit neue Herausforderungen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Skizzierung eines Vorgehensmodells zur Einführung von Gruppen- und Teamarbeit in einem Unternehmen, in dem bisher vor allem Einzelarbeitsplätze favorisiert worden sind. Es soll weiterhin aufgezeigt werden, was es zu berücksichtigen gilt, um diesen Prozess so reibungslos wie möglich zu gestalten. Ferner soll festgestellt werden inwieweit sich die Industrie 4.0 auf die Einführung von Gruppenarbeit auswirkt und welche Herausforderungen hiermit einhergehen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird ein erster Überblick über das Thema „Gruppen- und Teamarbeit“ sowie seine Relevanz verdeutlicht. Im zweiten Teil dieser Arbeit werden dann die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu zählen einerseits die Merkmale von Gruppen und Arbeitsgruppen sowie die verschiedenen Formen von Gruppen- und Teamarbeit. Darüber hinaus werden die Vor- und Nachteile verdeutlicht und Optimierungsmöglichkeiten aufgezeigt. Im dritten Teil dieser Arbeit wird schließlich ein Vorgehensmodell zur Einführung von Gruppen- und Teamarbeit skizziert. Mit Kapitel vier folgt dann der Ausblick auf die Herausforderungen an die Gruppen- und Teamarbeit in einer digital vernetzten Arbeitsumgebung, bedingt durch die Industrie 4.0. Im fünften und letzten Kapitel folgt abschließend das Fazit des Autors.

2 Theoretische Grundlagen

Um Gruppen- und Teamarbeit besser verstehen zu können, ist es ratsam sich vorher mit dem Begriff der Gruppe bzw. des Teams und seinen Eigenschaften auseinander zu setzen. Vor allem im Hinblick auf die Industrie 4.0 ist es wichtig zu begreifen wie Gruppen funktionieren und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit sie überhaupt funktionieren kann. Da die Merkmale von Gruppen mit denen des Teams übereinstimmen, ist eine logische begriffliche Unterscheidung beider Begriffe kaum möglich, daher werden diese Begriffe im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet.^[5]

2.1 Merkmale von Gruppen

Da es bis dato keine allgemein akzeptierte Definition der „Gruppe“ gibt, beschränkt man sich meist auf die Aufzählung der wesentlichen Merkmale, die erfüllt sein müssen, um von einer Gruppe sprechen zu können.^[6]

Laut Rosenstiel und Nerdinger ist eine Gruppe definiert, als „eine Mehrzahl von Personen, die über längere Zeit in direktem Kontakt stehen, wobei sich Rollen ausdifferenzieren, gemeinsame Normen entwickelt werden und Kohäsion, d.h. ein Wir-Gefühl, besteht.“^[7] Im Folgenden werden nun die einzelnen Merkmale genauer betrachtet.

Um von einer Gruppe sprechen zu können, ist natürlich eine Mehrzahl von Personen die Grundvoraussetzung. Schwieriger wird es, wenn man den Versuch unternimmt die Frage zu beantworten, ab wie viel, bzw. bis wie viel Personen man von einer Gruppe sprechen kann. Eine Untergrenze von drei Personen hat sich in diesem Kontext als sinnvoll erwiesen, da man ab dieser Gruppengröße erstmals Gruppenphänomene wie beispielsweise Koalitionen und Mehrheitsbildungen beobachten kann. Die Definition der Obergrenze ist dem gegenüber deutlich schwieriger. Laut Schulte-Zurhausen wird dieses Problem in der Praxis dadurch behoben, dass man sich die Leistungsspanne genauer anschaut, also die Anzahl der Personen betrachtet, die einer Person unterstellt sind, was jedoch stark von deren Tätigkeit abhängig ist. So sind die Gruppengrößen in der Produktion beispielsweise größer, als in Abteilungen, in denen Kreativarbeit geleistet wird.^[8] Brandstätter und Brodbeck haben festgestellt, dass sich in Problemlöse- und Entscheidungsgruppen einen Anzahl von fünf Personen als ideal herausgestellt hat.^[9] „Fünf Personen finden noch relativ leicht Kompromissen zwischen den verschiedenen Meinungen. Da aufgrund der überschaubaren Größe alle Mitglieder die Möglichkeit haben, sich an der Diskussion zu beteiligen, ist auch die Zufriedenheit relativ groß und das Gesamtergebnis wird in der Regel von allen Beteiligten mitgetragen.“^[10]

Eine Gruppe durchläuft bei seiner Entwicklung verschiedene Phasen. Für diesen Prozess ist eine längere Zeit nötig. Häufig wird zwischen den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing unterschieden.^[11] Unter Forming versteht man eine Phase des Kennenlernens und sich Abtastens. In der Phase Storming kommt es zur Klärung der Macht- und Statusfrage, was als sehr belastend wahrgenommen werden kann. Wenn diese Fragen geklärt sind, kommt es in der Phase Norming zur Entwicklung von Gruppennormen und eines Teamgeists. In der vierten Phase Performing kann die Gruppe nun ihren eigentlichen Aufgaben nachgehen.^[12] „Diese Phasen werden nicht immer und von jeder Gruppe durchlaufen, zudem dauert der dafür notwendige Prozess jeweils unterschiedlich lange. In jedem Fall benötigt aber eine Gruppe eine gewisse Zeit, um überhaupt arbeitsfähig zu werden.“^[13]

Weiterhin spricht man erst dann von einer Gruppe, wenn zwischen seinen Mitgliedern direkter Kontakt möglich ist. Die Anzahl der Kontakte zu Gruppenmitgliedern ist üblicherweise höher, als zu außenstehenden Personen.^[14] Besonders in der Phase Storming ist direkter Kontakt wichtig, um die Machtfrage innerhalb der Gruppe klären zu können. Ferner steigt mit zunehmendem Kontakt ebenfalls die Sympathie.^[15]

Damit Gruppen funktionieren können, sollten sich die Rollen der einzelnen Gruppenmitgliedern wechselseitig ergänzen. Als Rolle wird in diesem Kontext die Summe der Erwartungen an das Verhalten der Person in relevanten Situationen verstanden.^[16] In Bezug auf die Rollendifferenzierung unterscheidet man zwischen der vertikalen Dimension, in der es um Macht innerhalb der Gruppe geht, und der horizontalen Dimension, in der es um die Rollen der geführten Gruppenmitgliedern geht. Hier unterscheidet man beispielsweise zwischen Spezialisten, Außenseitern, Mitläufern, etc.^[17]

Unter Normen werden Regeln für Verhaltensweisen in bestimmten Situationen verstanden, die gewisse Funktionen erfüllen. Sie bieten Orientierung bezüglich des Verhaltens und helfen bei der Selektion einer sinnvollen Verhaltens-möglichkeit. Sie helfen bei der Stabilisierung und Koordination von Verhalten und ermöglichen eine Prognose darüber, wie Gruppenmitglieder in bestimmten Situationen reagieren werden.^[18] Ein Abweichen von der Norm ist für die Gruppe schädlich und wird zumeist sanktioniert, was besonders relevant für Neueintritte in eine Gruppe und Ursache von Mobbing sein kann.^[19]

„Fühlen sich Mitglieder in ihrer Gruppe wohl und identifizieren sie sich mit der Gruppe, dann sprechen sie voneinander als „Wir“. Dieses „Wir-Gefühl“ wird auch als Gruppenkohäsion bezeichnet und als Ausmaß wechselseitiger positiver Gefühle definiert.“^[20] Ein solcher Zustand gilt in den meisten Fällen als erstrebenswert und ist von gewissen Faktoren abhängig. Zu diesen Faktoren zählen die Motive der Gruppenmitglieder, Anreize und Erwartungen sowie dem Vergleichsniveau der Mitglieder zu vorherigen Projektgruppen.^[21]

2.2 Merkmale von Arbeitsgruppen

Die in 2.1 genannten Merkmale sind typisch für jede Gruppenart. Über diese allgemeinen Merkmale hinaus, gelten für Arbeitsgruppen weitere Merkmale. Klassischerweise haben Arbeitsgruppen gewisse Aufgaben, die es zu bewältigen gilt und für die sie verantwortlich sind. Diese Aufgaben, unabhängig vom Ergebnis, tragen im Kontext der Organisation zu dessen Zielerreichung bei. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich bei dem Ergebnis um eine Dienstleistung, ein Produkt oder eine Entscheidung handelt.^[22] Ähnlich wie eine Gruppe lässt sich Gruppenarbeit definieren, als „eine Arbeitsform, bei der mehrere Personen über eine gewisse Zeit, nach bestimmten Regeln und Normen eine aus mehreren Teilaufgaben bestehende Arbeitsaufgabe bearbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, diese dabei unmittelbar zusammenarbeiten und sich als Gruppe fühlen.“^[23]

Ziel der Gruppenarbeit ist das Übertreffen der quantitativen und qualitativen Leistung, die durch Summieren der Individualleistungen zustande kommen würde. Dies gelingt primär, indem individuelle Fähigkeiten koordiniert werden. Die Gruppenleistung, ihre Effizienz und die Gruppenzufriedenheit werden überwiegend durch die Arbeitsorganisation und -technik sowie das Führungsverhalten und die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse beeinflusst.^[24]

2.3 Formen der Gruppen- und Teamarbeit

Möchte man nun die einzelnen Formen der Gruppen- und Teamarbeit genauer betrachten, wird man feststellen, dass in der Praxis die verschiedensten Modelle angewendet werden. Daher sollen im Folgenden die wesentlichen Formen der Gruppen- und Teamarbeit fokussiert werden. Diese lassen sich danach unterscheiden, ob sie in die reguläre Arbeitsorganisation integriert sind und eine tägliche Zusammenarbeit stattfindet wie es beispielsweise bei klassischen Arbeitsgruppen, Fertigungsteams und teilautonomen Arbeitsgruppen der Fall ist. Diese lassen sich wiederum nach ihrem Handlungsspielraum, respektive Entscheidungskompetenzen und Kooperationsanforderungen, unterscheiden. Arbeitsgruppen, die nicht regulär integriert sind und die Organisationsstruktur temporär ergänzen, bzw. die Mitglieder nur zeitweise zusammenarbeiten, sind beispielsweise Qualitätszirkel und Projektteams.^[25] Auf Projektgruppen kann man in den verschiedensten Unternehmensbereichen stoßen, wohingegen die übrigen Formen eher typisch für den Bereich der Produktion sind.^[26]

2.3.1 Qualitätszirkel und Projektgruppen

Als Qualitätszirkel bezeichnet man zumeist kleine Gruppen, deren Mitglieder eher in der unteren Hierarchieebene zu finden sind. Die Treffen sind freiwilliger Natur und dienen dem Zweck der individuellen Problemlösung. Die Mitglieder haben hier die Möglichkeit ihre Probleme aus ihren Abteilungen in dem Qualitätszirkel anzusprechen und gemeinsam mit der Gruppe Lösungen auszuarbeiten. Diese Treffen sind zwar regelmäßig aber nicht allzu häufig und auch nicht von langer Dauer, da sie neben der eigentlichen Arbeit stattfinden. Hauptproblem der Qualitätszirkel ist ihre mangelnde Entscheidungskompetenz. Zwar können Lösungsvorschläge ausgearbeitet werden, diese können aber erst nach Rücksprache mit den zuständigen Führungskräften implementiert werden. Qualitätszirkel können also dann besonders erfolgreich arbeiten, wenn sie von der Organisation auch wirklich an der Problemlösung beteiligt werden und einen gewissen Einfluss bekommen.^[27] Bei der Einführung von Qualitätszirkeln kann gerade diese Entscheidungs-, bzw. Mitbestimmungskompetenz zu Problemen mit dem direkt übergeordnetem Management führen. Je zentraler die Entscheidungskompetenz in einem Unternehmen, desto schwieriger wird es für Qualitätszirkel. Wesentliche Vorteile von Qualitätszirkeln sind motivationale und soziale Effekte. Zu diesen gehören beispielsweise eine Verbesserung der Zusammenarbeit und der Arbeitsbedingungen. Ökonomische Effekte wie ein Qualitäts- und Produktionsanstieg sind eher gering. Dennoch sind Qualitätszirkel ein geeignetes Mittel bei Veränderungsprozessen, da sie eine Art Eisbrecherfunktion haben.^[28]

Im Gegensatz zu den Qualitätszirkeln, deren Mitgliedschaft freiwillig ist, sind bei Projektgruppen die Mitglieder aufgrund ihrer Kompetenz oder nach ihren Fähigkeiten benannt worden. Solche Gruppen werden häufig ins Leben gerufen, wenn Lösungen für komplexe und bereichsübergreifende Probleme gefunden werden müssen.^[29] Frese hat diese Gruppenform nochmal in vier weitere Typen unterteilt, abhängig von dem Grad der „organisatorischen Verselbstständigung des Projektziels.“^[30] Er unterscheidet zwischen Stabs-Projektorganisationen, bei denen die Projektkoordination von einem Stab ausgeht und Matrix-Projektorganisationen, deren Leitungssystem nach Kompetenzen aufgeteilt ist. In beiden Projektgruppen bleiben die Mitarbeiter in ihren Abteilungen, was bei der Projektorganisation, als dritte Variante nicht mehr der Fall ist. Hier werden Mitarbeiter für die Dauer des Projekts freigestellt. Als vierte Variante nennt Frese die Schaffung projektorientierter Teilbereiche. Bei dieser Form werden Fachbereiche aufgegliedert und Projekten zugeordnet.^[31]

2.3.2 Teilautonome Arbeitsgruppen

Merkmale teilautonomer Arbeitsgruppen, die üblicherweise aus einer geringen Anzahl an Mitarbeiter bestehen, sind die eigenverantwortliche Bearbeitung einer gemeinsamen Aufgabe, beziehungsweise die Verantwortung über ein Produkt oder eine Dienstleistung.^[32] Diese Form der Gruppenarbeit kann einerseits eine selbstständige Planung, Steuerung und Kontrolle und andererseits die eigenständige Regulation von Arbeitsverteilung und Arbeitszeiten beinhalten. Um hier eine hohe Produktivität gewährleisten zu können, ist eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeiter erforderlich.^[33]

2.3.3 Fertigungsteams und klassische Arbeitsgruppen

Als klassische Arbeitsgruppen werden solche Gruppen verstanden, die zwar gemeinsame Aufgaben und Ziele verfolgen und in der eine Gruppenkohäsion herrscht, alle weiteren Faktoren aber von der Führungskraft oder externen Funktionsbereichen übernommen werden. So ist die Führungskraft allein für die Arbeitseinteilung, Personalplanung, Feinsteuerung und die Kontrolle zuständig. Eine Qualitätssicherung und Instandhaltung erfolgt dann aber schon wieder durch andere Bereiche. Somit beschränkt sich die Leistung der Gruppe auf die Durchführung einer Aufgabe, wobei die Durchführung stark arbeitsteilig geschieht.^[34]

Im Vergleich zu klassischen Arbeitsgruppen sollen in Fertigungsteams die Standards kontinuierlich durch die Gruppenmitglieder weiterentwickelt werden. Hierfür ist es notwendig, dass die Gruppenmitglieder Verbesserungsvorschläge machen können, deren Umsetzung auch realisierbar ist. Die Gruppengröße liegt bei ca. 10 Personen. Jede Person soll in der Lage sein an mindestens drei Arbeitsstationen arbeiten zu können. Somit verfügt der Vorgesetzte über eine gewisse personelle Flexibilität. Neben der Einteilung der Gruppenmitglieder kann der Vorgesetzte weitere Verantwortlichkeiten zugesprochen bekommen. Hierzu zählen beispielsweise die Ausbildung der Gruppenmitglieder und deren Lohneinstufung sowie die Prozessgestaltung und eine permanente Überwachung und Verbesserung der Arbeitsstandards.^[35]

[...]

^[1] Nerdinger, F. W. (2014): S. 104. & vgl. Kozlowski, S. W. J., Bell, B. (2013): S. 412ff.

^[2] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 875ff.

^[3] Nerdinger, F. W. (2014): S. 104.

^[4] Vgl. Fisch, R. et al. (2001) & vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 104.

^[5] Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 104.

^[6] Vgl. Antoni, C., Bungard, W. (2004): S. 129ff.

^[7] von Rosenstiel, L. & Nerdinger, F. W. (2011).

^[8] Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (2010).

^[9] Vgl. Brandstätte, H., Brodbeck, F. (2004): S. 383ff.

^[10] Nerdinger, F.W. (2014): S. 104f.

^[11] Vgl. Tuckman, I. W. (1965): S. 384ff & vgl. Simon, P. (2003): S. 35ff.

^[12] Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 105.

^[13] Nerdinger, F. W. (2014): S. 105.

^[14] Vgl. Witte, E. H., Radelt, E. (1989): S. 463ff.

^[15] Vgl. von Rosenstiel, L. & Nerdinger, F. W. (2011) & vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 105f.

^[16] Vgl. Sluss, D. M., van Dick, R., Thompson, B. S. (2011): S. 505ff.

^[17] Vgl. von Rosenstiel, L. (2007): S. 387ff.

^[18] Vgl. Fischer, L., Wiswede, G. (2009).

^[19] Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 106f.

^[20] Nerdinger, F. W. (2014): S. 106f.

^[21] Vgl. von Rosenstiel, L. & Nerdinger, F. W. (2011).

^[22] Vgl. Brodbeck, F. C., Guillaume, Y. R. F. (2010): S. 215ff.

^[23] Antoni, C. (1994).

^[24] Vgl. Heeg, F. J., Münch, J. (1993) & vgl. Ulich, E. (2011): S. 225 ff.

^[25] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 877f.

^[26] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 879f.

^[27] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 877f.

^[28] Vgl. Schaper, N. (2014): S. 399f.

^[29] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 877f.

^[30] Vgl. Frese, M. (1980): S. 1960. & Antoni, C. (2007): S. 877.

^[31] Vgl. Frese, M. (1980): S. 1960ff. & vgl. Antoni, C. (2007): S. 877.

^[32] Vgl. Alioth, A. (1980) & vgl. Rohmert, W., Weg, F. J. (1976).

^[33] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 877f.

^[34] Vgl. Goodman, P. S., Devadas, R., Hughson, T. L. G. (1988): S. 295ff.

^[35] Vgl. Antoni, C. (2007): S. 877f.