Kostenmanagement im Personalwesen im Rahmen der Digitalisierung dargestellt am Beispiel eines mittelständischen Energieversorgungsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Methodisches Vorgehen

2 Kostenmanagement im Personalwesen
2.1 Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung
2.1.1 Abgrenzung der Grundbegriffe der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Erlösrechnung
2.1.2 Betrachtung der Perspektive des Kosten- und Erlösmanagement
2.1.2.1 Kostenmanagement im Bereich der Personalkosten
2.1.2.2 Kostenoptimierung durch neuere strategisch orientierte Ansätze des Kostenmanagements
2.2 Entstehung und Grundlagen der Personalwirtschaft
2.2.1 Einordnung und Grundbegriffe der Personalwirtschaftslehre
2.2.2 Zentral theoretisch-konzeptionelle Ansätze des Personalwesens
2.2.2.1 Ökonomischorientierter Ansatz am Beispiel des Ressourcenbasierten Ansatzes
2.2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz und die dazugehörigen Theorien
2.3 Personalkostenmanagement - Die Umwandlung vom Cost-Center zum Profit-Center

3 Herausforderung für das Personalkostenmanagement infolge der Digitalisierung
3.1 Die Entwicklung von der ersten industriellen Revolution bis zur Industrie 4.0
3.2 Aktuelle Herausforderungen im Personalwesen
3.2.1 Zahlen und Fakten zur demographischen Entwicklung in Deutschland
3.2.2 Übersicht der Jugend-Generationen in Deutschland
3.3 Entwicklung unter dem Einfluss der Digitalisierung
3.3.1 Trends im Bereich der Wirtschaft und Gesellschaft
3.3.2 Trends im Bereich des Personalwesens

4 Praxisbeispiel: Lösungsansätze eines mittelständischen Energieversorgungsunternehmens
4.1 Problemstellung der betrachteten Unternehmung
4.2 Lösungsansatz: Das Mobile Montageteam - In- statt Outsourcing
4.3 Lösungsansatz: Personalbedarfsplan – unternehmensinterne Qualifikationsabfrage aller Beschäftigten
4.4 Kostenoptimierung durch Digitalisierung

5 Gesamtbetrachtung
5.1 Kritische Betrachtung
5.2 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Informationsadressaten und Umwelt eines Unternehmens

Abbildung 2: Entwicklung der Personalarbeit nach Scholz

Abbildung 3: Spezifische und einzigartige Ressourcen des Unternehmens

Abbildung 4: Bewertung eigener Human Ressourcen aus Sicht ausgewählter Unternehmen

Abbildung 5: Überblick der Jugend-Generationen in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Derzeit findet eine flächendeckende Digitalisierung in allen Wirtschaftsbereichen statt. Grund hierfür ist die vierte industrielle Revolution – die Industrie 4.0. Beobachtungen aus den Bereichen des Einzelhandels oder der Finanzdienstleistung zeigen, was für ein signifikantes ökonomisches Potenzial in der Digitalisierung steckt. Kennzeichnend sind eine Effizienz- und Umsatzsteigerung über verbesserte Kundenbeziehungen bis hin zur Erschließung neuer Geschäftsfelder. Prozesse werden vereinfacht und Produktionsanlagen werden vernetzt, sodass eine Kommunikation in Echtzeit über das Internet erfolgt. Auch gibt es Veränderungen im Personalwesen. Sie wird strategisch ausgerichtet und erfährt einen Wertewandel. Der Mitarbeiter steht im Mittelprunkt der Betrachtung und wird als Innovationsantrieb betrachtet. Im Zuge dieser Entwicklungen entsteht innerhalb der Unternehmen eine Stimmung der Bereitschaft zur Veränderung. Dadurch entsteht die Möglichkeit Unternehmensstrategien und Strukturen zu überdenken und sogar neu auszurichten. Dabei sollte das Ziel verfolgt werden, künftigen Marktherausforderungen und der demographischen Entwicklung in Deutschland gewappnet zu sein.^[1]

Im Rahmen dieses digitalen Evolutionsprozesses, soll in der vorliegenden Arbeit der Frage nachgegangen werden, ob im Hinblick auf die Digitalisierung neue Möglichkeiten bestehen Kosten im Energieversorgungssektor zu optimieren. Durch die absehbare altersstrukturelle Entwicklung in Deutschland soll darüber hinaus näher auf das Personalwesen eingegangen werden.

Während einer Werksstudententätigkeit bei einem mittelständischen Energieversorgungsunternehmen, nachfolgend „Z Energie“ genannt, konnten praxisnahe Maßnahmen und Umstrukturierungsanstöße begleitet werden. Nachdem die einzelnen Themengebiete näher erläutertet werden, wird im Praxisteil näher darauf eingegangen, wie die Z-Energie mit dem Prozess der Digitalisierung, der altersstrukturellen Entwicklung, den Herausforderungen und den Möglichkeiten umgeht. Diese praktischen Maßnahmen dienen dazu, diese Arbeit abzurunden und sind als mögliche – jedoch nicht als absolute – Lösungsansätze zu verstehen.

1.2 Methodisches Vorgehen

Der strukturelle Aufbau der vorliegenden Arbeit ist in fünf Kapitel unterteilt.

Zunächst erfolgt eine Einführung in die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit.

Das zweite Kapitel beschreibt in drei Schritten das Kostenmanagement im Personalwesen. Einleitend wird auf die Kosten- und Erlösrechnung eingegangen und die Grundbegriffe werden definiert. Die Rolle der Kosten- und Erlösrechnung innerhalb einer Unternehmung wird dargestellt und ein Verständnis der einzelnen Kostenbegriffe wird geschaffen. Im Anschluss zur Definition des Kostenbegriffs und der Kostenbewertung wird das Kostenmanagement näher betrachtet. Hierbei wird darauf eingegangen, dass die entstandenen Kosten nicht nur richtig zu definieren und zuzuordnen sind, sondern eine Optimierung durch das Kostenmanagement stattfinden kann. Im zweiten Schritt wird das Personalwesen näher betrachtet. Nach der Definition der Grundbegriffe werden der Wertewandel und die neue strategische Ausrichtung dargestellt. Schließlich werden der ökonomisch- und verhaltensorientierte Ansatz kurz dargestellt. Abschließend wird im dritten Schritt darauf aufbauend das Personalkostenmanagement behandelt. Der Schwerpunkt liegt darin, die Entwicklung und Neuausrichtung im Personalwesen zu betrachten. Es werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie im Personalwesen Kosteneinspar- und Profitpotential erwirtschaftet werden können.

Im dritten Kapitel wird einerseits auf die durch die Digitalisierung angetriebene 4. industrielle Revolution eingegangen. Die damit verbundenen Herausforderungen und Trends werden hinterleuchtet. Andererseits wird die bevorstehende altersstrukturelle Entwicklung dargestellt. Nach einer Präsentation von Zahlen und Fakten zum demographischen Wandel, wird auf die Jugend-Generationen und ihre Merkmale eingegangen.

Die genannten Kapitel werden durch das vierte Kapitel mit einem Praxisbeispiel aus der Energieversorgung abgerundet. Es werden mögliche Maßnahmen für die Herausforderung der Digitalisierung eines mittelständischen Energieversorgungsunternehmens präsentiert.

Schließlich werden in Kapitel fünf die gewonnenen Erkenntnisse kritisch hinterfragt und zusammengefasst.

2 Kostenmanagement im Personalwesen

2.1 Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung

„…Prinzip der kaufmännischen Vorsicht: wer ein guter Kaufmann ist, rechnet sich lieber einen Euro zu arm als einen Cent zu reich.“ ^[2]

Bevor auf die Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung näher eingegangen wird, ist zunächst zu erwähnen, dass es sich hierbei um ein Teilgebiet des Rechnungswesens handelt. Im Rechnungswesen werden Informationen für betriebliche Entscheidungen bereitgestellt. Dies geschieht durch zahlenmäßige Abbildung von wirtschaftlichen Prozessen.^[3] Nach Hummel/Männel wird unter einer volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Sichtweise unterschieden. Letztere wird im Folgenden anhand der Kosten- Erlösrechnung näher dargestellt.

Der Begriff der Kosten- und Erlösrechnung ist seit Jahren umstritten. Auch besteht kein einheitliches Verständnis der Grundkonzeption.^[4] Sie wird als ein Teilsystem der Unternehmensrechnung verstanden, welche ein Informationssystem darstellt. Neben den Beschaffungsinformations-, Fertigungsinformations-, Marketinginformationssystemen und Weiteren, dient die Unternehmensrechnung dazu, wichtige Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von wirtschaftlichen Zuständen und Abläufen bereitzustellen. Dies geschieht durch Übermittlung der Informationen an die nächsthöhere Ebene der Unternehmensführung. Somit nimmt die Kosten- und Erlösrechnung eine zentrale Rolle bei dem Erreichen der Unternehmensziele ein.

Die Unternehmensziele werden in zwei Kategorien unterschieden. Diese sind die Finanzziele, wie beispielsweise die Liquiditätsrechnung für die vergangenheitsbezogene Kontrollrechnung oder die Finanzplanung im taktischen Bereich der zukunftsorientierten Prognoserechnung. In beiden Fällen wird beabsichtigt zu jedem Zeitpunkt die Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können und somit liquide zu sein. Die zweite Kategorie der Unternehmensziele umfasst die Erfolgsziele. Ein klassisches Beispiel ist hierbei die Ist-Bilanzrechnung – auch Jahresabschlussbilanz genannt. Diese dient der vergangenheitsorientierten Dokumentation und Rechenschaftslegung und unterliegt handels- und steuerrechtlichen Vorschriften. Hierbei handelt es sich, aufgrund von finanziellen Transaktionen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt, um das externe Rechnungswesen.

Weitaus aussagekräftiger für ein Unternehmen ist das interne Rechnungswesen - auch innerbetriebliche Rechnungswesen genannt - wie z.B. die Ist-Kosten- und Erlösrechnung. Hierbei werden innerbetrieblich wirtschaftlich bedeutsame Prozesse und Akteure abgebildet. Es wird der Einsatz von Produktionsfaktoren wert- und mengenmäßig in Relation zur Produktionsleistung gesetzt und an das zuständige Leitungspersonal übergeben. Im Gegensatz zum externen Rechnungswesen gibt es nahezu keine gesetzlichen Vorschriften darüber, wie das interne Rechnungswesen ausgestaltet werden soll und die Daten werden nicht veröffentlicht.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Informationsadressaten und Umwelt eines Unternehmens^[6]

2.1.1 Abgrenzung der Grundbegriffe der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Erlösrechnung

Innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens sind zur genauen Bezeichnungen von bestimmten Transaktionen eigens entwickelte Wortpaare zu finden. Einige dieser Wortpaare werden auch im alltäglichen Umfeld angewandt, ihre Bedeutung ist jedoch nicht so klar definiert wie in der Betriebswirtschaftslehre und wahlweise werden mehrere der Begriffe fälschlicherweise synonym zu einander gewählt. Nachfolgend werden in diesem Zusammenhang folgende Begriffspaare erläutert:

- Einzahlung - Auszahlung
- Einnahmen - Ausgaben
- Ertrag - Aufwand
- Leistung - Kosten
- Betriebseinnahmen - Betriebsausgaben^[7]

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass alle genannten Begriffe Zahlungs- und Leistungsvorgänge innerhalb einer bestimmten Periode beschreiben und somit als Stromgrößen zu definieren sind. Handelt es sich beispielsweise um Einnahmen, Einzahlungen, Erträge oder Leistungen, ist von positiven Stromgrößen auszugehen. Handelt es sich wiederum um Ausgaben, Auszahlungen, Aufwendungen oder Kosten sind negative Stromgrößen gemeint. Je nach Art der Stromgröße tritt der Fall einer Bestandserhöhung oder einer Bestandsverminderung ein. Aus dieser Veränderung ergibt sich am Ende einer Periode die jeweilige Bestandsgröße.

Einzahlung - Auszahlung

Der Bestand an liquiden Mitteln wird als Zahlungsmittelbestand bezeichnet. Hierzu zählen die Summe der Kassenbestände und das jederzeit verfügbare Giralgeld – auch Bankguthaben. Jede Transaktion bei der dieser Zahlungsmittelbestand zunimmt wird als Einzahlung und jede Abnahme als Auszahlung verstanden.

Einnahmen - Ausgaben

Wird der Summe aus dem Kassenbestand und jederzeit verfügbaren Bankguthaben nun auch die Summe aus sonstigen Forderungen abzüglich des Bestands an Verbindlichkeiten hinzugerechnet, erhält man die Summe an Geldvermögen. Jeder Geschäftsvorfall, der dieses Vermögen erhöht, wird als Einnahme; jeder Geschäftsvorfall, der diese vermindert als Ausgabe bezeichnet. Anhand eines Beispiels, werden die Begriffe „Einzahlung - Auszahlung“ und „Einnahmen - Ausgaben“ versucht näher zu verdeutlichen. Exemplarisch ist hierfür von folgendem Geschäftsvorfall auszugehen:

Aufnahme eines Bankkredits, im Umfang von 10.000,- €. Aufgrund des nun erhöhten Bankguthabens steigt der Zahlungsmittelbestand und somit die liquiden Mittel um 10.000,- €. Dies stellt eine Einzahlung dar. Gleichzeitig entstehen nun Verbindlichkeiten in gleicher Höhe und da diese eine negative Belastung in Form von Ausgaben darstellen, bleibt das Geldvermögen unverändert.

Ertrag - Aufwand

Um das nächste Wortpaar näher erläutern zu können, findet neben dem Geldvermögen nun auch der Bestand an Sachvermögen Berücksichtigung. Unter Sachvermögen sind Bewertungen zu verstehen, welche anhand von Wertansätze der Finanzbuchhaltung stattfinden. Werden beispielsweise Produkte zu den Preisen verkauft, wie sie finanzbuchhalterisch bewertet wurden, sinkt unser Sachvermögen in derselben Höhe wie unser Geldvermögen steigt. Somit ergibt sich kein Ertrag und das Ergebnis, nämlich das Nettovermögen bleibt unverändert.^[8]

Leistung - Kosten

Die bisher erläuterten Begriffspaare bezeichnen Zahlen der Finanzbuchhaltung. Unter dem Begriffspaar Leistung – Kosten sind Vorgänge gemeint, deren zahlenmäßige Erfassung in der Betriebsabrechnung stattfindet.^[9] Bevor die Begriffe näher erläutert werden, ist zu erwähnen, dass nach Joos-Sachse häufig anstelle von „Leistung“ auch der Begriff „Erlös“ verwendet wird.^[10] Sowohl im naturwissenschaftlich-technischem Bereich als auch im normalen Sprachgebrauch, wird jedoch unter „Leistung“ eine rein mengenmäßige Ausbringung innerhalb einer Periode verstanden. In der vorliegenden Arbeit wird folglich von der Verwendung des Begriffs „Leistung“ abgesehen. Es findet die Begriffsdefinition „Erlös“ nach Joos-Sachse und Hoitsch/Lingnau Anwendung.^[11]

Unter dem Begriff „Kosten“ wird der für den Betriebszweck erfolgende bewertete Verbrauch an Gütern und Dienstleistungen bezeichnet. Somit umfasst der Kostenbegriff im Wesentlichen drei wichtige Merkmale. Mengenmäßiger Güter- bzw. Dienstleistungsverbrauch, Leistungsbezogenheit und Bewertung.

Unter mengenmäßiger Güter- bzw. Dienstleistungsverbrauch ist ein zentrales Kriterium für den Kostenbegriff zu verstehen. Demnach entstehen Kosten nur in Verbindung mit einem Verbrauch. Mithilfe von z.B. Materialentnahmescheinen und geleisteten Maschinen- oder Arbeitsstunden, ist es möglich, diesen Verbrauch abgeschieden zu quantifizieren. Zu dem Güterverbrauch zählen neben der Inanspruchnahme von Roh- Hilfs- und Betriebsstoffen auch der durch die Produktion bedingte Wertverzehr an den Anlagegütern, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter und die beispielsweise beratende Funktion Dritter zum mengenmäßig Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen.

Der Sachzielbezug meint einen Verbrauch, der nur dann als Kosten zu bezeichnen ist, wenn die Produktionsfaktoren für die Entwicklung, Herstellung und Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen auch dem typischen Unternehmensziel zuzuordnen sind. Das Sachziel eines jeden Unternehmens muss gesondert definiert werden. Wenn das Sachziel eines Zulieferers dahingehend definiert ist Schrauben herzustellen, sind Aufwendungen durch Wertpapierspekulationen nicht als Kosten zu charakterisieren.

Das Dritte Kriterium des Kostenbegriffs beschreibt die Bewertung des sachzielbezogenen Güterverbrauchs. Damit ist eine Ausweisung aller Verbrauchsgüter in Geldeinheiten gemeint. Somit wird die Mengenkomponente, wie z.B. geleistete Arbeitsstunden mit dem Lohnsatz multipliziert. Dies scheint zunächst unkompliziert, da das Produkt aus Menge und Preis, alle unterschiedlichen Maßeinheiten auf einen einheitlichen Nenner bringt. Diese Vergleichbarkeit wird nach Schweitzer/Küpper auch als Verrechnungsfunktion der (Kosten)Bewertung definiert. Unterschiedliche Meinung bestehen bei der Frage, welcher Preis für die Bewertung anzusetzen ist.^[12]

Die Kostenbewertung ist gekennzeichnet durch eine gänzliche Offenheit im Preisansatz. Die Zuordnung ist an keine vorgegebene Wertkategorie gebunden. Maßgebend für die Wahl des richtigen Preisansatzes ist das verfolgte Rechnungsziel. Die Zielvorstellung, welche dem betrachteten Entscheidungsproblem zugrunde liegt, definiert den Ansatzpunkt für die Preiszuordnung. Die drei wichtigsten Ansätze sind der wertmäßige, pagatorische und entscheidungsorientierte Kostenbegriff.

Nach Paul Riebel definiert der entscheidungsorientierte Kostenbegriff nur „die durch die Entscheidung über das betrachtete Objekt ausgelösten zusätzlichen … Ausgaben (Auszahlungen)“^[13] als Kosten. Somit sind Entscheidung über ein Bezugsobjekt, welche zu Auszahlungen führen, genau diesem Objekte zurechenbar und als Kosten zu definieren.^[14] Wichtig wird dieser Ansatz im Kapitel 4.2 „Lösungsansatz: Das Mobile Montageteam - In- statt Outsourcing“, wenn es sich um die Bewertung des Kostenbegriffs im Rahmen der unternehmerische Entscheidung und Handlungsalternativen im Gebiet des Eigen- oder Fremdbezugs handelt.

Nach Joos-Sachse wird hinsichtlich der Bewertung zwischen dem wertmäßigen und pagatorischen Ansatz unterschieden. Letzteres meint, nur die Kosten anzusetzen, die auch tatsächlich zum Zeitpunkt der Beschaffung zu einer Auszahlung geführt haben. Dieser pagatorische Kostenbegriff wird von einer Minderheit der Literaturmeinung vertreten. Durch den Ansatz der Beschaffungsmarktpreise, ist die Aufgabe der Kostenrechnung, Kontrolle und Disposition zu gewährleisten, nur bedingt möglich und dieser Kostenansatz heute nicht etabliert.^[15]

Der wertmäßige Ansatz ist durch die Berücksichtigung von Opportunitätskosten gekennzeichnet. Unter Opportunitätskosten ist der entgangene Nutzen einer Alternative zu verstehen, welche in der Kostenrechnung in Form von Kosten gegengerechnet werden. Zur Verdeutlichung kann folgendes Beispiel angebracht werden. Ein Unternehmer, welcher seine Ersparnisse in sein eigenes Unternehmen investiert, hat zugleich die Alternative, in risikolose Bundesanleihen anzulegen, um Zinserträge zu erwirtschaften. Die entgangenen Zinserträge stellen Opportunitätskosten dar, welche mit der der Vergütung aus der Investition in das Unternehmen, als kalkulatorische Zinsen verrechnet werden.

Die aufgeführten drei Merkmale des Kostenbegriffs finden analog ihre Anwendung auch bei der Definition des Erlösbegriffs. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht auszulasten wird lediglich ein Beispiel bei der Bewertung von Erlös aufgeführt. Ähnlich wie bei Opportunitätskosten, können künftige Einnahmen aus Patenten bereits heute als Erlöse angesetzt werden. Dies ist in der Praxis jedoch selten der Fall.^[16] Grund hierfür ist die zu Beginn des Kapitel „2.1 Grundlagen der Kosten- und Erlösrechnung“ zitierte kaufmännische Vorsicht.^[17]

Auf die Abgrenzung zwischen Aufwand und Kosten sei an dieser Stelle verwiesen. Es wird lediglich erwähnt, dass sachzielfremder, periodenfremder, außerordentlicher und bewertungsbedingter Aufwand zu den neutralen Aufwendungen zählen. Anders- und Zusatzkosten wiederum zu den kalkulatorischen Kosten.^[18]

2.1.2 Betrachtung der Perspektive des Kosten- und Erlösmanagement

Nachdem im vorangegangenem Kapitel darauf eingegangen wurde, dass die Kosten- und Erlösrechnung ein wichtiges Informationsinstrument von Unternehmungen und eine Unterstützung für Entscheidungsträger darstellt, indem sie dabei hilft Kosten zu ermitteln und zu planen, soll nachfolgend auf die sowohl im theoretischen als auch praktischen Kontext immer wichtiger werdenden Aspekte der bewussten und systematischen Beeinflussung und Optimierung dieser Kosten eingegangen werden. Gegenwärtig wird dies unter dem Begriff des Kostenmanagements oder Kostenprozessmanagements verstanden. In Vergangenheit wurde diese Aufgabe durch die sogenannte Kostenpolitik durchgeführt. Hierbei werden unternehmensintern Potentiale, Programme und Prozesse nicht nur während der Planung, sondern nun auch während der Durchführung unter Kosten- und Erlösgesichtspunkten bewertet und gesteuert.

Eine weitere zentrale Aufgabe des Kostenmanagements ist es Informationen für eine zielgerichtete Steuerung zu liefern. Dadurch tritt das Kostenmanagement gegenüber der Kostenrechnung in den Vordergrund.^[19]

2.1.2.1 Kostenmanagement im Bereich der Personalkosten

In der verarbeitenden Industrie stellen die Personalkosten nach den Materialkosten den zweitwichtigsten Kostenfaktor dar. Unternehmen im Dienstleistungssektor weißen die Personalkosten sogar betragsmäßig als die zentralste Kostengruppe aus.^[20]

Übernommen von der betriebswirtschaftlichen Produktions- und Kostentheorie ist die Unterscheidung in Kosten für Repetierfaktoren und Kosten für Potentialfaktoren auch Bestandteil der Theorie der Kostenrechnung. Repetierfaktoren sind Verbrauchsgüter, die bei ihrem Einsatz während des Produktionsprozesses jeweils sofort vollständig aufgebraucht werden. Demgegenüber sind Potentialfaktoren Gebrauchsgüter mit einem Nutzenvorrat und der Eigenschaft eine Vielzahl von Nutzleistung abzugeben, die sowohl bereitgehalten als auch eingesetzt werden kann. Hoitsch/Lingnau bezeichnen die Potentialfaktoren statt Gebrauchsgüter, auch als Nutzungsfaktoren.^[21] Der Verbrauch des Potentials findet sukzessiv statt.^[22] Gemäß den Produktionsfaktoren nach Gutenberg wird die menschliche Arbeit auch als Potential/Gebrauchsfaktor definiert.^[23] Die Einsatzdauer von Potentialfaktoren kann im vornherein festgelegt sein – Anmietung einer Lagerhalle für einen Zeitraum von 12 Monaten – oder unbestimmt sein – Kauf einer Maschine, wobei es dann einer Entscheidung über das Einsatzende bedarf. Der Einsatzbeginn ist in beiden Fällen gleichgesetzt mit dem Zeitpunkt der Beschaffungsentscheidung. Ab diesem Zeitpunkt wird ein kontinuierlicher Wertverlust durch den Zeitablauf angesetzt.

Als Produktionsfaktor nimmt die menschliche Arbeitsleistung eine Sonderstellung ein. Der Wertverzehr der geistigen menschlichen Arbeitsleistung wird über Lohn und Gehalt zur Buche getragen. Die physische menschliche Arbeitsleistung hingegen wird wie ein Repetierfaktor behandelt. Der Verbrauch für den Produktionsprozess oder zur Aufrechterhaltung der Betriebsbereitschaft wird in möglichst kleinen Zeiteinheiten festgehalten – 2 Minuten Bearbeitungszeit je Produkteinheit.^[24]

Kritisch betrachtet wird dieser Vorgang jedoch von Hummel/Männel. Demnach ist die direkte Erfassung der Fertigungszeitlöhne als Kostenträgereinzelkosten ein umstrittenes Vorgehen. Bei einer etablierten Zeitwirtschaft innerhalb der Unternehmen ist es im Regelfall einfach die Inanspruchnahme des Fertigungspersonals für die Herstellung einzelner Produktarten exakt über Lohnminuten oder -stunden zu erfassen. Unternehmen disponieren die Fertigungszeitlöhne jedoch je nach Arbeitsvertrag und Tarifverhandlungen für einen Monat, ein Quartal oder für einen noch längeren Zeitraum. Unter Berücksichtigung weiterer arbeitsrechtlicher Vorgaben, wie der Kündigungsfrist in Abhängigkeit zur Betriebszugehörigkeit, ist zusammenfassend zu erwähnen, dass die Fertigungszeitlöhne kurzfristig nicht abbaubar und somit auf kurzfristig als fix anzunehmen sind.^[25]

2.1.2.2 Kostenoptimierung durch neuere strategisch orientierte Ansätze des Kostenmanagements

Die periodenbezogene Betrachtung der klassischen Kostenrechnung, indem Kosten innerhalb einer Periode erfasst und den verkauften Erzeugnissen derselben Periode zugerechnet werden, bietet eine Unterstützung bei der Zurechnung der angefallenen Kosten eines Produkts im gesamte Produktlebenszyklus. Diese Methode wird Lebenszykluskostenrechnung genannt und zählt zu den strategisch orientierten neueren Ansätzen des Kostenmanagements. Zentrale Fragestellungen hierbei ist es, ob ein Produkt auch unter Berücksichtigung der Kosten vor Produktionsbeginn und nach Produktionsablauf profitabel ist. Zusätzlich kann durch den Vergleich der Kosten und Deckungsbeiträge der Zeitpunkt der Amortisation definiert werden.

Die traditionelle Betrachtung des Produktlebenszyklus wird im Rahmen der Lebenszykluskostenrechnung um zwei weitere Phasen erweitert. Somit wird die klassische Marktphase, welche aufgeteilt wird in die Phase der Einführung, des Wachstums, der Reife, der Sättigung und der Degenerationsphase, um die zusätzlichen Phasen der Entstehung und Nachsorge ergänzt. In der Entstehungsphase finden die Kosten für die Forschung und Entwicklung, Produktionsvorbereitung und Absatzvorkehrungen Berücksichtigung. Kosten für die Entsorgung, Lagerung oder Gewährleistung werden in der Nachsorgephase erfasst.^[26]

Eine reine Phasenbetrachtung kann jedoch zu verzerrten Informationen führen. Die Produktionskosten von Software und IT-Anwendungen beispielsweise sind sehr gering. Im Gegensatz dazu, stellen die Produktentwicklungs- und Testkosten den Hauptkostenfaktor dar. Werden die Kosten für ein Softwareprodukt nicht korrekt betrachtet, kann es schlussendlich zu strategischen Fehlentscheidungen kommen.^[27]

Ein weiterer strategischer Ansatz des Kostenmanagements ist das Benchmarking. Die Grundidee hierbei ist es, einen dauerhaften Prozess einzuleiten, bei dem Unternehmen oder Unternehmensteile Gestaltungsvariablen wie Produkte, Prozesse oder Funktionen miteinander vergleichen.^[28] Ziel eines solchen Vergleichs ist es, Unterschiede zu beobachten, Ursachen zu erörtern und mögliche Verbesserungen durchzuführen. Verglichen wird hierbei immer mit dem Unternehmen oder Unternehmensbereich, der die zu untersuchende Gestaltungsvariable mit ausgezeichneten Ergebnissen beherrscht. Oft wird hierbei auch der Begriff des „Klassenbesten“ verwendet – im englischen Sprachgebrauch auch „best in class“. Die Systematisierung des Benchmarkings erfolgt nach zwei Kriterien. Die Zielsetzung wird ausgerichtet nach dem Aspekt der Qualität oder den der Kosten.

Je nach Vergleichspartner wird erneuet eine Unterteilung der Grundtypen des Benchmarkings durchgeführt. Nachfolgend die drei Grundarten.

Im Falle eines internen Benchmarking findet ein Vergleich zwischen Teilen eines Unternehmens, wie z.B. die einzelnen Filialen einer Textilfirma, statt.^[29] Diese Variante ist aufgrund der internen Betrachtung einfach durchzuführen, weist jedoch auch nur wenig Verbesserungspotential auf.

Wird das wettbewerbsorientierte Benchmarking durchgeführt, handelt es sich hierbei um einen Vergleich mit einem Konkurrenten. Die Durchführung ist problematisch, aufgrund möglicherweise fehlender Motivation des Benchmarkingpartners oder keinem passenden Unternehmen. Die möglichen Erkenntnisse sind jedoch sehr viel aussagekräftiger wie im internen Benchmarking.

Entscheidet sich ein Unternehmen für das funktionale Benchmarking, findet der Vergleich zwischen zwei Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen statt. Wird beispielsweise die Gestaltungsvariable Dienstleistungsqualität angenommen, kann der Vergleich zwischen einer Fluggesellschaft und der Hotellerie stattfinden. Den Vorteil hierbei bildet die fehlende Wettbewerbsbeziehung. Einen Nachteil kann die fehlende Bereitschaft sein die Information weiterzugeben.^[30]

2.2 Entstehung und Grundlagen der Personalwirtschaft

Nicht nur aus Beobachtungen an Hochschulen und Akademien, sondern auch aus der Unternehmenspraxis geht hervor, dass das Thema Personalmanagement – international auch Human Resource Management genannt – spürbar an Bedeutung gewinnt. International agierende Unternehmen investieren stärker in ihre Personalarbeit als vor einigen Jahren. Es werden moderne Human Ressource Konzepte übernommen und die Umsetzung spezieller Projektthemen der strategischen Personalarbeit, wie beispielsweise Employer-Branding und Talentmanagement, werden angestrebt.^[31] Bei einer zukunftsorientierten Unternehmensführung stehen Visionen und Gestaltungsfähigkeit im Vordergrund. Um diese umzusetzen ist Kreativität und Innovationsfähigkeit notwendig. Da diese von dem einzelnen Mitarbeiter ausgehen, stellt die Human Ressource somit das wichtigste Kapital eines Unternehmens dar. Dadurch wird dem Menschen, der für ein Unternehmen arbeitet, eine neue und elementare Rolle zugeteilt.^[32] In den letzten Jahrzenten ist durch Entwicklungen wie der Globalisierung und der zunehmenden Dynamik auf den Märkten eine stark veränderte Anforderung an das Personalmanagement zu beobachten. Klassisch administrative Tätigkeiten, wie Lohnbuchhaltung oder die Vertragsgestaltung, stellen nach wie vor einen wesentlichen Bestandteil der heutigen Personalarbeit dar. Jedoch hat eine Befragung von 1.355 Personalverantwortlichen aus 27 europäischen Ländern ergeben, dass neben den klassischen Aufgaben des Personalmanagement eine Reihe weiterer neuer und für das Unternehmen strategisch bedeutsame Herausforderungen zu meistern sind.^[33] Durch die Entwicklung im Zeitverlauf und dem daraus resultierenden Paradigmenwechsel genießt das Personalwesen im 21. Jahrhundert den Status eines integrativen Bestandteils der Unternehmensstrategie. Die zentralen Aufgabenbereiche, wie beispielsweise die Personalbeschaffung und -entwicklung oder die Personalbedarfsplanung, auf die im Praxisteil dieser Arbeit näher eingegangen wird, generieren ein Wettbewerbsfaktor und tragen im Wesentlichen dazu bei, das Unternehmen zukunftssicher zu führen. Die nachfolgende Abbildung fasst die zentralen Merkmale der Entwicklungsphasen der Personalarbeit gesamtheitlich zusammen.^[34] Auf die Darstellung von Wunderer/v. Arx sei an dieser Stelle verwiesen.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entwicklung der Personalarbeit nach Scholz^[36]

2.2.1 Einordnung und Grundbegriffe der Personalwirtschaftslehre

Haunschild definiert den Bereich der Personalabteilung als „…eine organisatorische Einheit, deren Mitglieder die Aufgabe haben, sich überwiegend mit personalbezogenen Aktivitäten zu befassen bzw. diese durchzuführen.“ ^[37]

Das Aufgabengebiet umfasst ein breites Spektrum von der Personalbedarfsermittlung über Personalauswahl bis hin zur Weiterbildung des Personals. Darüber hinaus löst sie die Geschäftsleitung in der Funktion als Verhandlungspartner für die Arbeitnehmervertreter ab. In der Praxis werden die Mitarbeiter des Personalbereichs häufig auch Personaler, Personalreferenten, HR-Manager oder HR-Businessmanager genannt.^[38] Es erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit den einzelnen Fachabteilungen und den dortigen Führungskräften. Dabei liegt der jeweilige Zuständigkeitsbereich je nach anfallender Aufgabe entweder gänzlich in der Personalabteilung - wie im Falle der Lohnabrechnung oder Personalstatistik, oder es handelt sich um den Kompetenzbereich der Fachabteilung – wie im Falle der Aufgabenverteilung oder Mitarbeitergespräche. Daneben besteht ein weiterer dritter Bereich, bei dem eine notwendige Zusammenarbeit beider Bereiche stattfindet. Die Umsetzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes oder der Personalabbau bzw. die Personalgewinnung können hier beispielhafte Gebiete darstellen.^[39]

Um im Personalwesen erfolgreich zu sein, sind Softskills, also sowohl persönlichen als auch sozialen Kompetenzen, eine notwendige Voraussetzung. Diese können sogar wichtiger als eine klassische Ausbildung in diesem Bereich sein. Die Personalwirtschaft bedingt eine Offenheit gegenüber benachbarten Wissenschaften, wie beispielsweise der Wirtschaftswissenschaften, der Pädagogik, der Psychologie, dem Arbeitsrecht.^[40]

Der Begriff Personalmanagement wird nach Jung als der gesamte Aufgabenbereich verstanden, der sich mit den personellen Fragen im Unternehmen befasst.^[41] Somit stimmt es mit der zu Beginn des Kapitels eingeleiteten Definition für die Personalabteilung, nahezu überein.^[42] Stock-Homburg hingegen definiert die Aufgaben des Personalmanagements in Abhängigkeit nach dem begrifflichen Verständnis. In der Literatur hat sich keine einheitliche Definition etabliert.^[43] Es bestehen lediglich Definitionsansätze zum Personalmanagementbegriff und den unterschiedlichen Perspektiven.^[44]

Zu den weiteren Schwerpunkten der Personalwirtschaft werden u.a. die nachfolgenden Begriffe Personalmarketing und Personalcontrolling gezählt.

Im Personalmarketing findet die Personalbeschaffung satt. Eine langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen ist zwecks Mangel an qualifiziertem Personal ein Ziel der Personalwirtschaft. Im Vordergrund stehen hierbei die Betrachtung des Arbeitsmarktes bezüglich der Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer.^[45] Bartscher/Stöckl/Träger verstehen unter dem Begriff des Personalmarketing die Möglichkeit, durch den Ausbau eines positiven Images auf den beschaffungsrelevanten Arbeitssegmenten externe Arbeitsmärkte zu erschließen. Somit wird historisch betrachtet nicht nur der Absatzmarkt anvisiert, sondern auch auf dem Arbeitsmarkt konkurriert. Aus dieser Entwicklung heraus resultierte ein Anstoßeffekt, welches von der Entstehung in den 1960er Jahren bis zur Integration ab 2000 als Employer Branding bezeichnet wird. Hier wird grundsätzlich festgehalten, dass es sich um eine unternehmensstrategische Maßnahme handelt, bei der alle Prozesse zur Profilierung und Positionierung der Arbeitgebermarke in einem umfassenden Managementkonzept erörtert werden. Die Zieldefinition wird über die Grundüberlegung sich von seinen Mitbewerbern abzuheben und sich als interessanter Arbeitgeber zu positionieren gebildet.^[46]

Das Personalcontrolling bietet der Unternehmensführung und dem Personalmanagement eine wesentliche Unterstützung. Es hilft dabei grundliegende personalwirtschaftliche Entscheidungen zu treffen, Übersicht und Struktur in die Entwicklung der Personalkosten zu schaffen, oder Maßnahmen zur Produktivität, Motivation oder der Wettbewerbsfähigkeit auszulösen.^[47] Erkenntnisse aus dem Personalcontrolling sind für verschiedene Gruppen im und auch außerhalb des Unternehmens von Bedeutung. In Absprache zu den verschiedenen Interessengruppen und unter Berücksichtigung ihrer verschiedenen Ansprüche, lassen sich die Aufgabengebiete des Personalcontrollings auf drei Ebenen differenzieren.^[48] Diese sind die Ebene des Kostencontrolling (monetäres bzw. kalkulatorisches Controlling), Wirtschaftlichkeitscontrolling (Effizienzcontrolling) und Erfolgscontrolling. Im Ersteren findet die Planung und Kontrolle der Personalkosten satt. Im Wirtschaftlichkeitscontrolling werden die Prozesse auf ihre Effizienz hin geprüft. Das Letztere beschreibt die Ebene in der die Effektivität geprüft wird.^[49]

2.2.2 Zentral theoretisch-konzeptionelle Ansätze des Personalwesens

Im Personalbereich werden zwei grundlegende Ansätze angewendet, um Mitarbeiter zu führen. Diese sind nach Jung und Berthel/Becker die Systemgestaltung und die Verhaltenssteuerung. Das Erstere meint einen direkten Versuch der Beeinflussung von Mitarbeitern, wie z.B. durch vorgegebene Arbeitsbedingungen, Vergütung oder Regelungen und Bedingungen. Dieser Rahmen dient gleichzeitig zur Lenkung der an zweiter Stelle genannten Verhaltenssteuerung. Personalmanagement im Sinne der Verhaltenssteuerung meint die Mitarbeiterführung durch direkte oder im Rahmen der Systemgestaltung zuständige Führungspersonen. Somit ergibt sich eine Führung der Mitarbeiter zum einen durch die vorgegebenen Systeme selbst und zum anderen durch die Vorgesetzten, welche zur Verhaltenssteuerung Instrumente und Systeme anwenden, die im Rahmen der Systemgestaltung konzipiert wurden.^[50]

[...]

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^[1] Vgl. Energiewirtschaftliche Tagesfragen (2015), S.12.

^[2] Joos-Sachse (2004), S.27.

^[3] Vgl. Hoitsch/Lingnau (2007), S.4.

^[4] Vgl. Hummel/Männel (1986), S.V.

^[5] Vgl. Hummel/Männel (1986), S.4 f.

^[6] Eigene Darstellung in Anlehnung an Link (2009) S. 65 und Hummel/Männel (1986) S.6.

^[7] Hierbei handelt es sich um ein Wortpaar der Gewinnermittlung mit Hilfe der Steuerbilanz im Steuerrecht, das weiterhin nicht Gegenstand dieser Arbeit ist.

^[8] Für eine detailliertere Gegenüberstellung von Aufwand und Kosten siehe Wöhe (2000), S.873.

^[9] Vgl. Wöhe (2000), S.861 ff.

^[10] Vgl. Joos-Sachse (2004), S.26.

^[11] Vgl. Hoitsch/Lingnau (2007), S.20.

^[12] Vgl. Joos-Sachse (2004), S.24 ff.

^[13] Riebel (1978), S.143.

^[14] Vgl. Schweitzer/Küppel (2011), S.15 ff.

^[15] Vgl. Weiß (2006), S.78.

^[16] Vgl. Joos-Sachse (2004), S.25f.

^[17] Siehe S.3.

^[18] Siehe Schweitzer/Küpper (2011), S.18ff., Wöhe (2000), S.872ff., Joos-Sachse (2004), S. 27f.

^[19] Vgl. Küpper (2011), S.37; Schweitzer/Friedl (1997), S.447 ff.

^[20] Vgl. Joos-Sachse (2004), S.37.

^[21] Vgl. Hoitsch/Lingnau (2007), S.24.

^[22] Vgl. Hummel/Männel (1986) S.133; Koch (1991), S.17 ff.

^[23] Vgl. Gutenberg (1983); Leukel (2003) S.262; http://www.grin.com/de/e-book/44031/personalbedarfs-und-personalkostenplanung-fuer-den-hauptprozess-befoerderungsleistung (abgerufen am 05.03.2017).

^[24] Vgl. Hoitsch/Lingnau (2007), S.26.

^[25] Vgl. Hummel/Männel (1986), S.160.

^[26] Vgl. Joos-Sachse (2004), S.227 ff.

^[27] Vgl. Ewert/Wagenhofer (2014), S.284.

^[28] Vgl. Horvath (2012), S.354.

^[29] Der juristische Unterschied zwischen den Begriffen „Firma“ und „Unternehmen“ findet in der vorliegenden Arbeit keine Anwendung. Die Begriffe werden synonym verwendet.

^[30] Vgl. Joos-Sachse (2004) S.277.

^[31] Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S.15.

^[32] Vgl. Ridder (1999), S.94 und Jung (2011), S.1.

^[33] Vgl. Stock-Homburg (2008), S.4.

^[34] Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S.27.

^[35] Vgl. Wunderer/v. Arx (1998), S.24f.

^[36] Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2000), S.33.

^[37] Vgl. Haunschild (1998), S.62.

^[38] Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S.51.

^[39] Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S.92.

^[40] Vgl. Jung (2011) S.27 und Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S.52.

^[41] Vgl. Jung (2011), S.8.

^[42] Fortan wird in dieser Arbeit praxisnah der Begriff der Personalarbeit und Personalmanagement, sowie Personalwesen und Human Ressource Management synonym zu einander verwendet.

^[43] Vgl. Stock-Homburg (2008), S.6.

^[44] Vgl. Armstrong (2006), S.1; Pinnington Edwards (2004), S.3; Storey (2001), S.25.

^[45] Vgl. Jung (2011), S.8.

^[46] Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger (2012), S.360 f.

^[47] Vgl. Zdrowomyslaw (2007), S.45.

^[48] Vgl. Berthel/Becker (2007), S.518.

^[49] Vgl. Bartscher/Stöckl/Träger, S.302.

^[50] Vgl. Berthel/Becker (2007), S.8f.; Jung (2011), S. 8.