Anforderungen an die 5-Forces nach Porter im Rahmen der Umweltanalyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Fragestellung
1.2. Ziel und Gang der Arbeit

2. Porters 5-Forces Modell
2.1. Grundlagen
2.2. Ziel der 5-Forces
2.3. Instrumente der 5-Forces
2.3.1. Rivalität unter den Wettbewerbern
2.3.2. Verhandlungsstärke der Lieferanten
2.3.3. Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.3.4. Bedrohung durch neue Konkurrenten
2.3.5. Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
2.4. Grenzen/ Problembereich der 5-Forces

3. Theorie-Praxis-Reflexion am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG
3.1. Unternehmensprofil der Deutschen Lufthansa AG
3.2. Anwendung der 5-Forces auf die Deutsche Lufthansa AG

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf entscheidenden Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 2: Markteintrittsbarrieren einer Branche

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Fragestellung

Besonders für die Gründung eines Unternehmens ist die Formulierung einer Unternehmensstrategie von enormer Wichtigkeit. Grundlage für die Formulierung der Strategie ist die Analyse des Umfeldes bzw. der Branche, in der das Unternehmen agiert. Michael Eugene Porter stellte im Jahre 1979 das Modell der „Five-Forces“ vor. Mithilfe dieser Strukturanalyse lassen sich folgende Fragestellungen beantworten¹:

- Wie wird sich eine Branche in den nächsten Jahren entwickeln?
- Wie verhalten sich Konkurrenten innerhalb der Branche und wie werden sie vorgehen?
- Wie können Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleiben?

1.2. Ziel und Gang der Arbeit

Ziel der Arbeit ist die Vorstellung von Porters Modell der Five-Forces sowie die Vor- stellung einer Umsetzung der Theorie des Modells in die Praxis. Die Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Im ersten Teil wird das Five-Forces-Modell vorgestellt. Insbesondere wird auf die einzelnen Instrumente und die Problembereiche des Modells eingegangen. Der zweite Abschnitt enthält einen Praxistransfer der Branchenanalyse nach Porter. Die Five-Forces werden auf die Deutsche Lufthansa AG angewendet. Abschließend folgt in Kapitel drei ein Resümee.

2. Porters 5-Forces Modell

2.1. Grundlagen

Es gibt starke Unterschiede im Hinblick auf die Attraktivität verschiedener Branchen².³ In manchen Branchen fällt es Unternehmen deutlich leichter hohe Gewinne zu erzielen als in Anderen.⁴ Um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können, muss ein Unternehmen die Struktur der Branche, in der es agiert, analysieren.⁵

Michael E. Porter, Professor und Leiter des Institutes for Strategy and Competitiveness an der Harvard Business School, beschäftigt sich seit 1975 mit Wettbewerbsanalysen.⁶ Im Jahre 1979⁷ stellte er sein Five-Forces Modell vor, mit dem die Struktur nahezu jeder Branche analysiert werden kann.⁸ Das Modell betrachtet die folgenden fünf Kräfte, anhand welcher sich die Wettbewerbsintensität und das Gewinnpotential bzw. die Ertragsraten in der Branche bestimmen lassen⁹:

1. Rivalität unter den Wettbewerbern
2. Verhandlungsstärke der Lieferanten
3. Verhandlungsmacht der Abnehmer
4. Bedrohung durch neue Konkurrenten
5. Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste

Alle Faktoren werden nicht nur einzeln, sondern auch im Verhältnis zueinander, untersucht.¹⁰ Dies ermöglicht eine ganzheitliche Sicht auf das aktuelle und das zukünftige potentielle Marktumfeld.¹¹

Das Zusammenspiel der Kräfte verdeutlicht die Abbildung 1.

Abbildung 1: Die fünf entscheidenden Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Porter, M., Wettbewerbsvorteile, 2010, S.29

Je höher die durch diese Faktoren verursachte Wettbewerbsintensität ausfällt, desto ge- ringer sind die durchschnittliche Ertragsrate und das durchschnittliche Gewinnpotential der Branche.¹² Die Kräfte beeinflussen die Intensität jedoch nicht im gleichen Maße. Ausschlaggebend ist der jeweils stärkste Faktor, dessen Bedeutung sich in Abhängigkeit der jeweiligen Branche verändern kann.¹³ Eine erheblich nachteilige Kraft kann ausrei- chen, um die Attraktivität der Branche insgesamt zu beeinträchtigen.¹⁴ Zusätzlich stehen die Kräfte unter dem Einfluss von technologischen Veränderungen, staatlichen und auf- sichtsbehördlichen Maßnahmen und dem Wachstum sowie der Sprunghaftigkeit der Nachfrage.¹⁵ Wenn die Ertragsrate in einer Branche über der Rate des freien Wettbe- werbs liegt, wird der Zufluss von Kapital in die entsprechende Branche stimuliert.¹⁶ Dies kann entweder durch neue Anbieter oder durch zusätzliche Investoren, die das Kapital der bestehenden Anbieter erhöhen, geschehen.¹⁷

Nachfolgend wird das Modell detailliert beschrieben.

2.2. Ziel der 5-Forces

Das Ziel der Five-Forces ist die strukturellen Merkmale einer Branche zu analysieren.¹⁸ Anhand der Ergebnisse dieser Analyse können Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie entwickeln. Mit der richtigen Strategie ist ein Unternehmen imstande die Branchen- struktur zu gestalten.¹⁹ Dies kann die Attraktivität der kompletten Branche zum Besse- ren oder zum Schlechteren verändern.²⁰ Außerdem lässt sich eine Position im Markt finden, in der sich ein Unternehmen am effektivsten gegen die Wettbewerbskräfte schützen bzw. sie sogar zu seinen Gunsten beeinflussen kann.²¹ Porter spricht von einer attraktiven Branchenstruktur, wenn die Branche ein gutes Gewinnpotential bietet.²² Je höher das Gewinnpotential einer Branche ist, desto attraktiver ist diese für Investoren und neue Anbieter.²³

2.3. Instrumente der 5-Forces

2.3.1. Rivalität unter den Wettbewerbern

Die Unternehmen des Marktes stehen im ständigen Wettbewerb um Marktanteile und Marktposition.²⁴ Rivalitäten entstehen, weil Wettbewerber Möglichkeit sehen bzw. sich dazu gedrängt fühlen ihre Position im Markt zu verbessern.²⁵ Die Rivalität äußert sich in Form von aggressiven Taktiken wie Preiswettbewerb, Werbeschlachten beziehungs- weise der Einführung modifizierter Produkte oder kostenlosen Service- und Garantie- leistungen.²⁶ Daraus folgen geringere Erträge und die Attraktivität und Rentabilität der Branche wird negativ beeinflusst.

Der Grad der Rivalität unter den Wettbewerbern wird im Wesentlichen von folgenden Faktoren bestimmt:

Anzahl und Art der Wettbewerber

Eine hohe Zahl von Anbietern der gleichen Größe ist ein Indiz für eine hohe Rivalität innerhalb einer Branche.²⁷ Sind die Anbieter homogen, herrscht keine allzu starke Wettbewerbsintensität, da das Prinzip der „Waffengleichheit“ gegeben ist.²⁸ Gibt es viele heterogene Konkurrenten ist dies ein Indiz für einen starken Wettbewerb.²⁹

Wachstum der Branche

In stagnierenden bzw. leicht wachsenden Branchen ist der Verteilungskampf um Marktanteile intensiver als bei stark wachsenden, in denen Unternehmen expandieren können, ohne mit den Konkurrenten in Konflikt treten zu müssen.³⁰

Produktdifferenzierung

Beruht die Kaufentscheidung hauptsächlich auf dem Preis eines Produktes, wird die Rivalität der Branche besonders hoch sein.³¹ Mit Hilfe von Produktdifferenzierung können Unternehmen sich eine relativ preisunelastische Nachfrage schaffen.³²

Austrittsbarrieren

Marktaustrittsbarrieren sind ökonomische, strategische und emotionale Faktoren, die bewirken, dass Unternehmen weiterhin tätig bleiben, obwohl sie negative Ergebnisse erzielen.³³ In Branchen mit speziellen Anlagegütern, Patenten und langfristigen vertraglichen Bindungen sind die Austrittsbarrieren besonders hoch, da sich die Güter und Verträge nicht ohne erheblichen Verlust verkaufen oder kündigen lassen.³⁴ Synergien, die bei einem Marktaustritt wegfallen würden, stellen ebenfalls hohe Austrittsbarrieren dar.³⁵ Dies wirkt sich negativ auf die Rentabilität der Branche aus und zwingt die Unternehmen zum Abbau von Überschusskapazitäten.³⁶

Kapazitätsauslastungen

Anbieter mit einem hohen Fixkostenanteil sind gezwungen ihre Kapazitäten möglichst stark auszulasten.³⁷ So entstehen Überschusskapazitäten, welche wiederum zum Preis- kampf innerhalb der Branche führen. Entscheidend ist jedoch nicht der Anteil der Fix- kosten an den Gesamtkosten, sondern das Verhältnis der Fixkosten zum hinzugefügten Mehrwert.³⁸

2.3.2. Verhandlungsstärke der Lieferanten

Je höher die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist, desto stärker ist die Wettbe- werbsintensität der Branche.³⁹ Lieferanten können ihre Verhandlungsstärke ausspielen und den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen⁴⁰. Dies ist möglich, indem sie einen Großteil der Gewinne für sich abzweigen oder damit drohen, die Qualität ihrer Produkte zu senken.⁴¹

Große Lieferanten, die die Zulieferung einer Branche dominieren, haben eine hohe Ver- handlungsmacht gegenüber ihren Kunden.⁴² Selbst die Macht einflussreicher Lieferan- ten kann jedoch gehemmt werden, wenn diese mit Substitutionsprodukten im Wettbe- werb stehen.⁴³

Ist die Branche als Kunde für die Lieferanten von geringer Bedeutung, da sie ihre Produkte an mehrere unterschiedliche Branchen verkaufen, sind Lieferanten besonders verhandlungsstark.⁴⁴ Um den Druck auf die Lieferanten zu erhöhen, sind Abnehmer bemüht ihre Nachfrage durch Konzentration oder Kooperation zu bündeln.⁴⁵

Ist die Qualität des Produktes des Lieferanten von entscheidender Bedeutung für die Qualität des Endproduktes, wird der Lieferant vereinfacht Preiserhöhungen durchsetzen können.⁴⁶

Gelingt es einem Lieferanten sein Produkt so zu differenzieren, dass ein Wechsel auf ein anderes Produkt erhöhte Umstellungskosten für den Kunden bedeutet, ist seine Verhandlungsmacht sehr groß.⁴⁷

Falls ein Lieferant es schafft dem Kunden glaubwürdig mit Vorwärtsintegration zu dro- hen, das heißt, dass er selbst in den Märkten der Abnehmer als Konkurrent auftritt, las- sen sich leicht Preiserhöhungen durchsetzen.⁴⁸ Laut Porter können die eigenen Mitarbei- ter auch als Lieferanten betrachtet werden. Sie verfügen je nach Branche über eine be- trächtliche Macht.⁴⁹ Mögliche Gewinne können durch erreichte Lohnerhöhungen deut- lich geschmälert werden.⁵⁰

2.3.3. Verhandlungsmacht der Abnehmer

Eine wichtige strategische Entscheidung eines Unternehmens ist die Auswahl der Ab- nehmergruppe.⁵¹ Wenn es den Abnehmern⁵² gelingt ihre Nachfragemacht zu erhöhen, führt dies zu einer Steigung der Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche.⁵³ Selten sind alle Abnehmer, an die ein Unternehmen verkauft, gleich mächtig.⁵⁴ Großkunden, die für einen Großteil des Umsatzes verantwortlich sind, haben eine höhere Käufer- macht als relativ kleine, zersplitterte Abnehmer.⁵⁵ Sie können die Rentabilität einer Branche beeinträchtigen, indem sie niedrige Preise, höhere Qualität und vermehrten Service verlangen.⁵⁶ Ein mögliches Instrument zur Durchsetzung kann die Androhung von Nachfrageboykotten sein.⁵⁷

Die Bedingungen, die den Abnehmern Macht verleihen, sind meist Spiegelbilder jener Bedingungen, die die Macht von Lieferanten begründen.⁵⁸

Da Unternehmen, die hohe Fixkosten haben, auf eine optimale Kapazitätsauslastung angewiesen sind,⁵⁹ können Abnehmer sie ausnutzen und die Preise drücken.⁶⁰

[...]

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¹ Vgl. Kerth K., Asum H. ,Stich V., Die Besten Strategietools in der Praxis, 2015, S.166.

² Unter dem Begriff Branche ist eine Gruppe von Unternehmen zu verstehen, deren Produkte oder Dienstleistungen sich nahezu substituieren können. Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999 S.35.

³ Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P., Strategisches Management 2015 S. 71.

⁴ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999 S.33.

⁵ Vgl. Kerth K., Asum H. Stich V., Die Besten Strategietools in der Praxis, 2015, S.166.

⁶ Vgl. Eschenbach R., Eschenbach S., Kunsch H., Strategische Konzepte, 2003, S.2013f..

⁷ Vgl. Porter, Michael E., Harvard Business manager, 2008, S. 20.

⁸ Vgl. Schawel C., Billing F., Top 100 Managementtools, 2004, S.88.

⁹ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999 S.33.

¹⁰ Vgl. Macharzina K., Wolf J. Unternehmensführung, 2012 S. 315.

¹¹ Vgl. Schawel C., Billing F., Top 100 Managementtools, 2004, S.88; Vgl. Kerth K., Asum H. Stich V., Die Besten Strategietools in der Praxis, 2015, S.167.

¹² Vgl. Homburg C., Marketingmanagement, 2014, S.233.

¹³ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 301.

¹⁴ Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P. Strategisches Management 2015 S. 79.

¹⁵ Vgl. Herrmann A., Huber F., Produktmanagement, 2009, S. 55.

¹⁶ Vgl. Porter M. E. Wettbewerbsstrategie, 1999 S.35.

¹⁷ Vgl. Porter M. E. Wettbewerbsstrategie, 1999 S.35.

¹⁸ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 300.

¹⁹ Vgl. Porter M.E. Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 31.

²⁰ Vgl. Porter M.E. Wettbewerbsvorteile, 2010, S. 31.

²¹ Vgl. Porter M. E. Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 34.

²² Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P. Strategisches Management 2015 S. 71.

²³ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 302.

²⁴ Vgl. https://www.fuer-gruender.de/, Zugriff am 12.07.2017

²⁵ Vgl. Porter M. E. Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 50.

²⁶ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 307.

²⁷ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 39.

²⁸ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 39.

²⁹ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 39.

³⁰ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 38.

³¹ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 52.

³² Vgl. Porter M. E,. Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 52.

³³ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 308.

³⁴ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 39.

³⁵ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 39.

³⁶ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 54.

³⁷ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 52.

³⁸ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 51.

³⁹ Vgl. Kotler, P., Keller K. L., Bliemel F., Marketing-Management, 2007, S. 1089.

⁴⁰ Vgl. Porter M. E. Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 61.; Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 42.

⁴¹ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 61.;

⁴² Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P. Strategisches Management 2015 S. 71.

⁴³ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 62.

⁴⁴ Vgl. Macharzina K., Wolf J., Unternehmensführung, 2012, S. 315; Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 62.

⁴⁵ Vgl. Benkenstein M., Uhrich S., Strategisches Management, 2009, S. 34.

⁴⁶ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 62.

⁴⁷ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 62.

⁴⁸ Vgl. Camphausen, B., Strategisches Management 2007, S. 42.

⁴⁹ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 63.

⁵⁰ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 63.

⁵¹ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 63.

⁵² Als Abnehmer sind sowohl Konsumenten als auch andere Unternehmen zu verstehen.

⁵³ Vgl. Herrmann A., Huber F., Produktmanagement, 2009, S. 56.

⁵⁴ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 61.

⁵⁵ Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P. Strategisches Management 2015 S. 71; Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S.62.

⁵⁶ Vgl. Welge M., Al-Laham A., Strategisches Management, 2008, S. 306.

⁵⁷ Vgl. Macharzina K., Wolf J., Unternehmensführung, 2012 S. 315.

⁵⁸ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 61.

⁵⁹ Vgl. Johnson G., Whittington R., Scholes K., Angwin D., Regnér P. Strategisches Management 2015, S. 73; Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S.58.

⁶⁰ Vgl. Porter M. E., Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 58.