Die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft im Zuge der gesetzlichen Frauenquote

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Fragestellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Theoretische Grundlagen - Darstellung der Studien
2.1 Definitionen und Begriffseingrenzungen
2.2 Analyse der Unterrepräsentation der Frauen im Management
2.2.1 Demografischer Wandel
2.2.2 Vor- und innerberufliche Qualifikationen
2.2.3 Leistungsansprüche und Wochenarbeitszeiten
2.2.4 Forschungen der Aufstiegskompetenzen
2.2.5 Führungskompetenzen
2.2.6 Geschlechterstereotype
2.2.7 Glass-Ceiling-Phänomen
2.2.8 Familienplanung vs. Karriere
2.2.9 Erwerbsunterbrechung und Kindertagesbetreuung
2.2.10 Frauenmeinungen - Einführung der gesetzlichen Frauenquote

3 Gründe der Unterrepräsentation von Frauen in Führungspositionen
3.1 Gesellschaftliche- und sozialpolitische Aspekte
3.2 Betriebliche Einflussfaktoren
3.3 Zwischenfazit

4 Analyse der gesetzlichen Frauenquote
4.1 Sinnhaftigkeit einer Quotenregelung
4.2 Veränderungen der Stellenbesetzung durch bisherige Gesetze
4.2.1 Gesetze im Zeitverlauf
4.2.2 Freiwillige Selbstverpflichtung 2001
4.2.3 Resümee
4.3 Frauenanteil in Führungspositionen nach Branchen
4.4 Einwände der gesetzlichen Frauenquote

5 Schlussbetrachtung

Anlagenverzeichnis

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Betroffene Unternehmen der gesetzlichen Frauenquote

Abb. 2 Demografischer Wandel

Abb. 3 Studierende insgesamt Wintersemester 2012/2013

Abb. 4 Wahrnehmung Leistungsverhalten von Frauen im Management

Abb. 5 Finanzielle Unternehmensperformance mit einem höheren Frauenanteil

Abb. 6 Mentalitätsmuster von Männern in Führungspositionen nach Wippermann ..

Abb. 7 Alter von Führungsfrauen bei der Geburt des ersten Kindes, 2010

Abb. 8 Anteil der Führungskräfte mit Kindern nach dem Geschlecht

Abb. 9 Kindertagesbetreuung der unter 3-Jährigen in Deutschland, 2006-2012

Abb. 10 Anzahl betrieblicher Kinderbetreuung, 2006-2014

Abb. 11 Erwerbstätigenquote von Frauen und Männern, 1960-2009

Abb. 12 Frauenanteil in Führungspositionen in der Privatwirtschaft, 2000-2011

Abb. 13 Anteile der Frauen nach Branchen in der Privatwirtschaft 2012

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Frauenanteile der Studierenden, Absolventen und Promotionen

Tab. 2 Gesetzliche Maßnahmen in den 1980er Jahren

Tab. 3 Frauenanteil im Management 1995

Tab. 4 Weibliche Vorstände und Aufsichtsräte der 200 größten Unternehmen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„ Gesetzentwurf der SPD - Frauenquote trifft viel mehr Firmen als angek ü ndigt “ ¹

So titelte die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Juni 2014. Politische, wirtschaftliche als auch private Disputationen über die Problematik der Zunahme weiblicher Führungskräfte mittels politischer Quotenregelungen laufen auf Hochtouren. Die Sinnhaftigkeit der Debatte ist sehr umstritten.

Die seit 15 Jahren existierende freiwillige Selbstverpflichtung zwischen den Wirt- schaftsverbänden und der Politik ist relativ wirkungslos geblieben. Noch heute existiert eine Minderheit von Führungsfrauen im Management deutscher Unternehmen. Wäh- renddessen theoretisch und gesetzlich Chancengleichheit gewährt wird, sieht es prak- tisch häufig anders aus. Sowohl eine Kategorisierung durch Stereotype, männliche Mentalitätsmuster, Selbstmarketing, Studienfachwahl sowie die Wahl der Unterneh- mensbereiche stellen karrierebezogene Barrieren in der „Männerdomäne“ dar.² Eine starke Diskrepanz zwischen beiden Geschlechtern findet insbesondere hinsichtlich der Besetzung in Aufsichtsräten und Vorständen.

Dennoch lassen die Unternehmen erkennen, dass das Thema „Frauenförderung“ ange- kommen ist und ein Wettkampf um die besten weiblichen Talente begonnen hat. Das Stichwort in diesem Kontext heißt Vielfalt. Ganzheitliches, integratives Management beinhaltet sowohl männliche als auch weibliche Führungsattribute und steigert nach- weislich den Erfolg der Unternehmen. Organisationen mit einem entsprechenden Frau- enanteil in den Top-Positionen erwirtschaften erwiesenermaßen höhere Gewinne als der Branchendurchschnitt.³

Gerade im Zuge der demografischen Veränderung und des Führungskräftemangels kön- nen sie es sich wirtschaftlich nicht erlauben, Potenziale zu vernachlässigen.⁴ Ein höhe- rer Frauenanteil in Führungspositionen stellt insofern eine Notwendigkeit des nachhalti- gen Erfolgs dar. Doch trotz der enormen Bedeutsamkeit befindet sich der demografische Wandel keineswegs auf den ersten Rängen der wichtigsten Human-Resources-Themen.⁵ Prognose-Studien zufolge fehlen 2015 schon fast drei Millionen Erwerbstätige in Deutschland. Die demografischen Zäsuren sind dramatisch. Die Bevölkerung im er- werbsfähigen Alter sinkt immer weiter, wobei die ältere Bevölkerungsgruppe signifi- kant steigt.⁶ Qualifizierte Arbeitskräfte werden daher für eine langfristige wirtschaftli- che Entwicklung fehlen. Infolgedessen stellt die Förderung gut ausgebildeter und hoch- qualifizierter Frauen sowie die Einsetzung des vorhandenen weiblichen Potenzials eine wichtige Daseinsvorsorge für die deutsche Wirtschaft dar. Aus dem Grund ist eine Frauenquote sicherlich so überflüssig wie hilfreich.

Die Bundesregierung verabschiedete nun im März 2015 das „ Gesetz f ü r die gleichbe- rechtigte Teilhabe von Frauen und M ä nnern an F ü hrungspositionen in der Privatwirt- schaft und im ö ffentlichen Dienst"⁷. Bundesministerin für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Manuela Schwesig (SPD) sowie der Bundesminister der Justiz und Verbrau- cherschutz Heiko Maas (SPD) haben sich mit dem Gesetzesentwurf durchgesetzt.⁸

Zum einen gilt für die neu zu besetzenden Aufsichtsratsposten von 108 Aktiengesell- schaften (AG), Kommanditgesellschaften (KG) und Europäischen Aktiengesellschaften (SE), welche börsennotiert sowie voll mitbestimmungspflichtig sind, eine Frauenquote von 30 Prozent ab dem Jahr 2016. Im Falle der Nichteinhaltung bleiben die entsprechenden Aufsichtsratsmandate unbesetzt, welcher umgangssprachlich als sogenannter „leerer Stuhl“ bezeichnet wird. Für die Vorstands- und obersten Managementebenen sind verbindliche Zielgrößen anzugeben und entsprechend umzusetzen.⁹

Die Darstellung gibt einen Überblick über entsprechende Unternehmen, welche von der gesetzlichen Quote in der Privatwirtschaft zusätzlich betroffen sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Betroffene Unternehmen der gesetzlichen Frauenquote¹⁰

Dementsprechend trifft es weitere 3.500 Unternehmen, welche entweder börsennotiert oder mitbestimmungspflichtig sind. Für diese Unternehmen gelten eigene verbindliche Zielvorgaben für Aufsichtsräte, Vorstände und des obersten Managements. Die Zielset- zung sowie die Fristen sind stets zu veröffentlichen. Das bedeutet, sie müssen die Ein- haltung der Frauenquote transparent gestalten und in ihren Lageberichten Angaben bei Erfüllung der Quote preisgeben oder auch bei Nichterfüllung eine entsprechende Be- gründung publizieren. Die Lageberichte müssen sowohl im Bundesanzeiger verkündet werden als auch im Unternehmensregister für Dritte einzusehen sein.¹¹ Zu berücksich- tigen ist das Verschlechterungsgebot. Zum Zeitpunkt des Inkrafttretens darf die künftige Zielgröße nicht schlechter sein als der Ist-Zustand, auch wenn der Anteil bereits über 30 Prozent beträgt.¹²

Die Veranlassung der bevorstehenden Einführung ist im Wesentlichen die geringe weib- liche Anzahl an bedeutenden Spitzenpositionen. Lediglich fünf Prozent der Vorstands- mitglieder waren mit dem Jahreswechsel zu 2015 der 200 größten Unternehmen Deutschlands weiblich. Betrachtet man dagegen die 100 größten Unternehmen, verrin- gert sich die Anzahl im selben Jahr auf nur noch vier Prozent der feminin besetzen Vor- stände.¹³ Die stets in der Öffentlichkeit stehenden DAX-30 Unternehmen zeigen Ende 2014 eine Frauenquote von sieben Prozent auf.¹⁴ Diese Zahlen beweisen, die Spitzenpo- sitionen in den Vorständen setzen sich fast ausschließlich aus Männern zusammen. Trotz der in 2001 geschlossenen freiwilligen Selbstverpflichtung sind Führungsfrauen noch immer sehr spärlich vertreten und das nicht nur auf der Ebene der Vorstände und Aufsichtsräte. Ein Ergebnis der Arbeitskräfteerhebung besagt, dass 2014 nur knapp jede dritte Führungskraft (29 Prozent) weiblich war. Der Anteil veränderte sich im Zeitraum zwischen 2005 und 2011 nur langsam um 2 Prozentpunkte und für 2014 konnte sogar ein Rückgang festgestellt werden.¹⁵

Das primäre politische Ziel ist, mittels eingeführter Frauenquote eine signifikante Ver- besserung der Frauenbeteiligung zu erlangen.¹⁶ Die Verteidiger argumentieren mit ei- nem substanziellen Begriff der sogenannten Chancengleichheit. Grundlage bildet dafür das Grundgesetz. Gemäß Artikel 3 sind Frauen und Männer gleichberechtigt. „ Der Staat f ö rdert die tats ä chliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und M ä n- nern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin “ ¹⁷. Weiterhin heißt es: „ Niemand darf wegen seines Geschlechtes [ … ] benachteiligt werden.“¹⁸ Seit über 20 Jahren gewährleistet das Grundgesetz die Chancengleichheit, ist aber bis dato nicht Rea- lität, so argumentierte Bundesfamilienministerin Manuela Schwesig am 11.12.2014 im Zuge der Verabschiedung des Gesetzesentwurfes.¹⁹

Infolgedessen bildet das Grundrecht der Chancengleichheit, neben der existierenden Minderzahl in Führungsetagen und fast wirkungslosen Selbstverpflichtung, einen zentralen Beweggrund der Gesetzesverankerung. Zudem wird vermutet, dass die Zunahme der Frauenbeteiligung im obersten Management, speziell in Frauen-untypischen Bereichen, kurz- oder mittelfristig nicht auf natürlichem Weg zu erwägen ist.²⁰ Die theoretische Notwendigkeit des Gesetzes besteht also auf Grund eines Sachverhaltes, welcher sich laut der Verteidiger kaum anders beheben lässt.

Dabei stellt das Gesetz lediglich eine Zielgröße dar, beschreibt jedoch nicht die Mittel sowie Umsetzungsmöglichkeiten und löst längst nicht die Hintergründe einer bestehenden Situation. Die These lautet daher:

Das Gesetz der gleichberechtigten Teilhabe von Frauen und M ä nnern an F ü hrungspo- sitionen f ü hrt an den eigentlichen Problemen und Gr ü nden der Unterrepr ä sentanz vor- bei.

1.2 Fragestellung und Zielsetzung

Theoretisch gesehen war es für Frauen noch nie so einfach Karriere zu machen, denn die Voraussetzungen, die Karriereleiter zu erklimmen, sind besser denn je. Ja, Frauen können zwar das Top-Management erreichen, in der Praxis jedoch mit erheblich mehr Leistung und Aufwand als ihre männlichen Mitstreiter.²¹ Kann man dabei von einer Gerechtigkeit, Gleichstellung oder Chancengleichheit sprechen, wenn das Frausein noch immer eine Karrierebremse darstellt? Natürlich definieren sich veraltete Rollenbilder und Geschlechterstereotype nicht über Nacht neu, jedoch zeigt uns die Gegenwart selbst nach 100 Jahren Frauenbewegung, dass den erbrachten Leistungen der weiblichen Ge- sellschaft bei weitem nicht die gleiche Bedeutung beigemessen wird, wie denen der männlichen Kollegen.²² „Dabei sind die Anforderungen, die die Wirtschaft an ein erfolgreiches Unternehmen stellt, grundsätzlich geschlechtsneutral.“²³

Die gesetzliche Frauenquote versetzt deutsche Unternehmen in Unruhe. Allein die An- drohung in den letzten Jahren erzeugte wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftli- chen Druck. Es gibt Argumente und symbolisch gehaltvolle Gesten, die Förderung aka- demisch gebildeter Frauen gesetzlich zu verankern, Gegenargumente dagegen mindes- tens in gleicher Weise.

Ist die Einf ü hrung der gesetzlichen Frauenquote ein guter Weg zu mehr Gleichberechtigung und Chancengleichheit oder eine ü berfl ü ssige Symbolpolitik, welche durch eine verpasste Kulturpolitik kompensiert wird?

Im Fokus steht nicht die Frage, ob die Quotenregelung notwendig ist. Das Augenmerk liegt vielmehr darin, aktuelle Gegebenheiten mittels Literaturanalyse sowie Forschungs- analysen darzulegen und sie im Kontext zu analysieren. Darüber hinaus Erklärungsan- sätze für die Minderheit von feminin besetzen Führungspositionen zu ergründen, den wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Nutzen einer gesetzlichen Einführung heraus- zufiltern und die Sinnhaftigkeit mit primären gewonnenen Argumenten zu widerlegen.

1.3 Aufbau

Mit Hilfe dieses Kapitels wurde der Leser in die Thematik eingeführt, einschließlich der Problemstellung, der formulierten These als auch der Zielsetzung der wissenschaftli- chen Arbeit.

Im ersten Teil des zweiten Gliederungspunktes werden zunächst Begriffsbestimmungen und Themenfelder eingegrenzt und die theoretischen Grundlagen des Schwerpunktes definiert. Das Hauptaugenmerkt der Arbeit liegt im zweiten Abschnitt dieses Kapitels, in dem aktuelle Studien und Forschungsergebnisse dargestellt werden. Prognose- Studien hinsichtlich des demografischen Wandels, Forschungsstand zu den vor- und innerberuflichen Qualifikationen beider Geschlechter, die Wahl der Studienfachrichtun- gen und der Unternehmensbereiche, durchschnittlich geleistete Wochenarbeitsstunden einer Führungskraft sowie Studien bezüglich der Sozialstrukturen der Führungskräfte finden unter anderem Anwendung. Ferner werden weitere Ansätze, wie etwa die Karrie- remotivation der Frauen, Selbstmarketing und Konkurrenzverhalten, die Themen Fami- lie und Karriere sowie das Phänomen der „gläsernen Decke“ näher gebracht. Benötigen Führungspositionen zwingend weibliche Arbeitskräfte? Muss eine Frau wirklich mehr leisten als ihre männlichen Mitstreiter? Es ist auch fraglich, ob weibliche potenzielle Führungskräfte überhaupt eine gesetzliche Frauenquote befürworten. Unter anderem sind diese Daten Bestandteil der in diesem Zuge durchgeführten Ist-Analyse.

Verknüpfend wird im dritten Punkt ein Erklärungsansatz der bestehenden Unterreprä- sentanz mithilfe gegenwärtiger Erkenntnisse gegeben. Aus den geschlechterbezogenen Forschungsergebnissen ergeben sich statistisch signifikante Aussagen und Ursachen. Die Herangehensweise konzentriert sich insofern auf die Vorurteile gegenüber weibli- cher Führungskräfte, entstehend durch Geschlechterstereotype und Mentalitätsmuster.

Zweifelsohne existieren gute Argumente, eine Frauenquote gesetzlich zu determinieren. Dementsprechend greift der vierte Gliederungspunkt aus den Gründen abgeleitete As- pekte auf, die für eine Quotenregelung sprechen. Beispielsweise das Entschärfen des Fachkräftemangels im Zuge des demografischen Wandels oder das Thema Frauen als Erfolgsfaktor im Unternehmen. Doch diese Argumente sind nicht an eine starre Ziel- vorgabe einer gesetzlichen Frauenquote gebunden, denn inwiefern haben bisherige Ge- setze zu einer Veränderung gebracht? Welche Verbesserungen können wir verzeichnen? Hier werden bislang eingeführte Gesetze aufgezeigt und die Ergebnisse der Stellenbe- setzungen erläutert.

Im Unterschied dazu werden aus den Studien resultierende Gegenkriterien hinterfragt und aus verschiedenen Blickwinkeln aufgegriffen, ob eine gesetzliche Frauenquote zu sehr in Rekrutierungsprozesse und in die Unternehmenskultur eingreift. Oder vernachlässigt sie vielleicht die Branchenverschiedenheiten? Möchte eine Frau unter diesen Umständen überhaupt eine „Quotenfrau“ sein? All diese Fragen behandelt dieses Segment der Arbeit und wird von statistischen Analysen untermauert.

Die Schlussbetrachtung reflektiert aus der wissenschaftlichen Arbeit gewonnenen Erkenntnisse, bezieht Stellung zu der formulierten These sowie Fragestellung und schließt mit einem Fazit ab.

2 Theoretische Grundlagen - Darstellung der Studien

2.1 Definitionen und Begriffseingrenzungen

Häufig stellt die Vielfalt an Begrifflichkeiten nicht nur eine Schwierigkeit der Aussage- fähigkeiten dar, sondern auch die Auswertung der Erkenntnisse unterschiedlicher Studi- en. In der Fachliteratur sind diverse Abgrenzungen der Begriffe „Management“ oder „Führungskraft“ gegeben. Einige Forschungen beziehen sich lediglich auf das Top- Management, andere hingegen auf leitende Angestellte im unteren und mittleren Mana- gement. In Anbetracht dessen sind häufige Argumente und Analysen nicht zu verglei- chen und Aussagen zu empirischen Forschungen bleiben folglich unscharf. Insofern gilt es zunächst den zentralen Begriff „Führungsposition“ zu definieren.

„ There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept ” ²⁴

Dieses Zitat symbolisiert die Vielfalt der verschiedensten Bestimmungen, denn Führung ist nicht gleich Führung. Eine für diese wissenschaftliche Arbeit relevante Eingrenzung liefert die Definition des Führungskräfte Monitors 2012 des Deutschen Institutes für Wirtschaftsforschung (DIW):

„Unter Führungskräfte werden nachfolgend Angestellte in der Privatwirtschaft verstanden, die entweder in Tätigkeit mit umfassenden Führungsaufgaben oder in sonstigen Leitungsfunktionen arbeiten oder auch hochqualifizierte Tätigkeiten ausüben“²⁵

In dieser Arbeit werden die Formulierungen „Führungsposition“, „Führungsetage“, „Spitzenposition“ oder auch „Chefetage“ synonym benutzt.

Außerdem muss es eine weitere Definition des Begriffs „Management“ geben. Im Rah- men der statistischen Erhebung des Mikrozensus ist die Berufsgruppe „Manager/-in“ auf der ersten sowie zweiten Führungsebene charakterisiert.²⁶ Eine Frau im Manage- ment ist in der vorliegenden Arbeit infolgedessen in den ersten beiden Führungsebenen angesiedelt.

Die Fokusgruppe der Arbeit bildet primär die oberste Etage der betrieblichen Leitungshierarchie, wie der Vorstand, Aufsichtsrat, sprich das Top-Management im Allgemeinen, aber auch der zweiten Managementebene. Die Fokussierung geschieht zum einen anlässlich der in den gehobenen Managementpositionen besonders starken Unterrepräsentation, zum anderen infolge des im Dezember 2014 verabschiedeten Gesetzes, welches sich gleichermaßen auf die Spitzenpositionen konzentriert.

Die definierte Zielgröße des Gesetzes bezieht sich auf den Frauenanteil der genannten Unternehmensorgane in der Privatwirtschaft, in Führungspositionen der Bundesverwal- tung, in den Gerichten der Bundesverwaltung sowie in Gremien im Einflussbereich des Bundes.²⁷ Die Arbeit fokussiert sich jedoch primär auf die Privatwirtschaft und lässt den öffentlichen Dienst durch die Komplexität des gesamten Themenbereiches, falls nicht anders vermerkt, außen vor.

2.2 Analyse der Unterrepräsentation der Frauen im Management

Nachfolgend wird eine Analyse anhand verschiedener Studien und Wirtschafsforschun- gen durchgeführt, um die Hintergründe der Unterrepräsentanz herauszufinden. So um- stritten die Debatte ist, so unpräzis ist neben der Begriffseingrenzung der Führungsposi- tion auch die Messung des Phänomens mit seinen Einzelindikatoren und Kerngrößen. Eine Vielzahl der zu untersuchenden Aspekte erfolgt auf Grundlage des Mikrozensus des Statistischen Bundesamtes. „Der Mikrozensus ist die amtliche Repräsentativstatistik über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt, an der jährlich 1% aller Haushalte in Deutschland beteiligt ist.“²⁸ Als größte Haushaltsbefragung in Deutschland können die Untersuchungen wichtige Schlüsselindikatoren liefern und beleuchten zudem die jährli- chen Entwicklungsphasen.²⁹

Neben dem Mikrozensus liefert das Sozio-oekonomische-Panel (SOEP) des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) ebenfalls essenzielle Forschungsergebnisse. Das SOEP basiert auf repräsentative Wiederholungsbefragungen von über 12.000 deut- Theoretische Grundlagen - Darstellung der Studien 10

schen Haushalten. Unter anderem stellt es für wirtschaftswissenschaftliche Grundlagen- forschung Mikrodaten bereit. Schwerpunkte unterschiedlicher Bereiche des SOEP kön- nen dem Thema Frauenquote beigemessen werden. Zum einen zu der Demografie und Bevölkerung, zum anderen im Bereich Bildung und Qualifikation, aber auch in Bezug auf die Familie und sozialen Netzwerke.³⁰ Neben der objektiven Bestimmung der Le- bensbedingung ist in diesem Zusammenhang auch die Erhebung subjektiver Indikatoren relevant.³¹ Im Zuge der Analyse und Ergründung der bestehenden Probleme und Grün- de der Unterrepräsentation von Frauen sind zum Beispiel subjektive Eigenschaften, wie die Zufriedenheit, Wünsche oder Sorgen der Befragten maßgeblich.

Darüber hinaus werden weitere Ergebnisse der McKinsey-Studienstiftung, der Prognos AG oder auch Forschungsprojekte des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) integriert, um eine umfassende Aussagefähigkeit und Ergründung zu erzielen.

Um zu Beginn die Notwendigkeit der Berücksichtigung der hochqualifizierten Frauen darzulegen, sind Prognosen der zukünftigen Jahre von Bedeutung, die nächstliegend erläutert werden.

2.2.1 Demografischer Wandel

„Wenn keine umfänglichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt eintreten, droht Deutschland langfristig ein Arbeitskräftemangel von rund fünf Millionen Personen im Jahr 2030.“³². So lauten die Ergebnisse der Prognos Studie „Arbeitslandschaft 2030“. Vor dem Hintergrund besteht die Notwendigkeit, entsprechende Weichen in den Unter- nehmen zu stellen, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Eine wesentliche Er- kenntnis dieser Studie besteht darin, dass der Mangel hauptsächlich bei Akademikern auftritt.³³

In der Wissenschaft ist das Ausmaß jedoch sehr umstritten. Die Fachkräfteengpassana- lyse vom Dezember 2014 der Bundesagentur für Arbeit fand dagegen heraus, dass das Defizit nicht flächendeckend besteht, sondern lediglich regional und insbesondere der akademischen Fachkräfte im Bereich der technischen Berufe sowie der Gesundheitsbe- rufe.³⁴ Aus jeglicher Literatur³⁵ sowie aus verschiedenen Forschungsergebnissen, bei- spielsweise der McKinsey Studie³⁶, ist zu entnehmen, dass die Folgen der Zäsuren erst ab dem Jahr 2015 erstmalig zu spüren sind und sich der Expertenmangel bis zum Jahr 2020 zuspitzen wird.

Nicht nur das einhergehende Fehlen hochqualifizierter und engagierter Mitarbeiter, son- dern die veränderte demografische Bevölkerungsstruktur wird zukünftig den deutschen Arbeitsmarkt immer intensiver prägen. Die vom Statistischen Bundesamt errechneten Werte der demografischen Zäsuren sind diesbezüglich in der nächsten Abbildung darge- stellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Demografischer Wandel³⁷

Diese Bevölkerungspyramide veranschaulicht die sinkende erwerbsfähige Gruppe und im gleichen Zuge die steigende Anzahl der älteren Bürger.

Der Lauf ist von den geburtenstarken Jahrgängen zwischen 1950 und 1970, von der Tatsache, dass die Bevölkerung immer älter wird, dem negativen Wanderungssaldo und dem dauerhaft niedrigen Geburtenniveau gekennzeichnet.³⁸ Die Statistik besagt, dass bereits 2040 mehr als ein Drittel der Bevölkerung in Deutschland im Rentenalter sein wird.³⁹ Daraus leiten sich deutlich die Herausforderungen aller Beteiligten in Gänze ab. Eine strategische Personalplanung und die einhergehende Berücksichtigung von Frauen in Führungsetagen sind daher unabdingbar. Nicht einzig die Berücksichtigung bei der Besetzung der Stellen, auch die tatsächliche Nutzung des vorhandenen Potenzials. Da- her sind die tatsächlichen Leistungen und Qualifikationen zu untersuchen. Existiert ein erheblicher Unterschied bezüglich der Bildung beider Geschlechter, wie auch bei der Besetzung der Führungspositionen zu beobachten ist?

2.2.2 Vor- und innerberufliche Qualifikationen

Obwohl Frauen als Bildungsgewinnerinnen betitelt werden, sind sie noch sehr wenig in deutschen Chefetagen vertreten. Diese Argumentation der Vertreter der gesetzlichen Frauenquote ist in den Medien nicht zu überhören und beginnt oft an diesem Punkt. Daher gilt es zu ergründen, inwiefern mehr Frauen über höhere Bildungsabschlüsse ver- fügen und ob diese auch für die von der Frauenquote betroffenen Positionen relevant sind. Wie viele Bildungsjahre und Berufserfahrungen haben Frauen und Männer in den Führungspositionen? All diese Fragen sind nachzugehende Komponenten als Basis für die weitere Interaktion.

Die Tabelle 1 verdeutlicht zunächst im Allgemeinen, abgesehen von der Studienfachwahl, die prozentualen Anteile an weiblichen Studierenden, Absolventen sowie der Promotionen der Untersuchungsjahre 2011 bis 2013.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Frauenanteile der Studierenden, Absolventen und Promotionen⁴⁰

Die errechneten Werte zeigen eine annähernd identische Häufigkeit der Studienanfänger beider Geschlechter auf. Hinsichtlich der zu untersuchenden Gründe des geringen An- teils weiblicher Führungskräfte ist die Anzahl der Absolventen und Promotionen von Bedeutung. Berechnungen aus den Jahren ergaben, dass Frauen mit mehr als die Hälfte einen (Fach-)Hochschulabschluss absolviert haben. Hinsichtlich der Promotionen waren sie mit einem Mittelwert der Untersuchungsjahre von 44,8 Prozent etwas geringer ver- treten. Jedoch hatten laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes mit Abstand die meisten der Promovierten einen Abschluss im Bereich der Humanmedizin⁴¹, welcher für die Ergründung im Segment Wirtschaft weniger von Relevanz ist.

Die Hochschulabsolventen aus den aufgezeigten Untersuchungsjahren sind hingegen nicht zugleich die Führungskräfte von heute, denn nachweislich haben sowohl männli- che als auch weibliche Führungskräfte durchschnittlich 15 Bildungsjahre absolviert.⁴² Demzufolge ist es zweckmäßig, weiter zurück liegende Abschlüsse nachzugehen. Die Anlage 2 zeigt aus einer Hochschulstatistik Absolventinnen und Absolventen seit dem Jahr 1995 auf.⁴³ Frauen befinden sich seit dem Jahr 2003 nach diesen Berechnungen auf dem gleichen akademischen Bildungsstand der Männer. Selbst zwischen 1995 und 2002 betrug der Frauenanteil stets zwischen 40 und 50 Prozent⁴⁴, welches in keiner Relation zu dem Anteil der besetzten Stellen in den Führungspositionen steht.

Darüber hinaus ist die Wahl der Studienfachrichtungen ein weiterer zu analysierender Aspekt. Schließlich bieten von Frauen bevorzugte Fachbereiche, wie Geistes- und Sozi- alwissenschaften, meist geringere Aufstiegschancen als von Männern favorisierte Studi- engänge, wie die sogenannten MINT-Fächer.⁴⁵ Das Kurzwort MINT steht für Mathema- tik, Informatik- und Datenverarbeitung, Naturwissenschaften und für den Fachbereich Technik.⁴⁶

Die nachstehende vierte Abbildung veranschaulicht die Geschlechterverteilung in den jeweiligen gewählten Studienfachrichtungen am Beispiel des Wintersemesters 2012/2013.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Studierende insgesamt Wintersemester 2012/2013⁴⁷

Gerade die Fachrichtung der Gesundheitswissenschaften verfügen über einen sehr ho- hen Frauenanteil von fast 75 Prozent. Ebenfalls besteht in den sprach- und kulturwis- senschaftlichen Studiengängen ein deutlich signifikanter Unterschied. Betrachtet man hingegen eher von Männern gewählte Richtungen, lässt sich eine wesentliche Differenz feststellen. Lediglich 21,3 Prozent der Studierenden der Ingenieurswissenschaften und nur etwas über einen Drittel des Bereiches Mathematik und Naturwissenschaften stellen Frauen dar.

Neben den karriereaussichtsreichen technischen- und naturwissenschaftlichen Studien- gängen⁴⁸ ist eine besondere Bedeutung dem Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswis- senschaften beigemessen, wenn die Führungskräftequalifikationen analysiert werden. Diese zählen zu den beliebtesten Studiengängen beider Geschlechter.⁴⁹ Das zeigen Er- gebnisse des größten Hochschulranking-Verfahrens. Betriebswirtschaftslehre liegt auf dem Platz eins der Top Ten, darunter zu gleichen Teilen weibliche und männliche Stu- dierende.⁵⁰ Zur Information liegt in der Anlage 4 eine nach eigener Recherche erstellte Übersicht der weiblichen Vorstände der DAX-30 Unternehmen, einschließlich der ab- solvierten Studienfachrichtungen, vor.⁵¹ Dem ist zu entnehmen, dass die Wirtschafts- wissenschaftler (Betriebswirtschaft und Volkswirtschaft) sowie die Rechtswissenschaft- ler in den Vorständen dominieren.

Die auserwählte Studienfachrichtung wird fortgeführt in den von Frauen vorrangig ge- wählten Unternehmensbereichen nach dem Abschluss, beispielsweise Human Resour- ces, Organisationsentwicklung oder Marketing. Diese Bereiche bieten in der Regel ge- ringere Chancen auf der Karriereleiter als vergleichsweise die Bereiche des Finanzwe- sens, Controllings oder des Vertriebs.⁵² Diese Gegebenheit bezeichnet man als horizon- tale Segregation, welche an späterer Stelle spezieller zum Ausdruck kommt.

Insgesamt haben jedoch Frauen und Männer gleich gute vorberufliche Qualifikationen. Man kann auf Grund der Untersuchungen von einer gleichen Fähigkeitsverteilung beider Geschlechter ausgehen, wenn die gewählten Fachrichtungen sowie die im Anschluss angestrebten Berufsfelder außer Acht gelassen werden.

Es sind obendrein Differenzen der innerberuflichen Qualifikation zu verzeichnen. Diese sind auf unterschiedliche Berufserfahrungen oder geringere Betriebszugehörigkeiten zurückzuführen. Nach den Berechnungen einer Längsschnittstudie des SOEP⁵³ wurde ermittelt, dass Frauen im Management eine um vier Jahre geringere Berufserfahrung aufweisen. Berufsspezifische Erfahrungen als Führungskraft stehen ebenfalls im Kontext mit der jeweiligen Betriebszugehörigkeit. Während männliche Führungskräfte durchschnittlich 11,4 Jahre einem Unternehmen angehören, arbeiten Frauen knapp drei Jahre weniger für den gleichen Arbeitgeber.⁵⁴

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Frauen ohne Zweifel auf dem gleichen Niveau der Männer befinden. Seit Jahren sind sogar etwas mehr Frauen, wenn auch geringfügig, an Hochschulabsolventen zu verzeichnen. Angesichts der gesetzlichen Frauenquote ist allerdings die Wahl der Studienfachrichtung sowie der einhergehenden Unternehmensbereiche nicht zu missachten. Beliebte Frauenberufe der Veterinärmedizin, Kulturwissenschaften oder Pädagogik sind eher weniger im Bereich Management der deutschen Konzerne vertreten.

Hinsichtlich der innerberuflichen Qualifikationen müssen die von Frauen geringeren berufsspezifischen Erfahrungen sowie die kürzere durchschnittliche Betriebszugehörig- keit festgestellt werden. Ein Grund für die Aufführung ist der in der Praxis angewandte Rekrutierungsprozess, denn dieser erfolgt außerdem aus den internen Beständen der Unternehmen. Zum anderen gehen ideale Aufstiegschancen nicht einzig und allein mit den (hoch)schulischen Qualifikationen, sondern mit Berufserfahrungen einher.

Karrierewege werden nicht lediglich über Qualifikationen, Erfahrungen und Fleiß ge- öffnet, auch über eine bestimmte Präsenz und Leistungsbereitschaft im Unternehmen.⁵⁵ Dementsprechend wird an nächster Stelle untersucht, wie hoch die geleistete Arbeitszeit einer Führungskraft tatsächlich ist und inwiefern erhöhte Leistungsansprüche gestellt werden.

2.2.3 Leistungsansprüche und Wochenarbeitszeiten

Ob Frauen tatsächlich mehr leisten müssen, um erfolgreich zu sein und auf den Lei- tungsebenen akzeptiert zu werden, ist objektiv nicht messbar. Zumindest existieren Er- gebnisse einer Befragung des vom Bundesministerium beauftragten Sinus-Instituts zum Thema Frauen in Führungspositionen. Sie führten eine standardisierte Repräsentativer- hebung mit 511 Frauen und Männern durch, welche in einer Managementposition tätig sind. Studienauswertungen zufolge haben Frauen und Männer diesbezüglich völlig un- terschiedliche Wahrnehmungen.⁵⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Wahrnehmung Leistungsverhalten von Frauen im Management⁵⁷

Dreiviertel der Frauen gaben an, das Gefühl zu haben, mehr Leistung bringen zu müs- sen als ihre männlichen Mitstreiter. Demgegenüber stehen 40 Prozent der Männer mit dieser subjektiven Wahrnehmung.⁵⁸ Allerdings ist bei dieser Befragung anzustellen, dass Männer lediglich aus der Fremdperspektive befragt wurden, hingegen Frauen aus den eigenen Erfahrungen sprachen und zusätzlich aus der Fremdperspektive bezüglich anderer Frauen. Demzufolge ist der Bewertung der Frauen obendrein eine höhere Ge- wichtung beigemessen.

Des Weiteren wurde im Rahmen der Analyse festgestellt, „beim Wechsel zu größeren Unternehmen noch mehr leisten zu müssen als in einem kleineren Unternehmen. Am größten ist dieser Druck, dem sich Frauen ausgesetzt fühlen, in Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern.“⁵⁹

Mit dem Leistungsdruck verbinden die Frauen nicht nur besser, sondern auch mehr arbeiten zu müssen. Auf Grundlage des SOEP wurde in der Zeitspanne 2001 bis 2010 eine Studie zu den Wochenarbeitszeiten von Führungspersonen in der Privatwirtschaft angestellt⁶⁰. Ergebnisse zeigen eine von vollzeitbeschäftigten Frauen durchschnittlich geleistete Arbeitszeit von 45,5 Wochenstunden, der männlichen Personen in Vollzeit dagegen von 48 Stunden im Zeitverlauf.⁶¹ Dabei liegen die gewünschten Arbeitsstunden deutlich unter der tatsächlich anwesenden Arbeitszeit.

Insgesamt ist somit als Zwischenfazit zu unterstreichen, dass Frauen sowohl den Erwar- tungen an sich selbst als auch den Anforderungen an einer Führungskraft sowie den Kollegen gegenüber gerecht werden wollen und dementsprechend höhere Leistungser- wartungen empfinden. Rein theoretisch ist dieser Indikator nicht messbar, stellt jedoch zur Untersuchung eine wesentliche subjektive Kerngröße dar. Frauen in Führungsposi- tionen arbeiten zwar 2,5 Stunden weniger pro Woche als Männer, jedoch liegt die An- zahl mit 45,5 Stunden dennoch weit über den gewünschten und vereinbarten Wochenar- beitszeiten.

Zu den erhöhten Leistungsansprüchen zählen darüber hinaus Verhaltensweisen in den Führungspositionen, wie das Konkurrenzverhalten, Selbstmarketing oder Networking, welche im nächsten Abschnitt nachzugehen sind.⁶² Verfügen Frauen und Männer über unterschiedliche Kompetenzen, welche Einflüsse auf die grundlegenden Chancen in den Managementetagen haben?

2.2.4 Forschungen der Aufstiegskompetenzen

Die Führungsforschung beschränkte sich lange Zeit nur auf Männer. Allmählich widmete sich die Forschung der Komplexität und wurde dem Begriff „Führung“ gerecht. Auf Basis einer ausführlichen Studie und Promotion zum Thema Frauen und Führung illustriert Monika Henn in ihrem Buch „Die Kunst des Aufstiegs“, dass Führungskompetenz allein nicht ausreicht, sondern eine gewisse Aufstiegskompetenz nachhaltig und ausschlaggebend für den Werdegang ist.⁶³

Nach unterschiedlichen Studienauswertungen zufolge mangelt es Frauen nicht an Füh- rungskompetenzen, sondern häufig an den Aufstiegsspielregeln.⁶⁴,⁶⁵,⁶⁶ Die Untersu- chungen ergaben, dass viele Frauen zu sehr auf ihre Leistungen und Qualifikationen vertrauen, als die richtigen „Karriere-Taktiken“ anzuwenden. Dies bedeutet, die richti- gen Leistungen im richtigen Moment an die richtigen Leute zu bringen wissen. Dazu zählen unter anderem das korrekte Verhalten der Konkurrenz und den Vorgesetzten gegenüber, die Selbstdarstellung oder auch der Aufbau und die Pflege von beruflichen Kontakten.⁶⁷

Das Konkurrenzverhalten ist ein unvermeidlicher Indikator, wenn es um die Analyse von Frauen im Management geht. Das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) zeigte in einer Untersuchung erstmalig die Unterschiede beider Geschlechter bezüglich des Wettbewerbsverhaltens auf. Differenzen des Verhaltens werden bereits im Kindesalter ausgeprägt. Mädchen sind bedeutend seltener zum Leistungswettbewerb bereit. „Jungs suchen Auseinandersetzungen, um Vorteile zu erzielen, Mädchen hingegen scheuen den Wettbewerb.“⁶⁸ Wirtschaftsforscher sehen die Ergebnisse der Geschlechterforschung als einen möglichen Einflussfaktor des geringen Anteils weiblicher Führungskräfte.⁶⁹

Auch Weitere untersuchten das Konkurrenzverhalten, wie Professorin Muriel Niederle der Standford University oder Lise Vesterlund an der University of Pittsburgh. Sie fan- den ebenfalls heraus, dass es keine Unterschiede hinsichtlich der erbrachten Leistungen gab, vielmehr existieren Differenzen bei dem Wettbewerbsverhalten. Demnach meiden Frauen tendenziell den Wettbewerb, hingegen Männer sogar Spaß daran haben.⁷⁰

Der Faktor Selbstdarstellung stellt außerdem eine wichtige Verbindung mit der Karrie- reauswirkung dar. Nachweislich neigen Frauen dazu, ihre Leistung zu unterschätzen. Beispielsweise bewerben sich Männer auf eine Stelle, bei der sie lediglich 50 Prozent der Anforderungen entsprechen, wobei Frauen der Ansicht sind, 95 Prozent erfüllen zu müssen, bevor sie überhaupt darüber nachdenken.⁷¹ Psychologische Studien haben das Syndrom der Selbstunterschätzung von Frauen bewiesen.⁷²,⁷³ Erfolge schreiben sie eher den günstigen Umständen zu, anstatt ihren eigenen Kompetenzen und Misserfolge ten- denziell ihrer eigenen Person. Männer hingegen neigen eher zur Selbstüberschät- zung.⁷⁴,⁷⁵ Das sogenannte „Hochstaplersyndrom“ bei hochqualifizierten Frauen wurde schon 1975 von einer amerikanischen Psychologin Pauline Clance untersucht und ist noch heute Bestandteil der Realität.⁷⁶ Auch Marianne Heiß beschreibt in ihrem Buch „Yes she can“: „Ob in der Wirtschaft oder Wissenschaft, Frauen sind vorsichtiger und behutsamer in der Einschätzung ihrer Fähigkeiten. Aber es bremst die Karriere, wenn Frauen auf eine hundertprozentige Gewissheit warten. In der Zwischenzeit ziehen die Männer - mit geringeren Qualifikationen - auf dem Weg ins Top-Management an den selbstzweifelnden Frauen vorbei.“⁷⁷

Neben einer realistischen Selbsteinschätzung ist auch der bereits genannte karriereför- dernde Faktor „Networking“ beim Aufstieg entscheidend. Private sowie geschäftliche Kontakte aufzubauen und zu pflegen sind Grundvoraussetzungen beruflichen Erfolgs, gerade in Führungspositionen. Nach Professor Dr. Carsten Wippermanns Studie, die er im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend durch- führte, bewerten Frauen den Einflussfaktor „Strategische Netzwerke nach Innen und Außen aufbauen“ grundsätzlich wichtiger als Männer.⁷⁸ Jedoch ist entscheidend, inwie- fern diese Netzwerke wahrgenommen werden. Das führende Markt- und Meinungsfor- schungsinstitut Forsa hat festgestellt, dass fast dreiviertel der Managerinnen (70 Pro- zent) sich in ihrem Werdegang durch männliche Seilschaften, sprich von informellen Männernetzwerken gehemmt fühlen.⁷⁹ Auch andere Untersuchungen zeigen die Wirk- samkeiten männerbündischer Netzwerke, auch „Old-Boys-Netzwerke“ genannt und bewiesen den erschwerten Zugang von Frauen in gewisse Leitungshierarchien.⁸⁰ Bezüg- lich der Personalrekrutierung wird dem Thema eine hohe Deutlichkeit zugesprochen, denn gerade in Unternehmen ohne klare Beförderungsregelungen beziehungsweise transparente Beförderungsprozesse werden derartige Positionen primär an Netzwerk- mitglieder vergeben.⁸¹

Die Tatsache der „homosozialen Reproduktion“ kommt hier zum Ausdruck. Demnach befördern Entscheider der Personalauswahl unbewusst eher Bewerber, welche Ähnlichkeiten mit der eigenen Person aufzeigen. So bevorzugen männliche Top-Manager bei der Auswahl von Führungskräften Kandidaten nach dem eigenen Vorbild, denn Ähnlichkeit ist ein wichtiger Indikator für Vertrauen.⁸²

Als Zwischenfazit ist zu festigen, dass Leistung und Qualität nicht die einzigen Erfolgs- schlüssel darstellen, sondern lediglich grundlegende Zugangsvoraussetzungen in gewis- se Leitungshierarchien. Entscheidend sind zusätzlich bestimmte Aufstiegskompetenzen, sodass ganz und gar die Führungskompetenzen unter Beweis gestellt werden können. Es wurden Verhaltensmuster recherchiert und die differenzierten Handlungsweisen in dem Sinne bewiesen, dass der Großteil der Frauen eher den Wettbewerb scheuen, wobei Männer beim Konkurrenzverhalten sogar mit Freude charakterisiert werden. Außerdem neigen Frauen aller Studien zur Selbstunterschätzung, was ebenfalls keine ideale Eigen- schaft hinsichtlich der Kompetenz auf dem Karriereweg vermuten lässt. Hinzukommend empfinden 70 Prozent der Managerinnen den Ausschluss aus verschiedenen informellen Männernetzwerken, die bedeutungsvolle Möglichkeiten bilden, um berufliche Kontakte zu knüpfen, Know-how auszutauschen oder Ratschläge einzuholen. Effektives Selbstmarketing nach dem Motto „tue Gutes und sprich auch darüber“ durch ein funktionierendes Netzwerk ist auf der Karriereleiter unerlässlich.

Doch ist nochmal zu bestärken, dass die genannten Aspekte in puncto Aufstiegskompetenz keine verallgemeinerten Indikatoren der Frauen darstellen, denn schließlich haben es bereits sehr viele erfolgreiche Frauen in bedeutungsvolle Positionen geschafft. Die untersuchten Fähigkeiten können mit Bezug auf die zitierten Studien nicht auf grundsätzlich mangelnde Aufstiegskompetenzen zurückzuführen sein. Neben den dargestellten Faktoren ist obendrein die intrinsische Karrieremotivation relevant.

Es stellt sich die Frage, inwiefern Frauen über eine Karriereambition verfügen. Verschiedene Untersuchungen mit unterschiedlichen Methoden kamen zu verschiedenartigen Ergebnissen. Beispielsweise erforschte eine Gemeinschaftsstudie für die Manager Magazin Verlags GmbH (Harvard Business Manager) in vier verschiedenen Studien die Karrieremotivation von Frauen und kam zu einem Entschluss, dass alle Untersuchungen eine geringere Motivation von Frauen ergaben. Sie führten die Erkenntnis dagegen auf mangelnde Rollenvorbilder in den Führungspositionen zurück.⁸³

Eine andere Forschung angesichts des Projektes „Karrieremotivation und familiale Orientierung von Frauen und Männern“ haben Folgendes bewiesen: „Insgesamt gesehen ist die Karrieremotivation bei Frauen und Männern hoch; überraschenderweise bei den Frauen jedoch signifikant höher als bei den Männern.“⁸⁴

Auch andere wissenschaftliche Untersuchungen ergaben völlig abweichende Ergebnisse. Insofern kann eine statistisch signifikante Aussage nicht getroffen werden und keine erhöhte oder geringere Karrieremotivation bestätig werden. Frauen sind folglich ebenso ambitioniert, die Karriereleiter zu erklimmen.

Nachdem die Gründe der Aufstiegskompetenzen untersucht wurden, werden nachfol- gend Studien und Ergebnisse hinsichtlich der Führungsqualitäten beider Geschlechter aufgezeigt, um mögliche Ursachen herauszufinden oder auch Vorurteile zu widerlegen.

2.2.5 Führungskompetenzen

„ Nur wenige Menschen sehen ein, dass sie letztendlich nur eine einzige Person f ü hren k ö nnen und auch m ü ssen. Diese Person sind sie selbst. “ ⁸⁵ Dieses Zitat nach Peter F. Drucker, Begründer der modernen Managementlehre, symbolisiert das Thema Füh- rungskompetenz. Haben Frauen und Männer unterschiedliche Führungseigenschaften, welche die Differenzen der Anteile in den Führungspositionen zum Teil rechtfertigen könnten? Lange Zeit konnte die Forschung keine Differenzen zwischen beiden Ge- schlechtern feststellen. Man argumentierte, dass Führung grundsätzlich geschlechtsneut- ral ist.⁸⁶ Monika Henn beschreibt in ihrem Report „Wenn Frauen in Führung gehen“⁸⁷, dass diese Erkenntnis womöglich an dem plagiieren des männlichen Führungsstils liegt. In der Vergangenheit haben viele Frauen versucht, männliche Führungseigenschaften zu kopieren, um Akzeptanz und Erfolge zu verzeichnen. Einige Frauen wurden somit als noch taffer als männliche Mitarbeiter gleicher hierarchischer Ebene wahrgenommen.⁸⁸ Auch hat sich die Wissenschaft in der Historie mangels Frauen eher auf Männer kon- zentriert. Doch seit einigen Jahren widmet sich die Führungsforschung dem Thema Frauen im Management.⁸⁹ Es entsteht ein ganz neues Selbstbewusstsein, denn die Zei- ten sind längst vergangen, dass Frauen versuchen, die „besseren“ Männer auf den Chef- sesseln zu sein.

Neue Erkenntnisse liefern die nach der in 2007 aufgestellten Meta-Analyse von Alice Eagly und Linda Carli. Sie haben die Differenzen der verschiedenen Führungsstile be- wiesen.⁹⁰ Diese Analyse beinhaltet 45 unterschiedliche Studien von Führungseigen- schaften.

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¹ Zit. nach Jahn (2014), Frankfurter Allgemeine, Zugriff am 24.08.2014 unter: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftspolitik/gesetzentwurf-der-spd-frauenquote-trifft-viel- mehr-firmen-als-angekuendigt-13008330.html

² Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet, 2. Aktualisierte Auflage, S. 45ff

³ Vgl. Henn (2012) Die Kunst des Aufstiegs, Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet, 2. Aktualisierte Auflage, S. 17

⁴ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, Was Frauen in Führungspositionen kennzeichnet, 2. Aktualisierte Auflage, S. 12

⁵ Vgl. Heiß (2011), Yes she can, 1. Auflage, S. 30

⁶ Vgl. Heiß (2011), Yes she can, 1. Auflage, S. 21 f.

⁷ Bundesgesetzblatt, Zugriff am 27.08.2016 unter: http://www.bgbl.de/xaver/bgbl/start.xav?start=%2F%2F*[%40attr_id%3D%27bgbl115s0642.pdf%27]#_ _bgbl__%2F%2F*[%40attr_id%3D%27bgbl115s0642.pdf%27]__1472326668881

⁸ Vgl. Hihat (2015), SPD Bundestagsfraktion, Bundestag beschließt die Frauenquote, Zugriff am 21.09.2016 unter: http://www.spd.de/aktuelles/125630/20141126_frauenquote_kommt.html

⁹ Vgl. BMFSFJ (2014), Präsentation Gesetz Frauenquote, S. 3ff, Zugriff am 28.01.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung4/Pdf-Anlagen/praesentation-gesetz- frauenquote,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

¹⁰ BMFSFJ (2014), Kabinett entschließt Gesetzentwurf zur Quote, Zugriff am 28.01.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=212316.html

¹¹ Vgl. BMFSFJ, BMJV (2015), Fragen und Antworten zu dem Gesetz […], S. 8, Zugriff am 29.01.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung4/Pdf-Anlagen/FAQ-gesetz- frauenquote,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

¹² Vgl. BMFSFJ (2014), Kabinett entschließt Gesetzentwurf zur Quote, Zugriff am 28.01.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/BMFSFJ/gleichstellung,did=212316.html

¹³ Vgl. DIW Berlin (2015), Pressemitteilung, Managerinnen-Barometer 2015: Spitzengremien großer Unternehmen in Deutschland bleiben Männerdomänen, Zugriff am 07.02.2015 unter: http://www.diw.de/de/diw_01.c.495406.de/themen_nachrichten/managerinnen_barometer_2015_spitzeng remien_grosser_unternehmen_in_deutschland_bleiben_maennerdomaenen.html

¹⁴ Vgl. DIW, Tabelle 1 - Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten der DAX-30, Zugriff am 07.02.2015 uter:http://www.diw.de/documents/dokumentenarchiv/17/diw_01.c.486791.de/20141024_pm_frauenantei le_tab.pdf

¹⁵ Vgl. Statistisches Bundesamt, Frauen in Führungspositionen, Zugriff am 07.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/Indikatoren/QualitaetArbeit/Dimension1/1_4_FrauenFuehrung spositionen.html

¹⁶ Vgl. BMFSFJ, Fragen und Antworten zum Entwurf eines Gesetzes, S. 1ff, Zugriff am 07.02.2015 un- ter: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung4/Pdf-Anlagen/FAQ-gesetz- frauenquote,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

¹⁷ Deutscher Bundestag, Die Grundrechte, Grundgesetz Artikel 3, Zugriff am 07.02.2015 unter: http://www.bundestag.de/bundestag/aufgaben/rechtsgrundlagen/grundgesetz/gg_01/245122

¹⁸ Ebd.

¹⁹ Vgl. BMFSFJ (2014), Kabinett entschließt Gesetzentwurf zur Quote, Zugriff am 07.02.2015

²⁰ Vgl. Constensen (2010), Frauenquote für das deutsche Top-Management?, S. 111

²¹ Vgl. Boyen, Uta von (2011), Warum die Frauenquote dreifach paradox ist, in: Karriere Spiegel, Spiegel online, Zugriff am 20.04.2015 unter: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/karriere-zwischenruf- warum-die-frauenquote-dreifach-paradox-ist-a-781086.html

²² Vgl. Heiß (2011), Yes she can, S. 9

²³ Heiß (2011), Yes she can, S. 9

²⁴ Bass, B. (1990), Bass & Stogdill´s Handbook of Leadership, New York, S. 11

²⁵ Holst, Busch, Kröger (2012), Führungskräfte Monitor 2012, in: DIW Politikberatung kompakt, S. 2, Zugriff am 01.02.2015 unter: http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.407592.de/diwkompakt_2012-065.pdf

²⁶ Vgl. Körner, Günther (2011), Frauen in Führungspositionen, S. 439, Zugriff am 05.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/Arbeitsmarkt/FrauenFuehrungspositionen5 2011.pdf?__blob=publicationFile

²⁷ Vgl. Gesetzentwurf der Bundesregierung, S. 2, Zugriff am 04.02.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung4/Pdf-Anlagen/gesetzentwurf frauenquo- te,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

²⁸ Statistisches Bundesamt, Mikrozensus zur Erhebung, Zugriff am 05.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/Methoden/SUFMikrozensus.html

²⁹ Vgl. Körner, Günther (2011), Frauen in Führungspositionen, S. 434, Zugriff am 05.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/WirtschaftStatistik/Arbeitsmarkt/FrauenFuehrungspositionen5 2011.pdf?__blob=publicationFile

³⁰ Vgl. DIW, Übersicht über das SOEP, Zugriff am 05.05.2015 unter: http://www.diw.de/deutsch/soep/26628.html#299719

³¹ Vgl. Grabka (2006), Gesundheit und Armut: Empirische Arbeiten auf der Grundlage der Daten des Sozio-oekonomischen Panels (SOEP), S.5, Zugriff am 05.05.2015 unter: http://www.forschungsdatenzentrum.de/aktuell%5Cworkshop_gesundheit_2006/workshop_berlin_13_10 _06_grabka.pdf

³² Brossardt (2011), Studie der Prognos AG, Arbeitslandschaft 2030, S. 1, Zugriff am 06.05.2015 unter: http://www.prognos.com/fileadmin/pdf/publikationsdatenbank/110930_Neuauflage_Arbeitslandschaft_20 30.pdf

³³ Vgl. ebd.

³⁴ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2014), Fachkräfteengpässe in Deutschland - Analyse Dezember 2014, S. 3, Zugriff am 07.05.2015 unter: http://statistik.arbeitsagentur.de/Statischer- Content/Arbeitsmarktberichte/Fachkraeftebedarf-Stellen/Fachkraefte/BA-FK-Engpassanalyse-2014- 12.pdf

³⁵ Vgl. Heiß (2011), Yes she can, S. 21 f.

³⁶ Vgl. Spiegel online (2010), Studie: Ab 2015 fehlen Deutschland Arbeitskräfte, Zugriff am 07.05.2015 unter: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/studie-ab-2015-fehlen-deutschland-arbeitskraefte-a- 684805.html

³⁷ BMFSFJ, Daten zum Demografischen Wandel in Deutschland, S. 10, Zugriff am 06.05.2015 unter: http://www.bmfsfj.de/RedaktionBMFSFJ/Abteilung3/Pdf-Anlagen/daten-zum-demografischen-wandel- praesentation,property=pdf,bereich=bmfsfj,sprache=de,rwb=true.pdf

³⁸ Vgl. BMI, Demografiebericht, S. 11, Zugriff am 06.05.2015 unter: https://www.bmi.bund.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren/2012/demografiebericht.pdf?__blob= publicationFile

³⁹ siehe Anlage 1

⁴⁰ Statistisches Bundesamt, Frauenanteile, Zugriff am 13.02.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/BildungForschungKultur/Hochschulen/Tabel len/FrauenanteileAkademischeLaufbahn.html

⁴¹ Vgl. Krenner, Horneffer (2013), Hochqualifizierte in Deutschland, S. 7, Hrsg. Statistisches Bundesamt, Zugriff am 06.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/BildungForschungKultur/Hochschulen/Hochqualif izierteDeutschland5217205139004.pdf?__blob=publicationFile

⁴² Vgl. Holst, Busch, Kröger (2012), Führungskräfte Monitor 2012, in: DIW Politikberatung kompakt, S. 31 f., Zugriff am 15.02.2015

⁴³ siehe Anlage 2

⁴⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt, Bildung in Deutschland 2012, S. 135, Zugriff am 07.05.2015 unter: https://www.destatis.de/DE/Publikationen/Thematisch/BildungForschungKultur/Bildungsstand/BildungD eutschland5210001129004.pdf?__blob=publicationFile

⁴⁵ Vgl. HIS Hochschulinformationssystem (2013), Presseinformation, Gläserne Decke erschwert Aufstieg von Akademikerinnen, Zugriff am 14.02.2015 unter: http://www.dzhw.eu/aktuell/presse/material/pressemitteilungen/pm_his_akademisches_fuehrungspersonal _130122.pdf

⁴⁶ Vgl. Steuer (2015), Gender und Diversity in MINT-Fächern, S. 8

⁴⁷ siehe Anlage 3, eigene Darstellung

⁴⁸ Vgl. Ochselfeld, Gläserne Decke oder goldener Käfig?, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie 09/2012, S. 516

⁴⁹ Vgl. Statistika, Anzahl der Studierenden an deutschen Hochschulen […], Zugriff am 07.05.2015 unter: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/2140/umfrage/anzahl-der-deutschen-studenten-nach- studienfach/

⁵⁰ Vgl. Frieder (2015), Ranking: Die 10 beliebtesten Studiengänge in Deutschland, Zugriff am 07.05.2015 unter: http://www.karrieretrends.de/wissen/analysen-und-studien/ranking-die-10-beliebtesten- studiengaenge-in-deutschland-2/003904/

⁵¹ siehe Anlage 4

⁵² Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 59

⁵³ siehe Anlage 5

⁵⁴ siehe Anlage 6

⁵⁵ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 13

⁵⁶ Vgl. Wippermann (2010), Frauen in Führungspositionen - Barrieren und Brücken, S. 8, Zugriff am 08.05.2015 unter: https://www.bmfsfj.de/bmfsfj/service/publikationen/frauen-in- fuehrungspositionen/95850?view=DEFAULT

⁵⁷ Wippermann (2010), Frauen in Führungspositionen, Barrieren und Brücken, S. 37

⁵⁸ Vgl. ebd.

⁵⁹ Wippermann (2010), Frauen in Führungspositionen - Barrieren und Brücken, S. 37

⁶⁰ siehe Anlage 7

⁶¹ Vgl. Holst, Busch, Kröger, DIW Berlin (2012), Führungskräfte-Monitor 2012, S. 36, Zugriff am 08.05.2015

⁶² Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 33

⁶³ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 34

⁶⁴ Vgl. Friedel-Howe (1990), Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Ergebnisse und offene Fragen der geschlechtsvergleichenden Führungsforschung, S. 3 ff.

⁶⁵ Vgl. Cornils, Rastetter, Mucha (2012), Teilprojekt des BMBF-Verbundprojektes „Mikropolitik und Aufstiegskompetenzen von Frauen“, Zugriff am 10.05.2015 unter: http://www.wiso.uni- hamburg.de/fileadmin/sozialoekonomie/rastetter/CEWS_Journal_Nr._84_Cornils.pdf

⁶⁶ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 33

⁶⁷ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 45 ff.

⁶⁸ Sutter, Rützler (2010), Gender Differences in Competition - Emerge Early in Life, S. 16, in: IZA Dis- cussion Paper No. 5015, Zugriff am 10.05.2015 unter: http://www.spiegel.de/media/media-23724.pdf

⁶⁹ Vgl. ebd.

⁷⁰ Vgl. Niederle, Vesterlund (2005) in: Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 59 f.

⁷¹ Vgl. Heiß (2011), Yes she can, S. 46

⁷² Vgl. Annies, Bongaerts (2008), Ausgebremst? Warum die Karriereleiter der Frauen oft zu kurz ist, S. 5, in: Bertelsmann-Stiftung Veröffentlichung für den Newsletter Unternehmenskultur, Zugriff am 16.05.2015 unter: http://www.2competence.de/resources/bertelsmann-stiftung.pdf

⁷³ Vgl. Sieverding (2003), Frauen unterschätzen sich: Selbstbeurteilungs-Biasis in einer simulierten Be- werbungssituation, S: 147ff, in: Zeitschrift für Sozialpsychologie, Zugriff am 16.05.2015 unter: http://www.researchgate.net/profile/Monika_Sieverding/publication/247397074_Frauen_unterschtzen_sic h_Selbstbeurteilungs- Biases_in_einer_simulierten_Bewerbungssituation/links/54f5923c0cf2ba6150669c6e.pdf

⁷⁴ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 29 ff.

⁷⁵ Vgl. Reuben, Rey-Biel (2010), The Emergence of Male Leadership in Competitive Environments, S. 4 ff. in: IZA Discussion Paper No. 5300, Zugriff am 16.05.2015 unter: http://ftp.iza.org/dp5300.pdf

⁷⁶ Vgl. Clance (1975), Eine Gratwanderung zwischen Selbstbewusstsein und Selbstüberschätzung, in: Heiß (2011), Yes she can, S. 95

⁷⁷ Heiß (2011), Yes she can, S. 95

⁷⁸ Vgl. Wippermann (2010), Frauen in Führungspositionen - Barrieren und Brücken, S. 40 f.

⁷⁹ Vgl. Focus online (2007), Frauen fürchten Männernetzwerke, Zugriff am 16.05.2015 unter: http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/network/top-positionen_aid_55793.html

⁸⁰ Vgl. Doppler (2005), Männerbund Management - geschlechtsspezifische Ungleichheit im Spiegel soziobiologischer, psychologischer, soziologischer und ethnologischer Konzepte, S. 276

⁸¹ Vgl. Brettschneider (2008), Frauen in Führungspositionen: Anspruch und Wirklichkeit von Chancengleichheit, S. 72

⁸² Vgl. Krell (2009), Frauen in Führungspositionen, je höher - desto seltener, in: Böcklerimpuls 7/2009, Zugriff am 17.05.2015 unter: http://www.boeckler.de/pdf/impuls_2009_07_4.pdf

⁸³ Vgl. Bark, u.a. (2010), Studie Führungsmotivation, in: Dick (2013), Harvard Business Manager, Wollen Frauen führen?, 04/2013, Zugriff am 17.05.2015 unter: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-893259.html

⁸⁴ Kümmerling, Dickenberger (2002), Karrieremotivation und familiale Orientierung - Eine Studie über die Karrieremotivation von Statusgruppen, S. 66, Zugriff am 16.05.2015 unter: https://www.prognos.com/fileadmin/pdf/publikationsdatenbank/110930_Neuauflage_Arbeitslandschaft_2 030.pdf

⁸⁵ Drucker (o. J.), Zitat Führung, Alexander Groth Leadership Journal, Zugriff am 03.07.2015 unter: http://www.alexander-groth.de/zitate/fuehrung-zitat/

⁸⁶ Vgl. Henn (2010), Wenn Frauen in Führung gehen in: Apothekenmanager, Ausgabe 1/10, S. 77, Zu- griff am 01.06.2015 unter: http://www.henn-consulting.de/dokumente/Artikel%20Apothekenmanager.pdf

⁸⁷ Henn (2010), Wenn Frauen in Führung gehen, in: Apothekenmanager, Ausgabe 1/10, S. 77 Zugriff am 03.07.2015

⁸⁸ Vgl. ebd., S. 77

⁸⁹ Vgl. Henn (2009), Frauen können alles - außer Karriere, in: Harvard Business Manager, 3/2009, Zu- griff am 03.07.2016 unter: http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/d-64135651.html

⁹⁰ Vgl. Henn (2012), Die Kunst des Aufstiegs, S. 70 ff.