Industrie 4.0. Einfluss auf das Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Controlling
2.1 Entstehung
2.2 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.3 Grundlagen des Controllings
2.3.1 Controllingziele
2.3.2 Funktionen
2.4 Strategisches und operatives Controlling
2.4.1 Strategisches Controlling
2.4.2 Operatives Controlling

3. Industrielle Revolutionen
3.1 Begriff und Erklärung
3.2 Industrie 1.0: Die Dampfmaschine
3.3 Industrie 2.0: Das Fließband und die Elektrizität
3.4 Industrie 3.0: Automatisierung durch Computer

4.0 Industrie 4.0
4.1 Definition und Erklärung
4.2 Technologiefelder
4.2.1 Cyber-physische Systeme
4.2.2 Smart Factory
4.2.3 Internet der Dinge und Dienste
4.2.4 Big Data
4.2.5 Cloud Computing
4.3 Dimensionen
4.3.1 Horizontale Integration über Wertschöpfungsnetzwerke
4.3.2 Vertikale Integration über Automatisierungshierarchien
4.3.3 Durchgängigkeit des Engineerings über Wertschöpfungsketten
4.4 Bedeutende Herausforderungen
4.5 Potenzial für Deutschland als Wirtschaftsstandort
4.5.1 Ökonomisches Potenzial
4.5.2 Ökologisches Potenzial
4.5.3 Soziales Potenzial

5.0 Von Industrie 4.0 zu Controlling 4.0
5.1 Analysegrundlagen
5.1.1 Szenario 1: Die selbststeuernde Maschine
5.1.2 Szenario 2: Dienstleistungen auf Datenbasis
5.2 Auswirkungen auf die Hauptprozesse des Controllings
5.2.1 Strategische Planung
5.2.2 Operative Planung und Budgetierung
5.2.3 Forecast
5.2.4 Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung
5.2.5 Management Reporting
5.2.6 Projekt- und Investitionscontrolling
5.2.7 Risikomanagement
5.3 Ergebnis der Analyse
5.4 Kompetenzprofil des Controllers

6.0 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben im Controlling

Abbildung 2: Von Industrie 1.0 bis Industrie 4.0

Abbildung 3: Die Dampfmaschine

Abbildung 4: Fließband Henry Ford

Abbildung 5: Automatisierung durch Computer

Abbildung 6: Die fünf Technologiefelder

Abbildung 7: Industrie 4.0 und die Smart Factory

Abbildung 8: Cloud Computing

Abbildung 9: Horizontales Wertschöpfungsnetzwerk

Abbildung 10: Vertikale Integration über Automatisierungshierarchien

Abbildung 11: Durchgängigkeit des Engineerings über Wertschöpfungsketten

Abbildung 12: Welches sind die größten Herausforderungen zur Umsetzung von Industrie 4.0? (Teilnahme von 278 Unternehmen, vorwiegend aus dem Maschinen- und Anlagebau. Mehrfachnennungen möglich).

Abbildung 13: Controlling-Hauptprozesse des Internationaler Controller Verein

Abbildung 14: Auswirkungen der Industrie 4.0 auf die Controlling-Hauptprozesse

Abbildung 15: Controller-Kompetenzen im Kontext der Industrie 4.0

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Mit dem Fortschreiten der Technologie, bildet sich bei den Menschen die Angst, dass Maschinen ihnen den Job wegnehmen. Wo früher jegliches Handwerk mit Werkzeug und körperlicher Anstrengung hergestellt wurde, können heutzutage hochentwickelte Computer und Roboter diese Arbeit übernehmen. Die Tatsache, dass Maschinen immer effizienter und kostengünstiger werden, beschleunigen diese Entwicklung. Mit steigender Produktivität nimmt auch der Wohlstand der Bevölkerung zu. Die steigende Digitalisierung und Automatisierung wird die Arbeitswelt verändern. Der Begriff Industrie 4.0 hat sich symbolisch für die digitale Revolution im deutschsprachigen Raum eingeordnet.^[1] Mit der Umsetzung von Industrie 4.0 werden enorme volkswirtschaftliche Potenziale hinsichtlich der Erhöhung der Bruttowertschöpfung in Verbindung gebracht. Daher findet das Thema auch von Seiten der Politik Beachtung. Zur Wahrung und Ausweitung der führenden Position des Produktionsstandortes Deutschland, hat die Industrie 4.0 mit der Aufnahme in die „Hightech-Strategien“ Einzug in Industrie und Forschung erhalten.^[2] In der aktuellen Ausgabe der „Hightech-Strategien“ der Bundesrepublik Deutschland sind zehn Zukunftsprojekte vorgesehen. Neben technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen ist die Industrie 4.0 eines dieser Zukunftsprojekte. Das folgende Zitat von der Bundeskanzlerin Angela Merkel zeigt die Bedeutung der Industrie 4.0 für die Zukunft Deutschlands.^[3]

„Das Wirtschaftswachstum in Deutschland kann im Grunde nur durch Innovationen sichergestellt werden, indem wir an den wesentlichen Trends der Weltwirtschaft teilhaben. Hier ist ganz besonders wichtig, dass wir die sogenannte Industrie 4.0-Entwicklung gestalten“^[4]

Durch die zunehmende Konkurrenz aus Asien und Südamerika sind die Industrieunternehmen aus Deutschland mittelfristig in ihrer internationalen Wettbewerbsposition gefährdet. Unternehmen steigern ihre Produktivität, sowie Innovationskraft und die Märkte werden flexibler. Heutzutage müssen sich Unternehmen weiterer Herausforderungen wie bspw. knappere Rohstoffe und steigende Energiepreise stellen. Die Unternehmen brauchen Lösungen um auf diese Herausforderungen zu reagieren.^[5]

Zielsetzung dieser Bachelorarbeit ist es, die neuartigen Auswirkungen der Industrie 4.0 herauszustellen und im Hinblick auf den Beruf des Controllers anzuwenden. Dazu werden die Herausforderungen und Potenziale der Industrie 4.0 erarbeitet. Hinsichtlich der immer größeren Automatisierungsmechaniken stellen sich für den Controlling-Bereich folgende Fragen: Werden sich die Prozesse des Controllers verändern? Falls ja, welche Auswirkungen sind damit in Hinblick auf das Kompetenzprofil des Controllers verbunden? In der vorliegenden Arbeit werden zu Beginn die Grundlagen des Controllings erklärt (Kapitel 2). Daraufhin werden die drei vergangenen industriellen Revolutionen dargestellt (Kapitel 3). Diese können dann im Kontext zur neuartigen Industrie 4.0 gestellt werden. Basis der Überlegungen zur Industrie 4.0 sind die verschiedenen Technologiefelder, ergänzt mit den unterschiedlichen Dimensionen der Wertschöpfungskette (Kapitel 4). Sie umfassen die Neuerungen der Digitalisierung und schaffen eine strukturelle Übersicht. Abschließend werden die Herausforderungen und Potenziale Deutschlands dargestellt. Nachdem die Grundlagen der vierten industriellen Revolution gelegt wurden, werden die Prozesse des Controllings auf Veränderungen im Zusammenhang mit der Industrie 4.0 geprüft. Dabei beschränkt sich die Analyse auf zwei beispielhafte Szenarien, anhand derer die Controlling-Prozesse analysiert werden. Mithilfe der Analyse lassen sich die Veränderungen im Kompetenzprofil des Controllers ermitteln (Kapitel 5).

2. Controlling

Im folgenden Kapitel werden die Grundlagen des Controllings erläutert, um die Auswirkungen von Industrie 4.0 auf das Controlling abschätzen zu können.

2.1 Entstehung

Im Jahre 1778 wurde ein Controller von der damals neugeschaffenen Union der amerikanischen Bundesstaaten bestellt.^[6] Seine Aufgabe war es, dass Gleichgewicht des Budgets zu wahren. Dazu mussten Einnahmen und Ausgaben in angebrachter Weise kontrolliert werden. Darauffolgend haben Unternehmen diese Aufgabenstellung aus der öffentlichen Verwaltung unverändert übernommen. Der Grundgedanke entwickelte sich bei der Unternehmensleitung. Sie hatte Bedarf an verwertbaren zahlenmäßigen Unterlagen, um eine wirksame Kontrolle der Leistungsprozesse zu gewährleisten. Aufgrund ihrer praktischen Nähe wurden oft die Leiter des Rechnungswesens mit dieser Aufgabe betraut. Aus diesem Grund trug der Controller vielfach die Bezeichnungen „Chief Accountant“ oder „Chief Auditor“. Für eine komplette Namensänderung war die Kompetenzerweiterung zu geringfügig. Erst Mitte der 50er Jahre beschäftigte man sich in Deutschland mit dem Thema Controlling. Zu Beginn der 60er Jahre fanden die ersten theoretischen Überlegungen Zugang in die deutschen Unternehmen. Im Rahmen dieser Entwicklung wurden in Deutschland Organisationen und Vereine gegründet. 1969 wurde bspw. die „Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmensführung e.V. Frankfurt“ mit einem Arbeitskreis Controlling gegründet.^[7]

Unternehmen sahen sich neuen Herausforderungen gegenüber. Es bildeten sich immer mehr Großunternehmen, die Folge waren zunehmende interne Kommunikations- und Kontrollprobleme. Aufgrund der technischen Steigerung der Leistungserstellung von Produktionsanlagen war eine höhere Fixkostenintensität für die Einschränkung der unternehmerischen Flexibilität verantwortlich. Des Weiteren waren neue Führungsinstrumente in der Praxis angekommen. Bedingt durch volkswirtschaftliche Turbulenzen entwickelte sich ein erheblicher Anwendungsbedarf. Im Kontext zu diesen Veränderungen erweiterte sich das Aufgabenbündel eines Controllers. Es sind nun nicht mehr nur bereits getätigte Transaktionen nachzuvollziehen, sondern auch Werte die für die Zukunft werden relevant. Basierend auf der Sprache des Rechnungswesens, mussten jetzt auch planungsrechnerische Verfahren, sowie budgetbezogene Daten abgestimmt und ausgewertet werden. Das Rechnungswesen entwickelte sich vom reinen Kontrollinstrument zum Hilfsmittel für die Zukunft. Aufgrund der Neuformierung des Aufgabenfeldes entstand eine Aufwertung des Controllers.^[8]

2.2 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Über die Begriffe Controlling und Controller herrschen seit Bestehen unterschiedliche Definitionen. Das Controlling wird in vielen Fällen immer noch mit der Kontrolle gleichgesetzt und der Controller wird mit dem Kontrolleur verglichen. Eine solche Einordnung ist nicht präzise. Ein Controller hat unter anderem die Aufgabe zu kontrollieren. Dies ist aber nur ein Teil seines Aufgabenfeldes. Die weiteren Funktionen des Controllings werden im Kapitel 2.3.2 beschrieben. Abgeleitet wird das Controlling vom englischen „to control“. Die Übersetzungen hierfür sind „steuern“, „beherrschen“ und „regeln“.^[9]

Für weitere Ausführungen wird eine umfassende Definition des Controllings wie folgt dargestellt.

„Controlling ist die Auswahl und Nutzung von Methoden (= Verfahren, Ansätze, Werkzeuge, Techniken, Instrumente, Denkmuster) und Informationen für arbeitsteilige ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination (= Abstimmung, Synchronisation) dieser Prozesse.“^[10]

2.3 Grundlagen des Controllings

Im Folgenden werden zunächst die Controllingziele erläutert. Mithilfe derer lassen sich die Funktionen des Controllings bestimmen. Abschließend werden das strategische und operative Controlling betrachtet.

2.3.1 Controllingziele

Grundlagen und Ursachen für den Aufbau von Controllingsystemen sind die Ziele des Unternehmens. Hier ist es verpflichtend, dass die Ziele deutlich und messbar sind. Aufgrund solcher Oberziele lassen sich die Ziele des Controllings ableiten.^[11] Für jedes Unternehmen gilt in erster Linie das Ziel der Existenzsicherung. Des Weiteren werden im Controlling zwei Zielbereiche unterschieden.^[12] Mögliche Ziele finden sich einerseits in der Wirtschaftlichkeit der Unternehmung wieder. Zu nennen sind hier der Erfolg, die Rentabilität, die Produktivität und die Liquidität. Andererseits finden sich die Ziele in der formalen Betrachtungsweise wieder. Sie dienen der Unterstützung der Planung und Koordination einzelner Teilbereiche, sowie der Kontrolle von wirtschaftlichen Ergebnissen. Generell ist es nicht möglich, die Ziele des Controllings inhaltlich unabhängig von den zugrundeliegenden Oberzielen zu bestimmen. Ursprünglich stand die Wirtschaftskontrolle im Vordergrund der Ziele. Im Laufe der Zeit zeigt die Entwicklung eine Verschiebung zur Unterstützung der zukünftigen Planung und Koordination.^[13]

2.3.2 Funktionen

Das Controlling kann als modernes Konzept der Unternehmensführung nur erfüllt werden, wenn die vier folgenden Funktionen beachtet werden.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufgaben im Controlling^[15]

Wie in der Abbildung dargestellt, ist es wichtig, dass die Funktionen der Planung, Information, Kontrolle und Steuerung gleichzeitig erfüllt werden. Diese Funktionen sind über ein System von Regelkreisen mit permanenter Rückkopplung so miteinander verknüpft, dass eine Vernachlässigung eines Funktionsbereiches erhebliche negative Auswirkungen auf das gesamte Controllingsystem hat.^[16] Die nächsten Kapitel widmen sich den oben genannten Funktionen.

2.3.2.1 Planungsfunktion

Die Dynamik der Veränderungen im Umfeld des Unternehmens sorgen für eine steigende Bedeutung der Planung. Mit zunehmenden Erfahrungen und Kenntnissen von Sachverhalten steigt die Planungssicherheit. Ebenso sind Maßnahmen zur effizienten Korrektur der Fehlentwicklungen bei der Planung hilfreich. Ausgenommen sind unvorhergesehene und ungeplante Ereignisse. Sie werden als Zufall bezeichnet und sind nahezu von der Planung nicht zu erfassen.^[17]

Bei der Planung geht es nicht darum, künftige Ereignisse vorherzusehen. Viel mehr wird erwartet, dass Entwicklungen beeinflusst werden, die mit der Zielsetzung des Unternehmens übereinstimmen. Aus diesem Grund enthält die Planung immer absichtsvolle und zielbezogene Elemente. Beim Ablauf der Planung werden Informationen verarbeitet. Das Ergebnis der Planung ist abhängig von der Qualität seiner Informationen. Oft entstehen umfangreiche und schwer überschaubare Datenmengen. Um einen Überblick zu schaffen werden die großen Datenmengen zu Kennzahlen zusammengefasst.^[18]

Der Prozess der Planung läuft in der Regel mehrstufig ab. Somit sind ständige Analysen erforderlich. In verschiedenen Phasen müssen Zwischenentscheidungen getroffen werden. Die Führungsebene ist in den Momenten der Entscheidungsfindung von den Controllern zu unterstützen. Solange der Planungsprozess noch nicht beendet ist, sollten Zwischenentscheidungen nur als vorläufig angesehen werden. Nachfolgende Phasen können die Entscheidungen immens beeinflussen. Nach Abschluss des Planungsprozesses benötigt es eine Endentscheidung. In der Regel genehmigen die Vorstände und Aufsichtsräte (oder ähnliche Gremien bei anderen Rechtsformen) Planungsentscheidungen.^[19]

Der Planungsauftrag an das Controlling umfasst üblicherweise eine bedeutsame Menge an Aufgaben, wie z.B.

- „Gestaltung, systematische Weiterentwicklung und Verzahnung des Planungssystems sowie Erstellung und Fortschreibung eines Planungshandbuchs
- Formulierung der Anforderungen an die informationslogistische Infrastruktur des Unternehmens, damit Informationen möglichst barrierefrei fließen können
- Schaffung von Transparenz bezüglich der Problemsituationen (wie z.B. Schwachpunkte, kritische Schnittstellen, Engpässe und Risiken als Ursachen späterer Planabweichungen), Handlungsoptionen und Konsequenzen
- Bereitstellung von Planungsinstrumenten und -techniken sowie persönliche Beratung bzw. Unterstützung bei der Anwendung
- Vorbereitung von Entscheidungen in den verschiedenen Phasen der Planung, darunter auch die Festlegung der Entwicklungsrichtung und Zuteilung von Ressourcen
- Festlegung des Zeit- und Informationsbedarfs einzelner Planungs- und Entscheidungsschritte
- Koordination des Daten-, Informations- und Wissensaustauschs
- Überprüfung der Pläne auf Vollständigkeit und Plausibilität
- Präsentation der Planungsergebnisse in Berichtsform“^[20]

2.3.2.2 Informationsfunktion

Grundlage von Informationen sind von Menschen oder Maschinen erfasste Daten in Form von Ziffern, Zeichen und Buchstaben. Diese Daten werden aufgrund ihrer Menge und Größe mithilfe einer elektronischen Datenverarbeitung und Datenspeicherung digitalisiert und als Datensätze strukturiert. Die Kriterien für die Datenqualität sind: Aktualität, Relevanz, Vollständigkeit, Eindeutigkeit, Konsistenz, Verständlichkeit und Verlässlichkeit. Durch die Vernetzung von Informationen entsteht Wissen. Daraus folgt, dass Wissen sich auf Daten und Informationen stützt, jedoch immer an das Verständnis der handelnden Person gebunden ist.^[21]

Der Controller ist für das Berichtswesen im Unternehmen verantwortlich. Er bereitet die Daten betriebswirtschaftlich auf und übermittelt der Führungsebene die relevanten Informationen. Die übermittelten Informationen sind in der Regel Vergangenheitsdaten, die helfen sollen, die zukünftige Entwicklung zu ermitteln. Im Bereich der Informationsbeschaffung kann es die Aufgabe des Controllers sein, externe Daten für die Entscheidungsfindung der Führungsebene zu beschaffen. Diese Informationen werden in Kennzahlensystemen dargestellt. Anhand dieser Systeme werden Daten aufbereitet und eindeutig dargestellt, da große Datenmengen zur Unübersichtlichkeit neigen. Zur Unterstützung des Gebrauchs von internen und externen Informationen sind Softwares von Nöten. Sie sammeln und verdichten die Daten des eigenen Unternehmens als auch Daten aus der Unternehmensumwelt.^[22] Ein Beispiel dafür ist die von SAP als „BusinessObjects Explorer“ bezeichnete Software. Sie ermöglicht zu bestimmten Themen und Fragestellungen über eine Art Suchmaschine nach Daten zu suchen^[23]

2.3.2.3 Kontrollfunktion

Unter Kontrolle wird ein Instrument der Willenssicherung verstanden. Bei der Gegenüberstellung von jeweils zwei oder mehr Größen können anhand der Kontrolle Abweichungen festgestellt werden.^[24] Die Kontrollfunktion hat die Aufgabe, zuvor erstellte Planungen auf ihre Übereinstimmung, Realisierbarkeit und formale Richtigkeit zu überprüfen.^[25]

Wie bei der Planungsfunktion arbeitet auch die Kontrollfunktion mit informationsverarbeitende Prozessen, die nicht in starren Zeitabständen stattfinden. An die Kontrollfunktion des Controllings werden drei Anforderungen gestellt: Zunächst muss die Objektivität gewahrt werden. Das bedeutet, verschiedene Kontrollergebnisse müssen nachvollziehbar sein, damit rational handelnde Personen mit fast gleicher Informationsbasis zu denselben Ergebnissen kommen. Eine weitere Anforderung ist die Zuverlässigkeit. Hiermit ist gemeint, dass Kontrollen nicht vollständig standardisiert sein können. Sie müssen der jeweiligen Bedeutung des zu kontrollierenden Sachverhalts angepasst werden. Die letzte Anforderung wird in Form der Validität (Gültigkeit) gestellt. Sie ist gegeben, wenn tatsächlich das kontrolliert wird, was zur Kontrolle beabsichtigt ist.^[26]

Vor allem bei einzelnen Projekten können Ergebniskontrollen erfolgen. Solche Kontrollen können während der Ausführung in Form von Fortschrittskontrollen und/oder nach der Ausführung in Form von einer Endergebniskontrolle durchgeführt werden. Aus dem Vergleich der Plan-Daten und den Ist-Ergebnissen sind in der Regel Abweichungen zu erkennen. Durch eine intensive Analyse ist es möglich, Nachsteuerungsmaßnahmen anzustoßen, die die Abweichungen auf Dauer beheben sollen.^[27]

2.3.2.4 Steuerungsfunktion

Die Steuerungsfunktion ist mit einer Koordinationsfunktion gleichzustellen. Zu ihren Aufgaben gehört die Bereitstellung aller für das Unternehmensziel relevanter Informationen. Planziele werden mit den Istzielen verglichen und unterlaufender Beobachtung gehalten. Sollten die Planziele von den Istzielen abweichen, so hat die Steuerungsfunktion die Aufgabe, die Maßnahmen zur Behebung der Störungen durchzuführen. Die bisherigen Funktionen dienten dazu, die Leitlinien festzulegen und ihre Einhaltung zu gewährleisten. Mit der Steuerungsfunktion geht eine zukunftsgerichtete, regulierende Funktion einher. Mit ihrer Hilfe soll das Unternehmen auf den richtigen Weg geführt werden. Aus diesem Grund werden zwei Teilfunktionen der Steuerung sichtbar. Zum einen wird ein zukunftsorientiertes Einwirken bereitgestellt. Damit sind entscheidungen Die Vorgaben zur Steuerung werden aus der Planung abgeleitet. Zum anderen entsteht ein gegenwarts- und vergangenheitsorientiertes Einwirken. Auf Basis dieser Teilfunktion müssen alle Abweichungen aus der Kontrolle in korrigierende Vorgaben umgewandelt werden.^[28]

Abschließend ist zu beachten, dass vom Controlling ein laufendes Denken im Regelkreis erwartet wird. Es wird nicht erst kontrolliert, wenn der gesamte Vorgang endgültig abgeschlossen ist. Optimal ist es, parallel zur Durchführung zu kontrollieren, analysieren und entgegenzuwirken. Das Controlling steht für einen ständigen Lernprozess für alle Bereiche des Unternehmens. Laufende Plan-Ist-Vergleiche mit daraus resultierenden Abweichungsanalysen und Rückkopplungsprozessen unterstützen dies.^[29]

2.4 Strategisches und operatives Controlling

Heutzutage wird im Controlling in einen strategischen und einen operativen Teil unterschieden. Der Unterschied besteht in der unterschiedlichen zeitlichen Betrachtung. Das strategische Controlling betrachtet die langfristige Planung und Kontrolle der Erfolgspotenziale, wohingegen sich das operative Controlling auf die Probleme der kurz- bis mittelfristig orientierten Planung und Kontrolle bezieht.^[30]

2.4.1 Strategisches Controlling

Im gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Umfeld vieler Unternehmen entsteht eine zunehmende Dynamik. Die ökonomischen Unsicherheiten verstärken die Relevanz einer strategischen Unternehmensplanung.^[31] Im Fokus des strategischen Controllings steht die Zielsetzung der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens. Dazu ist es verbindlich, die zukünftigen Chancen und Risiken systematisch aufzudecken. Sie sollen helfen, die bestmöglichen Lösungen für die Unternehmung zu finden.^[32] Die Zielsetzung der dauerhaften Sicherung der Unternehmensexistenz lässt sich insbesondere dadurch verwirklichen, dass das Unternehmen aufgrund der Dynamik von Umweltveränderungen selbst anpassungsfähig bleibt. Externe Chancen- und Risikopotentiale sind so zu nutzen, dass der Deckungsgrad zwischen unternehmensinternen Stärken und umfeldbedingten Chancen die Erfolgspotentiale sichert. Hierfür bildet das strategische Controlling den verantwortlichen Controlling Bereich.^[33]

Die strategische Planung wurde in der Folgezeit immer weiter verfeinert, um die Umweltdynamik und die Unsicherheiten über künftige Entwicklung zu bewältigen. Es hat sich jedoch herausgestellt, dass es der strategischen Planung an der gewünschten Effizienz fehlt. Die Defizite gliedern sich in den prozessorientierten Defiziten, systemimmanenten Defiziten, organisatorischen Defiziten und den methodischen Defiziten. Sie zeigen die vielfältigen Probleme auf, die mit einer strategischen Planung verbunden sein können. Das strategische Controlling soll die Unstimmigkeit der strategischen Planung überwinden. Dabei ist das Controlling für die Unterstützung der strategischen Unternehmensführung aufgrund des Wissens und der Erfahrungen in der Systemplanung und -kontrolle, vorgesehen.^[34]

Zu den Hauptaufgaben des strategischen Controllings gehört der Aufbau und die laufende Betreuung von strategischen Planungs- und Kontrollsystemen. Die einhergehenden Einzelaufgaben lassen sich wie folgt in drei Bereiche gliedern.

- Förderung der strategischen Planung
- Übergang von der strategischen in die operative Planung
- Bildung und Durchführung der strategischen Kontrolle^[35]

2.4.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling hat in den Betriebsablauf einzugreifen, wenn das Ziel der Gewinnerreichung gefährdet ist. Der Gewinn gilt als Vorsteuergröße für die Kapitalerhaltung.^[36] Die Formalziele werden üblicherweise wie folgt genannt:

- Kostensenkung
- Effizienzsteigerung
- Kapitalverringerung^[37]

Um die Kosten zu senken, werden die Leistungen, Verfahren, Hilfsmittel und Ausgangstoffe betrachtet. Mithilfe verschiedener Analyseverfahren können Optimierungspotenziale aufgedeckt werden. Für eine Steigerung der Effizienz werden die Planung und Abstimmung verbessert. Außerdem können die Entwicklungen neuer Verfahren und Schulungen der Mitarbeiter zur besseren Planung und Abstimmung beitragen. Auf Basis der Kapitaleinsparung wird versucht, die Forderungsbestände und Vorräte zu senken. Zusätzlich sollen kapitalintensive Verfahren vermieden werden. In der Praxis werden die drei Aspekte simultan betrieben und lassen sich somit nur theoretisch trennen.^[38]

Aus den Zielen des operativen Controllings lassen sich die Aufgaben ableiten. Die erste Aufgabe ist die Unterstützung der operativen Planung. Im Vordergrund stehen Koordinationsprobleme, die durch Planungs- und Kontrollprozesse gelöst werden sollen. Die zweite Aufgabe besteht in der Budgetierung. Der Controller hat die Möglichkeit, den Budgetierungsprozess durch Richtlinien und Vorschriften zu standardisieren. Alternativ können die Zahlenwerte selbst ermittelt werden. Eine weitere Aufgabe ist die Budgetkontrolle. Abweichungen werden erfasst und analysiert, um Korrekturmaßnahmen anzustoßen. Die Informationsversorgung gilt als letzte Aufgabe. Besonders die Unterstützung der Unternehmensführung steht hier im Mittelpunkt. Dazu wird der Informationsbedarf festgestellt und für den Empfänger entsprechend aufbereitet.^[39]

3. Industrielle Revolutionen

Die folgenden Kapitel sollen die Entwicklungen der industriellen Revolutionen darstellen. Dieser Wandel lässt sich in 4 Phasen gliedern. Sie werden als Industrie 1.0 bis Industrie 4.0 definiert, wobei sich das Kapitel 3. mit den industriellen Revolutionen von 1.0 bis 3.0 beschäftigt.

3.1 Begriff und Erklärung

Der Begriff „industrielle Revolution“ wurde 1799 von Louis Guillaume Otto geprägt. Als Diplomat Frankreichs berichtete er über die Vorgänge der industriellen Revolution. Mitte des 19. Jahrhunderts schrieb Friedrich Engels seine Kapitalismuskritik und beschrieb den industriellen Wandel als Revolution. Erst im späten 19. Jahrhundert etablierte sich der Begriff durch den britischen Wirtschaftshistoriker Arnold Toynbee. Er hielt eine Reihe berühmter Vorträge darüber, warum der industrielle Wandel so große Auswirkungen auf die Weltwirtschaft hatte.^[40]

Für den Begriff der industriellen Revolution gibt es mehrere Definitionen. Zum einen steht der Begriff für die Epoche, in der die Großindustrie entstand. Des Weiteren steht die industrielle Revolution für einen noch nicht abgeschlossenen und fortlaufenden Prozess des Gesellschaftswandels. Speziell der Kapitalismus wurde durch diesen geprägt. Er hatte grundlegende Veränderungen in den Bereich der Wirtschaft zu verantworten. Denn erst durch Kapital und Investitionen sind Entwicklungen in den Bereichen Wissenschaft, Technik und Produktion möglich.^[41]

Um einen Überblick über die verschiedenen Revolutionen zu haben, folgt eine Übersicht der verschiedenen industriellen Revolutionen. Im Anschluss werden die einzelnen industriellen Revolutionen erklärt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Von Industrie 1.0 bis Industrie 4.0^[42]

3.2 Industrie 1.0: Die Dampfmaschine

Die Industrie 1.0 begann circa 1800 mit der ersten Massenproduktion durch Maschinen. Ein Großteil der Maschinen wurde noch mit menschlicher Kraft betrieben. Sinnbildlich hierfür ist der Webstuhl. Im Gegenzug dazu wurden erste mechanische Produktionsanlagen errichtet. Die Wasserkraft war die erste Primärenergie. So entstanden die ersten Maschinen, die durch Wasser- und Dampfkraft angetrieben wurden. Die Dampfmaschine war der Motor der ersten industriellen Revolution. Sie trieb die Industrialisierung massiv voran. Gleichzeitig entwickelte die Industrie neue Bereiche. Es entstanden neue Arbeitsplätze in den Bereichen Kohleabbau, Schwerindustrie, Tuchherstellung, Dampfschifffahrt, Textildruck und Verkehr.^[43] Der Wohlstand der Bevölkerung wuchs.^[44] Aufgrund Mechanisierung und Nutzung der Wärmekraft sowie der Verbesserung des Wirkungsrads der Dampfmaschine, begann die Entstehung und der Aufbau von Fabriken unabhängig von Naturenergieformen.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Dampfmaschine^[46]

3.3 Industrie 2.0: Das Fließband und die Elektrizität

Um das Jahr 1870 kam es zur Entwicklung erster Fabriken. Für die Produktion von Stahl wurde das Bessemerverfahren erfunden. Dadurch konnten gewaltige Mengen an Stahl produziert werden. Durch den Stahl entstand wenig später die Massenproduktion von Metallwaren und führte zur Fließbandproduktion. Die Weiterentwicklung der Fabriken und der Aufstieg der chemischen Industrie, der Ölraffinerien, der Verbrennungsmotoren und Elektrizität, sowie deren Kombination wird als die 2. Industrielle Revolution bezeichnet. Mit Hilfe der modernen Telekommunikation in Form von Telefon und Telegramm, konnten Arbeitsprozesse beschleunigt werden. Sinnbildlich für die Fließbandproduktion entwickelte Henry Ford die erste Fertigungslinie für sein Modell T. Die Fertigungslinie wurde zum ersten Mal von Lagern unterstützt, die mit austauschbaren Teilen arbeiteten. Außerdem kam es zum Einsatz von Fließbändern, auf denen erstmals die einzelnen Stücke zur Produktion zu den stationären Arbeitern transportiert wurden. Jeder Arbeiter führte somit einen Arbeitsgang aus.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fließband Henry Ford^[48]

Die Industrie 2.0 war zeitgleich der Beginn der Globalisierung. Kleidung, Autos, Lebensmittel und Rohstoffe wurden nicht nur automatisiert produziert, sondern erstmals auch über Kontinente hinweg gehandelt und transportiert.^[49]

3.4 Industrie 3.0: Automatisierung durch Computer

Um 1970 startete die dritte industrielle Revolution. Gerne wird sie als das Informationszeitalter betitelt. Der Computer und die Kommunikation haben den gleichen Effekt auf Dienstleistungen wie die Automatisierung auf die Industrie. Die Geisteskräfte werden mehr gefragt und die Muskelkräfte werden weniger gebraucht. In vielen Branchen konnte somit die Produktivität rasant wachsen und es entstehen Branchen. Die Anfänge der dritten industriellen Revolutionen machten einfache Computer. Sie ersetzten die ersten Teile der Büroarbeit. Man konnte erahnen, dass die Entwicklung hier noch lange nicht abgeschlossen war. Erst als Computer in Netzwerken zusammengeschlossen und verbunden wurden, entfaltete sich das gesamte Potenzial. In der Phase der Personal Computer und dem Zugang zum Internet entstand eine Revolution. Es war aber keine industrielle Revolution, da es keinen demokratisierenden und verstärkenden Effekt auf die verarbeitende Industrie kam.^[50]

Als dritte industrielle Revolution ist die Kombination von computergesteuerter und manueller Produktion zu bezeichnen. Durch die Abwandlung der physischen Herstellung durch Computer, wurden die Produktionsabläufe optimiert und effizienter. Der erweiterte Kreis der Produzenten stieg rasant an. Viele normale Menschen wurden zusätzlich zu den Fabrikanten zu Unternehmern. Der Handel mit Informationen ist zur Realität geworden. Zuzüglich zu den greifbaren Gütern entsteht eine Wissensgesellschaft. Alles was den Produktionsprozess verändert, hat Auswirkungen auf die reale Wirtschaft.^[51] Prägend für die dritte industrielle Revolution ist die Automatisierung von Arbeitsschritten. Speziell durch die Reihenfertigung, wurde die menschliche Arbeitskraft durch Maschinen ersetzt.^[52] Basierend auf der Industrie 3.0 wurde es erstmals möglich, optimierte Automatisierungslösungen und die globale Vernetzung von Produktionsnetzwerken zu koordinieren.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Automatisierung durch Computer^[54]

4.0 Industrie 4.0

Die Welt der Industrie- und Produktionstechnologie beschäftigt sich seit der ersten Vorstellung der Initiative „Industrie 4.0“ auf der Hannover Messe 2011 mit dem Begriff Industrie 4.0. Die vierte industrielle Revolution stellt eine Neuausrichtung und eine phasenhafte Veränderung von bestimmten Problemlösungsstrategien der Industrie dar. Es entstehen Veränderungen der Arbeitsstrukturen von der Planung über die Umsetzung und zum Verkauf. Der wesentliche Nutzen und das Potenzial von konkreten Industrie 4.0-Konzepten und -Technologien in der Produktion und in den einzelnen Wertschöpfungsketten sind für viele Unternehmen nicht greifbar.^[55] Die virtuelle und reale Welt wachsen immer weiter zu einem Internet der Dinge zusammen. Die starke Individualisierung der Produkte bei einer flexibilisierten Produktion, die frühzeitige Einbeziehung von Kundenwünschen in Design und Wertschöpfungsprozessen und die Verbindung von Produktion und hochwertiger Dienstleistung sind die Kennzeichen für die Industrieproduktion der Zukunft.^[56]

In diesem Kapitel wird zunächst die Industrie 4.0 definiert. Daraufhin gliedert sich die Industrie 4.0 in fünf Technologiefelder. Zum einen werden die Cyber-physischen Systeme erläutert. Daraus entsteht eine Verbindung zur Smart Factory und dem Internet der Dinge und Dienste. Die Technologiefelder werden mit der Big Data und dem Cloud Computing abgeschlossen. Im Anschluss werden die drei Dimensionen der Wertschöpfungskette erläutert und die besonderen Herausforderungen der Industrie 4.0 erklärt. Abschließend werden die Potenziale für Deutschland in den Kategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales erläutert.

4.1 Definition und Erklärung

Der Begriff Industrie 4.0 steht für eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten, welche von zunehmenden individualisierten Kundenwünschen und der dauerhaften Zunahme der marktseitigen Komplexität getrieben wird. Zur zentralen Aufgabe der neuen Steuerungsmechanismen gehört die Verfügbarkeit aller relevanten Informationen in Echtzeit durch die Vernetzung aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Instanzen. Außerdem muss die Fähigkeit gegeben sein, aus den Daten zu jedem Zeitpunkt den aktuellen Prozesszustand zu bestimmen. Der Zusammenschluss von Produktionstechnologien und Produkten, sowie die Vernetzung beteiligter Komponenten und Systemen, ist ein zentrales Merkmal der vierten industriellen Revolution. Die Industrie 4.0 wird sich nicht auf Veränderungen der reinen Produktion begrenzen. Wohin gegen frühere industrielle Revolutionen in erster Linie soziale und marktbezogene Veränderungen mit sich brachten. Im Zuge der Industrie 4.0 wird auf die Entstehung neuer Geschäftsmodelle und die steigende Wertschätzung von Dienstleistungen und Software eingegangen.^[57]

Die Plattform Industrie 4.0 hat unter der Leitung der drei Industrieverbände Bitkom, VDMA und ZVEI eine offizielle Definition entwickelt. Ihr Kern lautet:

„Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution, eine neue Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten. Dieser Zyklus orientiert sich an den zunehmend individualisierten Kundenwünschen und erstreckt sich von der Idee, dem Auftrag über die Entwicklung und Fertigung, die Auslieferung eines Produkts an den Endkunden bis hin zum Recycling, einschließlich der damit verbundenen Dienstleistungen.“^[58]

4.2 Technologiefelder

Die Industrie 4.0-Technologien lassen sich in fünf große Technologiefelder unterteilen.

In der Abbildung 6 sind die Technologiefelder Cyber-physische Systeme, Smart Factory, Internet der Dinge und Dienste, Big Data und Cloud Computing dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die fünf Technologiefelder^[59]

4.2.1 Cyber-physische Systeme

Bevor der Begriff Cyber-physische Systeme erklärt wird, wird dessen Einbettung in die Industrie 4.0 betrachtet. Grundgedanke der Industrie 4.0 für Deutschland als Produktionsstandort im Allgemeinen ist die neuartige Anpassungsfähigkeit in der Produktion. Das Grundkonzept besagt, dass innerhalb kürzester Zeit eine Fertigungseinheit auf die geänderten Kundenwünsche reagiert. Der Nebeneffekt der Anpassung erbringt Ressourceneffizienz, indem alle Produktionsstufen integriert und nur benötigte Vorprodukte hergestellt werden. Zudem soll eine Humanisierung der Arbeitswelt erfolgen, da nur die Kooperation des Menschen mit seinen Fähigkeiten das gewünschte anpassungsfähige Fertigungssystem ermöglicht. Das Resultat soll die internationale Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen, die durch Billiglohnländer, strebsame Schwellenländer erschwert wird.^[60]

[...]

---

^[1] Vgl. Gleich, R./ Losbichler, H./ Zierhofer, R.: Controlling und Industrie 4.0, S.45.

^[2] Vgl. Kersten, W./ Koller, H./ Lödding, H.: Wie intelligente Vernetzung und kognitive Systeme unsere Arbeit verändern, S.79.

^[3] Vgl. Internationaler Controller Verein: Industrie 4.0 Controlling im Zeitalter der intelligenten Vernetzung, URL:https://www.icv‑controlling.com/fileadmin/Assets/Content/AK/Ideenwerkstatt/Files/Dream_Car_Industrie4.0_DE.pdf, Abfrage vom 20.12.2016.

^[4] Ebd.

^[5] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung: Zukunftsbild „Industrie 4.0“, URL: https://www.bmbf.de/pub/Zukunftsbild_Industrie_4.0.pdf, Abfrage vom 20.12.2016.

^[6] Vgl. Weber, J./ Schäffer, Utz.: Einführung in das Controlling, Auflage 13, S.3

^[7] Vgl. Preißler, P./ et al.: Controlling, Auflage 6, S.15

^[8] Vgl. Weber, J./ Schäffer, Utz.: Einführung in das Controlling, Auflage 13, S.4.

^[9] Vgl. Preißler, P./ et al.: Controlling, Auflage 6, S.16.

^[10] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.35.

^[11] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Auflage 6, S.3.

^[12] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.134.

^[13] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Auflage 6, S.3.

^[14] Vgl. Schindler, J.: Funktionen des Controllings, URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html, Abfrage vom 05.12.2016.

^[15] Eigene Darstellung.

^[16] Vgl. Schindler, J.: Funktionen des Controllings, URL:http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Funktionen-des-Controlling.html, Abfrage vom 05.12.2016.

^[17] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.110.

^[18] Ebd.

^[19] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.111.

^[20] Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.111.

^[21] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.199.

^[22] Vgl. Schandl, M.: URL: http://www.controlling-infos.de/controlling-funktionen, Abfrage vom 05.12.2016.

^[23] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.200.

^[24] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.192.

^[25] Vgl. Rakemann, I.: URL: https://www.deutschland-startet.de/festigung/controlling/, Abfrage vom 06.12.2016.

^[26] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.192.

^[27] Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, Auflage 10, S.193.

^[28] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.44.

^[29] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.45.

^[30] Vgl. Werner, A.: Strategisches vs. operatives Controlling, URL: http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Strategisches-vs.-operatives-Controlling.html, Abfrage vom 12.12.2016.

^[31] Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, Auflage 6, S.539.

^[32] Vgl. Preißler, P./ et al.: Controlling, Auflage 6, S.22.

^[33] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.115f.

^[34] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.117f.

^[35] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.118.

^[36] Vgl. Preißler, P./ et al.: Controlling, Auflage 6, S.19.

^[37] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.204.

^[38] Ebd.

^[39] Vgl. Peemöller, V.: Controlling, Auflage 4, S.205.

^[40] Vgl. Anderson, C.: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste industrielle Revolution, S.50.

^[41] Vgl. Gerginov, D.: URL: http://www.gevestor.de/details/industrielle-revolution-definition-einer-bedeutenden-umbruchphase-673640.html, Abfrage vom 14.12.2016.

^[42] URL: https://www.siemens.com/annual/13/de/unternehmensbericht/reportage-industrieloesungen/strategischer-kontext/, Abfrage vom 14.12.2016.

^[43] Vgl. Von Industrie 1.0 bis 4.0 – Industrie im Wandel der Zeit, URL: http://industrie-wegweiser.de/von-industrie-1-0-bis-4-0-industrie-im-wandel-der-zeit/, Abfrage vom 19.12.2016.

^[44] Vgl. Stürmer, M.: Langfristig sinnvoll: Digitale Nachhaltigkeit für die vierte industrielle Revolution, URL: http://boris.unibe.ch/75036/1/Langfristig%20sinnvoll%20-%20Digitale%20Nachhaltigkeit.pdf, Abfrage vom 19.12.2016.

^[45] Vgl. Kersten, W./ Koller, H./ Lödding, H.: Wie intelligente Vernetzung und kognitive Systeme unsere Arbeit verändern, S.130.

^[46] URL: https://www.flickr.com/photos/59344280@N08/6447496441/, Abfrage vom 19.12.2016.

^[47] Vgl. Anderson, C.: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste industrielle Revolution, S.50f.

^[48] URL: http://cdn2.spiegel.de/images/image-834081-galleryV9-gpkl-834081.jpg, Abfrage vom 16.12.2016.

^[49] Vgl. Wuttke, K.: Im Wandel der Zeit: Von Industrie 1.0 bis 4.0, URL: https://www.lmis.de/im-wandel-der-zeit-von-industrie-1-0-bis-4-0/, Abfrage vom 19.12.2016.

^[50] Vgl. Anderson, C.: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste industrielle Revolution, S.52f.

^[51] Vgl. Anderson, C.: Makers: Das Internet der Dinge: die nächste industrielle Revolution, Auflage 1, S.53f.

^[52] Vgl. Wuttke, K.: Im Wandel der Zeit: Von Industrie 1.0 bis 4.0, URL: https://www.lmis.de/im-wandel-der-zeit-von-industrie-1-0-bis-4-0/, Abfrage vom 19.12.2016.

^[53] Vgl. Kersten, W./ Koller, H./ Lödding, H.: Wie intelligente Vernetzung und kognitive Systeme unsere Arbeit verändern, S.130.

^[54] URL: https://www.flickr.com/photos/navymedicine/8200560066/, Abfrage vom 19.12.2016.

^[55] Vgl. Köhler-Schute, C.: Industrie 4.0: Ein praxisorientierter Ansatz, S.17.

^[56] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung: Die neue Hightech-Strategie Innovationen für Deutschland, URL: https://www.bmbf.de/pub_hts/HTS_Broschure_Web.pdf, Abfrage vom 19.12.2016, S.16.

^[57] Vgl. Köhler-Schute, C.: Industrie 4.0: Ein praxisorientierter Ansatz, S.18.

^[58] Sendler, U.: Industrie 4.0 grenzenlos, S.17.

^[59] Eigene Darstellung.

^[60] Vgl. Köhler-Schute, C.: Industrie 4.0: Ein praxisorientierter Ansatz, S.44.