Spielerberater und Beratungsagenturen im deutschen Profifußball

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen zur Dienstleistungsqualitat
2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung
2.1.1 Dienstleistung
2.1.2 Qualitat
2.2 Dienstleistungsqualitat
2.2.1 Modelle der Dienstleistungsqualitat
2.2.2 Messung der Dienstleistungsqualitat

3 Differenzierung der Berufsbilder
3.1 Berufsbild Spielervermittler
3.2 Berufsbild Spielerberater
3.3 Aufgabenbereiche eines Spielerberaters
3.4 Der Spielervermittlungsvertrag
3.5 Arbeit der Spielerberateragenturen

4 Rechtliches Umfeld und Reglements
4.1 Prufung zur Spielervermittlerlizenz nach altem Reglement
4.2 Rechtliche Aspekte der Transferabwicklung bzw. Spielerberatung
4.2.1 Rechtskonflikte im Zusammenhang mit dem deutschem Recht
4.2.2 Kollisionen mit dem Rechtsberatungsgesetz

5 Forschungsmethodik
5.1 Methode der Datenerhebung
5.2 Methode der Datenauswertung
5.3 Methodenkritik

6 Ergebnisse
6.1 Systematische Erfassung des Dienstleistungsangebots
6.2 Auswertung der Ergebnisse
6.3 Diskussion der Ergebnisse
6.4 Handlungsempfehlungen

7 Fazit und Ausblick

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Modell der Servicequalitat

Abb. 2: Beziehungsgeflecht von Spieler, Spielervermittler und Verein

Abb. 3: Ablaufmodell der deduktiven Kategorienbildung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Zusammenfassung der Befragten

Tab. 2: Systematische Erfassung der angebotenen Dienstleistungen

Tab. A1: Interviewleitfaden zur Messung der Dienstleistungsqualitat fur selbststandige Spielerberater

Tab. A2: Interviewleitfaden zur Messung der Dienstleistungsqualitat fur Spielerberater einer Beratungsagentur

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Zurzeit sind vom Deutschen FuBball-Bund (DFB) gem. § 4 des DFB-Reglements fur Spielerver- mittlung 309 vorregistrierte Vermittler fur die Spielzeit 2016/2017 aufgelistet. Die Gesamtzahlen enthalten sowohl selbststandig arbeitende Spielervermittler als auch Spielerberateragenturen. Weltweit sind gem. den Daten der Internetplattform tranfermarkt.de (30.06.2017) aktuell 3.113 Spielerberateragenturen mit 7.243 Spielerberatern in insgesamt 113 Lizenzlandern aktiv. Daraus lasst sich schlieBen, dass fast jeder professionelle FuBballspieler die Dienstleistungen von Spie­lerberatern bzw. Beratungsagenturen in Anspruch nimmt. Dies unterstreicht den stetig wachsen- den Kommerzialisierungsgrad innerhalb der letzten drei Dekaden im ProfifuBball, in dem sich, getrieben durch das mediale Interesse, Gehalter und Transferentschadigungen bei Vereinswech- seln von Spielern vervielfacht haben (vgl. Jungheim, 2002, S. 103. In Folge dieser dynamischen Entwicklung ist ein entsprechendes Wachstum der Anzahl von Spielerberatern und Beratungs­agenturen festzustellen. Diese stellen heutzutage eine wichtige Institution des Spielermarkts dar, um das Humankapital im ProfifuBball auf die daran teilnehmenden Vereine zu verteilen (vgl. Pa- rensen, 2013, S. 44).

Bei der Ausubung ihrer Tatigkeit bauen sich Spielerberater im Laufe der Zeit ein Kontaktnetzwerk zu Spielern und Vereinen auf. Daruber hinaus stellen sie diesen Beteiligten neben der Kernleis- tung der Vermittlung von Spielern von abgebenden zu aufnehmenden Vereinen weitere Dienst­leistungen zur Verfugung. Aufgrund des wettbewerbsintensiven Markts, zu dem sich seit dem Wegfall des Prufungs- und Lizenzierungserfordernisses durch eine nationale FIFA-Mitgliedsor- ganisation vor zwei Jahren jede interessierte Person ohne wesentlichen Aufwand einen Zutritt verschaffen kann, mussen Spielerberater entweder ein einzigartiges Vorgehen im Sinne eines Alleinstellungsmerkmals aufweisen oder quantitativ und qualitativ ein Mindestniveau dieser Dienstleistungen vorhalten und gegenuber ihren Mandanten erbringen, um sich auf diesem Markt dauerhaft zu etablieren. Insbesondere ist es fur die Berater dabei von wesentlicher Bedeutung, die Erwartungen von Spielern und Vereinen hinsichtlich ihrer Dienstleistungskompetenz und - qualitat zu erfullen.

1.1 Zielsetzung

Die Arbeit verfolgt daher das Ziel, die hierfur notwendigen Dienstleistungsmerkmale von Spieler­beratern bzw. Beratungsagenturen systematisch zu erfassen. Weiterhin sollen Dienstleistungs- angebot und -qualitat ausgewahlter Agenturen und Berater dahingehend analysiert werden, in- wieweit das angebotene Leistungsportfolio von den Mandanten nachgefragt und wie dieses von den Beratern realisiert wird.

1.2 Aufbau der Arbeit

Den Beginn der Arbeit leitet eine problemorientierte Einfuhrung in die Thematik der Spielerberater bzw. Beratungsagenturen ein. Nachdem die Forschungsfrage dargelegt wird, erfolgt ein Uberblick uber den weiteren Aufbau der Arbeit.

Im Folgenden wird genauer auf die Begriffsbestimmungen und -abgrenzungen zwischen Dienst- leistung und Dienstleistungsqualitat eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt ein Uberblick uber die Modelle der Dienstleistungsqualitat bzw. wie diese erfasst werden konnen. Dabei wird vor allem das GAP-Modell mit besonderem Fokus auf den kundenorientierten Ansatz (GAP 5) ge- schildert. In diesem Zusammenhang wird ebenfalls der SERVQUAL-Ansatz, welcher in direktem Zusammenhang mit GAP 5 steht, erlautert. Zudem erfolgt ein T ransfer bezuglich der zuvor erlau- terten Grundlagen der Dienstleistungsqualitat auf den Sport unter Beachtung der Besonderheiten des Sports und der spezifischen Dienstleistungen von Spielerberatern.

Im darauffolgenden Kapitel wird auf das Berufsbild des Spielerberaters bzw. auf das typische Geschaftsmodell einer Beratungsagentur eingegangen.

Nachfolgend stehen das rechtliche Umfeld sowie die Berufsregelungen im Fokus. So wird auf den Erwerb bzw. die Prufung zur Spielervermittlungslizenz nach alten Statuten eingegangen. Ebenfalls eine tragende Rolle spielen rechtliche Aspekte bei der Transferabwicklung bzw. Spie- lerberatung und dabei auftretende Praxisprobleme.

Der empirische Teil der Arbeit beschaftigt sich mit der Darstellung, Analyse und Auswertung von leitfadengestutzten Experteninterviews. Die Befragungsergebnisse werden systematisch mitei- nander verglichen und hinsichtlich der am Anfang gestellten Forschungsfrage untersucht und diskutiert. Den Abschluss der Arbeit bilden die Ergebnisdarstellung, ein Fazit und ein Ausblick.

2 Grundlagen zur Dienstleistungsqualitat

In diesem Kapitel sollen vorab die wichtigen Begrifflichkeiten wie Dienstleistung, Qualitat und Dienstleistungsqualitat gesondert voneinander betrachtet und erlautert werden. Jedoch muss hier hervorgehoben werden, dass es keine einheitlichen Begriffsbestimmungen gibt und unterschied- liche Sichtweisen existieren.

2.1 Begriffsbestimmung und -abgrenzung

Im folgenden Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen geschaffen - so werden auf der Basis von empirischen Erkenntnissen die Dimensionen der Dienstleistungsqualitat aufgezeigt.

2.1.1 Dienstleistung

Allgemein ist zu sagen, dass sich die Begriffe Dienstleistung und Dienstleistungsqualitat aus ver- schiedenen Perspektiven und Blickwinkeln betrachten lassen (vgl. Bruhn, 2016, S. 19).

Eine Dienstleistung ist als ein immaterielles Gut anzusehen, in dessen Mittelpunkt eine Leistung steht, die von einer naturlichen oder juristischen Person zur Bedarfsdeckung erbracht wird. So besitzt eine Dienstleistung verschiedene Eigenschaften. Sie zeichnet sich in erster Linie durch ihre Intangibilitat aus, sprich durch die Nicht-Korperlichkeit, Nicht-Greifbarkeit und damit Sub- stanzlosigkeit eines Gutes. Eine Vielzahl von Dienstleistungen weisen so immaterielle Leistungs- ergebnisse auf. Dem Kunden ist es so also nicht moglich wie bei einem Sachgut die Dienstleis­tung vorher in Augenschein zu nehmen. Dadurch kann dieser sich kein Urteil uber Qualitat der versprochenen Leistung bilden (vgl. PreuB, 2004, S. 505).

Daruber hinaus wird eine Dienstleistung wahrend der Ausfuhrung nur bedingt oder gar nicht wahr- genommen (vgl. Bruhn, 2016, S. 100). Durch die Intangibilitat der Dienstleistung kann diese nur schwer gegen Nachahmung durch die Konkurrenz geschutzt werden. Falls die Dienstleistung einen positiven Einfluss hat konnen diese schnell durch Konkurrenten kopiert werden (vgl. Meffert et al., 2009). Das fuhrt im schlimmsten Falle dazu, dass Dienstleistungen fur Kunden „austausch- bar" sind.

Ebenfalls arbeiten Bruhn und Meffert (2012, S. 14) die verschiedenen Phasen der Dienstleistung heraus. Dabei wird auch die Integration des externen Faktors berucksichtigt.

..Dienstleistungen sind selbstandige, marktfahige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfahigkeiten verbunden sind. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten Nutzen stiftende Wirkun- gen zu erzielen."

Zudem wird das Kriterium der Standortgebundenheit von Dienstleistungen aufgefuhrt (vgl. Meffert et al., 2015, S. 107). Dieses Kriterium ist allerdings nur bedingt auf Dienstleistungen eines Spie- lerberaters zu ubertragen, da die Dienstleistungen nicht zwingend an einem Ort erstellt werden mussen. Hier wurde ein telefonischer Kontakt oder E-Mailverkehr ausreichen.

Hinzukommend sollte die Individualitat bzw. Variabilitat einer Dienstleistung erwahnt werden. Da- bei lasst sich auffuhren, dass jede Dienstleistung spezifisch fur jeden Kunden neu erstellt werden muss (vgl. PreuB, 2014, S. 505).

2.1.2 Qualitat

Der Begriff „Qualitat" ist in der heutigen Gesellschaft ein haufig verwendeter Begriff. Dieser Begriff wird heutzutage mit einem positiven Image verknupft und steht in Zusammenhang mit unter- schiedlichen Situationen, Gegenstanden oder auch Attributen. Durch verschiedene Wortkonstel- lationen wird mit Qualitat auch eine gewisse Erwartungshaltung geschurt, wie bspw. Fuhrungs- qualitat, Qualitatssicherung oder auch Dienstleistungsqualitat. Der Begriff selbst hat seinen Ur- sprung im lateinischen und leitet sich von dem Wort qualis oder qualitas ab, was so viel wie Beschaffenheit bedeutet (vgl. Bruggemann, 2015, S. 3). Bis heute ist es der Gesellschaft jedoch nicht gelungen, ein allgemeingultiges Qualitatsverstandnis zu entwickeln. Grunde dafur sind die verschiedenen Auffassungen des Qualitatsbegriffs, da die Qualitat wie beschrieben aus verschie- denen Sichtweisen beurteilt werden kann. Demzufolge bestehen sowohl fur Sach- als auch fur Dienstleistungen unterschiedliche Auffassungen des Qualitatsbegriffs, wodurch Fehldeutungen und Missverstandnisse entstehen konnen. So reichen die Ausfuhrungen des Qualitatsverstand- nisses von umgangssprachlichen Wortdeutungen bis hin zu sehr abstrakten Definitionen fur die Praxis (vgl. Bruhn, 2016, S. 29). Seit 2014 gibt es gultige Begriffsnormen fur das Qualitatsma- nagement. In diesen wurde der Qualitatsbegriff neu gefasst und ist nun definiert als „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezuglich der Qualitatsforderung" (vgl. Zollondz, 2011, S. 164). Bruhn (2016, S. 29) beschreibt dieser Auffassung nach die Qualitatsforderung als die „Gesamt- heit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit in der betrachteten Konkretisierungsstufe der Einzelforderungen". Bulow-Schramm (2006, S. 15) fuhrt weiter auf, dass Garvin im Jahre 1984 versuchte, einen Bestimmungsversuch der Thematik „Qualitat" zu erfassen. Dieser basiert auf insgesamt funf unterschiedlichen Sichtweisen und ist bis heute noch praxisrelevant. Diese funf Sichtweisen lassen sich wie folgt auflisten (vgl. Dieninghoff, 2014, S. 26):

- der kundenbezogene Qualitatsbegriff ist v.a. im Marketing vorzufinden. Qualitat wird hier aus der Perspektive des Kunden bestimmt. Qualitat ist danach die Erfullung der Erwartun- gen, die der Kunde an die Leistung stellt. Die Qualitatsmessung hierbei erfolgt nach sub- jektiven Kriterien,
- der produktbezogene Qualitatsbegriff legt objektiv messbare Kriterien bei der Bestimmung von Qualitat zu Grunde. Unterschiedliche Qualitat bestimmt sich nach dem Grad der Erful- lung der Kriterien,
- der absolute Qualitatsbegriff fasst Qualitat als die Gute einer Leistung. Diese Auffassung entspricht dem umgangssprachlichen Verstandnis von Qualitat, welches unter einem Qua- litatserzeugnis ein Produkt versteht, dessen Eigenschaften ein ausgewogenes MaB land- laufiger Mindesterwartungen deutlich uberschreitet und sich durch Dauerhaftigkeit aus- zeichnet,
- der herstellungsorientierte Qualitatsbegriff reprasentiert die unternehmensinterne Quali- tatssicht. Hier werden Qualitatsstandards als Vorgabe fur die Qualitatskontrolle bei der Pro- duktion herangezogen. Die Standards werden aus objektiven (z.B. Produktionsdaten) und/oder kundenorientierten subjektiven Quellen gewonnen,
- werteorientierte Qualitatsbegriff subsumiert unter Qualitat ein gutes Preis-Leistungsverhalt- nis. Bei dieser Sichtweise handelt es sich bei Qualitat um eine relative GroBe, bei der das Verhaltnis Preis zu Leistung aus Kundensicht im Mittelpunkt steht.

Die zwei zentralen Ansatze hier sind einerseits der kundenbezogene Qualitatsbegriff und ande- rerseits der produktbezogene Qualitatsbegriff. Der kundenbezogene Ansatz des Qualitatsbegriffs fokussiert dabei die Wahrnehmung der Leistungen aus Kundensicht (vgl. Dieninghoff, 2014, S. 27) - daher ist dieser Ansatz fur das Thema dieser Arbeit, die Wahrnehmung von Dienstleis- tungsqualitaten, von groBer Relevanz. Dabei erfolgt die Beurteilung uber eine Dienstleistung des Kunden auf Basis der von ihm als wichtig erachteten Eigenschaften und Erwartungen. Erfullt der Dienstleister also die Erwartungen des Kunden oder ubersteigt diese sogar im Hinblick auf ein Produkt oder Tatigkeit, so spricht der Kunde von Qualitat. Im Gegensatz dazu wird der Qualitats- anspruch des Kunden nicht ausreichend befriedigt, wenn die Erwartungen nicht erfullt werden (vgl. Meffert et al. 2015, S. 503).

2.2 Dienstleistungsqualitat

Wie in jeder anderen Branche auch gilt, dass Dienstleistungen mit einem bestimmten Niveau und einer bestimmten Qualitat erstellt werden sollten. Bruhn (2016, S. 32) sagt, dass die Dienstleis­tungsqualitat die Fahigkeit eines Anbieters ist, eine primar intangible Leistung auf Grundlage der Kundenerwartung auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Hier muss aufgefuhrt werden, dass die Erwartungen an die Dienstleistung vom Kunden getroffen wird und somit indi- viduell sind. Beispielhaft lasst sich auffuhren, dass ein klassentieferer FuBballspieler andere An- spruche an die Dienstleistungsqualitat seines Dienstleisters hat, als ein klassenhoherer Spieler (vgl. von Garrel, 2014, S. 123). Ebenfalls zu erwahnen ist, dass jeder Spieler individuell eine bestimmte Erwartungshaltung an seinen Dienstleister hat. Werden diese Erwartungen nicht er- fullt, so bewertet er diese Dienstleistung als eher negativ. Im Gegensatz dazu bewertet ein Spieler diese Dienstleistung als eher positiv, wenn seine Erwartungen ubertroffen werden (vgl. von Gar- rel, 2014, S. 123).

2.2.1 Modelle der Dienstleistungsqualitat

Um im Zuge dieser Arbeit die Dienstleistungsqualitat von Spielerberatern und Beratungsagentu- ren erfassen, analysieren und bewerten zu konnen, soll das GAP-Modell zur Hilfe hinzugezogen werden. Das GAP-Modell wird als Grundmodell des Qualitatsmanagements angesehen. Dieses Modell dient der Feststellung von Unterschieden zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualitat aus Sicht des Anbieters und aus Sicht des Nachfragers. Anhand von funf strategischen Quali- tatslucken (eng.: gaps) werden mogliche Ursachen fur mangelnde Servicequalitat dokumentiert. So beschreibt das GAP-Modell mogliche Ursachen, die zu einer Abweichung von Erwartungen der Kunden und der vom Dienstleister tatsachlich angebotenen Dienstleistung fuhren (vgl. Weis- lamle, 2016, S. 1). So sollen mittels des GAP-Modells verschiedene Determinanten der Dienst­leistungsqualitat von Spielerberatern und Beratungsagenturen im deutschen Berufsfu&ball er- fasst und gemessen werden. Die einzelnen Lucken bezeichnen die Diskrepanz zwischen der Realitat und einer idealen Kommunikation, bei der es keine Missverstandnisse oder andere Fak- toren, die die Qualitat beeintrachtigen konnten, gibt (vgl. Parasuraman et al., 1986). Grundlage des Modells ist die Teilung in Interaktionsbeziehungen zwischen Dienstleister (Spielerberater/Be- ratungsagentur) und Kunde (Fu&ballspieler).

Je grower die Lucken, desto unzufriedener die Kunden und umso schwieriger wird die Bindung an das Unternehmen. GAP 1 bis 4 beziehen sich jedoch auf die Einschatzungen und Erwartungen aus Sicht des Dienstleisters (vgl. Bruhn, 2016, S.102). Deshalb sind diese fur den weiteren Ver- lauf dieser Arbeit eher von untergeordneter Bedeutung. GAP 5 bezieht sich hingegen auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualitat als Differenzwert zwischen erwarteter und wahrgenom- mener Dienstleistung und entscheidet so daruber, ob die Qualitat der Dienstleistung als positiv oder negativ bewertet wird (vgl. Hepp, 2008, S. 98). So sind die Erwartungen des Kunden dann erfullt oder sogar ubertroffen, wenn die Dienstleistung als gut angesehen wird. Im Gegensatz dazu sind nicht erfullte Erwartungen mit einer Unzufriedenheit des Kunden gegenuber der Dienst­leistung anzunehmen. Demzufolge ist die Messung der Dienstleistungsqualitat fur ein Unterneh- men richtungsweisend fur ein erfolgreiches Qualitatsmanagement.

2.2.2 Messung der Dienstleistungsqualitat

In Zusammenhang mit GAP 5 steht der sog. SERVQUAL-Ansatz (Service Quality). Dieser Ansatz wird als Indikator fur die Dienstleistungsqualitat gesehen. Hierbei handelt es sich um einen kun- denorientierten Messansatz, welcher die Wahrnehmung der Qualitat aus Kundensicht in den Vor- dergrund stellt (vgl. Bruhn, 2016, S. 109). So determiniert GAP 5 die aus Kundensicht wahrge- nommene Dienstleistungsqualitat als Diskrepanz zwischen der erwarteten und wahrgenomme- nen Dienstleistung (vgl. Parasuraman, Zeithaml & Berry, 1985). Die Messbarkeit dieser Diskre­panz wird durch den SERVQUAL-Ansatz bewerkstelligt.

Nach Parasuraman, Zeithaml & Berry (1985, S. 46) gibt es insgesamt funf unterschiedliche Qua- litatsdimensionen:

- "Tangibles" als Annehmlichkeit des materiellen Umfelds beschreibt das Umfeld einer Dienstleistung inklusive der Raumlichkeiten, der Einrichtung und des au&eren Erschei- nungsbildes des Personals,
- "Reliability1' als Zuverlassigkeit respektive Einhaltung von Leistungsversprechen um- schreibt die Fahigkeit der Mitarbeiter, die versprochenen Leistungen zuverlassig, akkurat und auf dem avisierten Niveau ausfuhren zu konnen,
- "Assurance" als Leistungskompetenz erstreckt sich auf die Bereiche Wissen, Kompetenz, Hoflichkeit, Freundlichkeit, Respekt, Vertrauenswurdigkeit und Sicherheit,
- "Responsivness" als Reaktionsfahigkeit beschreibt die Fahigkeit auf den spezifischen Be- darf und Wunsche der Kunden einzugehen und erfullen zu konnen,
- "Empathy' als Einfuhlungsvermogen umfasst die Bereitschaft, auf individuelle Kundenwun- sche bzw. spezifische Situationen einzugehen (vgl. Bruhn, 2016, S. 41).

Die hier sichtbaren Dimensionen haben je nach angebotener Dienstleistungs- und Branchenzu- gehorigkeit unterschiedliche Relevanz sowie eine unterschiedliche Gewichtung im Rahmen der Messung. Da in dieser Arbeit die Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen und der erfahrenen Dienstleistung gemessen werden soll, stellt das Modell der Servicequalitat den idealen Bezugs- rahmen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1. Modell der Servicequalitat (Zeithaml et al., 1992, S. 62).

Hiermit verbindet Wegmann (2007, S. 79) insgesamt 22 verschiedene Items. Durch Grundlage dieses Ansatzes liefert er so wertvolle Ansatzpunkte zur Erstellung eines Experteninterviews (Messmethodik). Zur Datenerhebung sollen daher solch problemorientierte Interviews mit ver- schiedenen Spielerberatern bzw. Beratungsagenturen durchgefuhrt werden, um prazise Aussa- gen zu der signalisierten sowie der wahrgenommenen Dienstleistungsqualitat zu erhalten. Mithilfe des SERVQUAL-Ansatzes konnen so im Hinblick auf die Erstellung von Interviews thematische Schwerpunkte festgelegt werden. Ein solches Experteninterview wird meist dem Fragebogen be- vorzugt, da dieses einer groBeren Flexibilitat und einer geringeren Stichprobenzahl unterliegt.

Kaiser (2014, S. 6) definiert ein Experteninterview wie folgt:

..Qualitative Experteninterviews konnen definiert werden als ein systematisches und theoriegeleitetes Verfahren der Datenerhebung in Form der Befragung von Personen, die uber exklusives Wissen uber politische Verhandlungs- und Entscheidungsprozesse oder uber Strategien, Instrumente und die Wir- kungsweise von Politik verfugen."

Insgesamt unterscheidet Kaiser (2014, S. 35) dabei in drei Varianten qualitativer Experteninter- views. In dieser Arbeit liegt das Hauptaugenmerk auf leitfadengestutzten Experteninterviews. Im Vordergrund dieser Art von Befragung steht „das aus der Praxis gewonnene, reflexiv verfugbare und spontan kommunizierbare Handlungs- und Erfahrungswissen" (Bogner, 2005, S. 37) eines Experten. Das bedeutet, dass diese Art von Interview im Voraus stark strukturiert wird. Zielset- zung einer solchen Strukturierung ist die Gewinnung von Fakten, die sich aus anderen Quellen nicht oder auch nur eingeschrankt ermitteln lassen. So dient der Experte bei einer solchen Art der Befragung in erster Linie als Ratgeber, der uber ein bestimmtes, dem Forscher nicht zugang- liches Fachwissen verfugt (vgl. Bogner, 2005, S. 37). Durch diese Art der Befragung mit dem klaren Ziel der Abfrage spezifischem Wissens kann die formulierte Forschungsfrage beantwortet werden (vgl. Kaiser, 2014, S 35). Daher muss an erster Stelle ein Interviewleitfaden erstellt wer- den, um so ein Experteninterview gezielt durchfuhren zu konnen. In Anbetracht der funf unter- schiedlichen Qualitatsdimensionen wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, welcher genau auf die zentrale Forschungsfrage zu geschneidert ist.

3 Differenzierung der Berufsbilder

Im folgenden Kapitel wird genauer auf das Berufsbild von einem Spielervermittler gegenuber dem des Spielerberaters eingegangen. Des Weiteren soll im Zuge dessen der Tatigkeitsbereich eines Spielerberaters abgegrenzt werden, um so explizit auf den Vermittlungsvertrag zwischen Spieler und Verein Ruckschlusse ziehen zu konnen. AbschlieBend wird die Arbeit von Spielerberatungs- agenturen durchleuchtet.

3.1 Berufsbild Spielervermittler

Die grundlegende Aufgabe des Spielervermittlers besteht darin, FuBballspieler und Vereine zu- sammenzufuhren, wobei die Tatigkeit des Spielervermittlers auf den Abschluss eines Arbeitsver- trags zwischen FuBballer und Verein gerichtet ist (vgl. Helmholz, 2005, S. 7). Eine genauere Be- griffsbestimmung findet sich in Art. 1 Abs. 1 des FIFA-SpvR, die den Spielervermittler als ..naturliche Person, die in Ubereinstimmung mit den nachfolgenden Bestimmungen regelmaBig und gegen Ent- gelt einen Spieler mit einem Verein zur Begrundung eines Arbeitsverhaltnisses bzw. zwei Vereine zur Begrun- dung eines Transfervertrages zusammenfuhrt" bezeichnet. Nach Jungheim (2002, S. 147) spaltet sich das Berufsbild eines Spielervermittlers einerseits in das eines Maklers und andererseits in das eines Arbeitsvermittlers.

Ein Vermittler tritt dementsprechend als Bindeglied zwischen Verein und Spieler auf. Ein Vermitt- ler sollte immer im Sinne seines Auftraggebers handeln. Der Auftraggeber hingegen verpflichtet sich durch einen Vertragsabschluss, im Falle einer positiven Einigung zwischen Spieler und Ver­ein, eine entsprechende Vergutung an den Vermittler zu zahlen. Einerseits suchen Vereine Spie­ler, um so das spielerische und sportliche Leistungsniveau des Kaders auf Top-Niveau zu halten. Andererseits suchen Spieler einen Verein, bei dem sie das groBtmogliche Entwicklungspotential sehen, um so ihre sportlichen Karrierechancen noch weiter ausbauen zu konnen. Demzufolge agiert ein Spielervermittler als Makler, der nach § 652 BGB nur dann Maklergebuhren in Anspruch nehmen kann, wenn er nachweisen kann, dass der Vertrag infolge seiner Vermittlung zustande gekommen ist (vgl. Jungheim, 2002, S. 147). Bovelett (1998, S. 95) fuhrt weiter aus, dass die Tatigkeit eines Spielervermittlers als Nachweismaklerei einzuordnen ist. Modl (2000, S. 47) be- schreibt, dass ein Spielervermittler versucht, die Geschaftsanbahnung zwischen Spieler und Ver­ein bis hin zum Vertragsabschluss zu betreuen, um sich so einer Provision sicher sein zu konnen.

Nach § 611 BGB besteht ein Dienstvertrag, sobald ein Vertragsabschluss zwischen Spieler und Verein getatigt wurde, in dem der Spieler sich verpflichtet, Entgelte fur seine sportliche Leistung zu erhalten. Dadurch wird die Vermittlung von Berufssportlern im Arbeitsforderungsgesetz (AFG) und in der Arbeitsvermittlungsordnung geregelt. Infolgedessen agiert ein Spielervermittler neben seiner Tatigkeit als Makler also auch als Arbeitsvermittler (vgl. Modl, 2000, S. 45).

3.2 Berufsbild Spielerberater

Helmholz (2005, S. 23) behauptet, dass es keine Definition eines Spielerberaters gibt. Einigkeit in der Literatur herrscht aber daruber, dass die Tatigkeit eines Spielerberaters im Vergleich zum Spielervermittler umfassendere Aufgaben einschlie&t. Er erbringt, abhangig von individueller Ab- sprache, verschiedene Dienstleistungen der personlichen Betreuung des Sportlers. Dies kann von der Karriereplanung bis zur Wahrnehmung wirtschaftlicher Interessen des Sportlers fuhren, sodass die Tatigkeit des Spielerberaters unter den Begriff der Berufsberatung i.S.v. § 30 SGB III fallt. Der Spielerberater hat sich im Laufe der Zeit mehr und mehr aus dem reinen Spielervermittler entwickelt. Dieser war, wie in Kap. 3.1 bereits erwahnt, lediglich fur die Kerntatigkeit des Vermit- telns eines Spielers von einem Verein A zu einem Verein B (vgl. Parensen, 2012, S. 658). Grund- satzlich zeichnet sich ein Spielerberater dadurch aus, dass er neben der allgemeinen vermitteln- den Kernleistung noch ein Portfolio weiterer qualifizierter Dienstleistungen fur seine Klienten er­bringt (vgl. Parensen, 2012, S. 658). Heidtke (2013, S. 72) fuhrt aus, dass zur reinen Vermittlung weitere Arbeitsgebiete gehoren, welche unter solch einem Begriff subsumiert werden. Durch die praktische Relevanz und das breit gefacherte Spektrum an Aufgabenbereichen muss eine detail- lierte und mehrperspektivische Betrachtung erfolgen (vgl. Heidtke, 2013, S. 72).

Das Aufgabenspektrum kann von der Karriereplanung, uber Beratung, individuelle Betreuung, der Spielanalyse bis hin zur Wahrnehmung wirtschaftlicher Interessen und Vermarktung des Sportlers fuhren. Somit fallt die Tatigkeit eines Spielerberaters unter den Begriff der Berufsbera­tung i.S.v. § 30 SGB III. Dies besagt, dass die Berufsberatung die Erteilung von Auskunft und Rat in Bezug auf folgende Unterpunkte umfasst (vgl. SGB, 2017):

- zur Berufswahl, zur beruflichen Entwicklung und zum Berufswechsel,
- zur Lage und Entwicklung des Arbeitsmarkts und der Berufe,
- zu den Moglichkeiten der beruflichen Bildung,
- zur Ausbildungs- und Arbeitsstellensuche,
- zu Leistungen der Arbeitsforderung sowie
- zu Fragen der Ausbildungsforderung und der schulischen Bildung.

3.3 Aufgabenbereiche eines Spielerberaters

Im Gegensatz zum Spielervermittler umfasst die Tatigkeit des Spielerberaters einen wesentlich groBeren Bereich. Fitzweiler (2003, S. 169) sieht die Aufgabe des Spielerberaters darin, „die sportliche Karriere des Athleten zu fordern, ihn insbesondere zu vermarkten, was wiederum be- deutet, Geldeinnahme-Quellen zu erschlieBen, also Sponsorenvertrage, Sportveranstalterver- trage und sonstige Vermarktungsvertrage abzuschlieBen". So ist der Spielerberater desgleichen Manager des Sportlers und kann daher mit einem Agenten verglichen werden.

Eine andere Sichtweise auf das Aufgabenspektrum eines Managers liefert Pfister (2003, S. 140). Dieser erkennt zwei Hauptaufgaben in der Arbeit eines Managers. Einerseits spielt die Zeiter- sparnis des Sportlers eine wichtige Rolle, wie bspw. fur das Akquirieren von Sponsoren oder das Aushandeln von Vertragen. Andererseits sieht Pfister (2003, S. 140) einen Vorteil eines Mana­gers in der groBeren Sachkunde bei Vertragsverhandlungen. Daraus lasst sich schlieBen, dass ein Manager nicht nur sehr gut im Sportbereich ausgebildet sein muss, sondern auch uber groBe Erfahrungen im gesellschaftlichen Bereich verfugen sollte. Ebenfalls werden zunehmend Steuer- und Rechtsberatung angeboten, bei denen Fachleute hinzugezogen werden. Diese Ausweitung an Dienstleistungsangeboten hat vor allem den Grund, Spieler langerfristig zu binden und so zusatzliche Einnahmequellen zu generieren (vgl. Parensen, 2012, S. 659). So greift ein Sportma- nager in Bereichen, in denen er nicht ausreichend versiert ist, auf entsprechendes Fachpersonal zuruck. Dementsprechend werden bei Vertragsverhandlungen Rechtsanwalte oder bei steuerli- chen Problemen Steuerberater hinzugezogen (vgl. Jungheim, 2002, S. 150). Dabei ist es auch von Bedeutung, dass ein Manager in allen ubrigen Lebensbereichen seines Athleten mit einbe- zogen wird. So sollte ein Manager die nachsportliche Karriere, aber auch die Ausbildung oder das Studium einbeziehen (vgl. Fritzweiler, 2003, S. 172).

Sowohl Spieler als auch Vereine sind im Hinblick auf einen Transfer oder bei einem Aus- bzw. Neuverhandeln eines Arbeitsvertrages berechtigt, die Dienste eines lizenzierten Spielervermitt- lers in Anspruch zu nehmen. Der Spielervermittler hat dabei Anspruch auf eine Vergutung fur die geleistete Dienstleistung. Jedoch muss der Spielervermittler auch hier der Verpflichtung nachge- hen, die Gesetze einzuhalten, die auf dem Gebiet des Verbands gelten, insbesondere naturlich der fur die Arbeitsvermittlung geltenden Vorschriften (vgl. FIFA, 2015, S. 6).

Hieraus ergeben sich nach Jungheim (2002) und Heidtke (2013) folgende Tatigkeitsbereiche fur einen Sportmanager:

- Gewinnung von Sponsoren und Ausrustern,
- Beratung beim Abschluss von Werbevertragen,
- Durchfuhrung von PR-MaBnahmen und offentlichen Auftritten,
- psychologische Analyse des einzelnen Spielers,
- Besorgung der rechtlichen und steuerlichen Beratung,
- Beratung der Vermogensanlagen sowie
- nachsportliche Karriereplanung.

Fritzweiler (2003, S. 172) beschreibt fortfuhrend, dass sich durch die zeitliche Begrenzung der Sportlerrolle im Leben eines Topathleten nach Beendigung der sportlichen Karriere meist beruf- liche Unsicherheiten ergeben. Durch diese Unsicherheiten sollte sich der Manager auch immer auf eine ..Karriere nach der Karriere" konzentrieren.

Dieses breit gefacherte Dienstleistungsportfolio ist einerseits fur den Spieler, andererseits fur den Berater von wesentlicher Bedeutung. Es kommt also zu einer klassischen Win-Win-Situation. Aus Spielersicht sind diese Zusatzdienstleistungen nicht mehr wegzudenken, denn Spieler versu- chen, in der kurzen Zeit ihrer Karriere das Optimum fur sich zu erreichen (vgl. Schmeilzl, 2004). Schmeilzl (2004) fuhrt weiter aus, dass sich der Spielervermittler der Aufgabe annimmt, sich um das komplette Dienstleistungsportfolio seines Sportlers zu kummern, sodass sich dieser seine Freizeit sinnvoll einteilen kann. Parensen (2012, S. 659) hingegen beschreibt, dass ein Spieler- berater den Spieler aufgrund des breitgefacherten Dienstleistungsportfolios langfristig und exklu- siv an seine Agentur binden kann. Jedoch ist dies nach dem deutschen Recht nicht zulassig, wenn der Spielerberater nur fur die Vermittlung seines Spielers zustandig ist.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, den ein Spielerberater im Gegensatz zu einem Spielervermittler auszeichnet, ist die Einbindung in ein externes Partner-Netzwerk. So kommt es bei international tatigen Agenturen meist zur Rechtsform von haftungsbeschrankten Kapitalgesellschaften. Dem- entsprechend konnen die Agenturen vertragliche Kooperationen mit Spezialisten schlieBen und dadurch ihr Dienstleistungsspektrum erweitern (vgl. Parensen, 2012, S. 659). Durch solche Ko­operationen, z.B. mit Steuer- und Rechtsberatern, kann dem unter Vertrag stehenden Sportler Unterstutzung bei komplexen Vermarktungs- und Arbeitsverhandlungen angeboten werden. In Folge dessen stehen auch die Beratungsagenturen vor der sog. Make-or-Buy Entscheidung. Je vielfaltiger das Angebot einer Beratungsagentur, desto mehr externe Dienstleister mussen be- schaftigt werden, um die hohe Qualitat der Dienstleistung gewahrleisten zu konnen (vgl. Paren­sen, 2012, S. 660).

3.4 Der Spielervermittlungsvertrag

Vereine und Spieler mussen im jeweiligen Vermittlungsvertrag angeben, in was fur einem Rechts- verhaltnis sie zu ihrem Vermittler stehen. Die Kernpunkte des Verhaltnisses, das ein Spieler mit einem Vermittler eingeht, mussen zuvor schriftlich festgehalten werden, ehe der Vermittler seine Dienstleistung aufnehmen kann (vgl. FIFA, 2015, S. 8). Die Aufgabenbereiche, welche im Spie­lervermittlungsvertrag beschrieben werden, sind als Grundlage fur die Tatigkeiten des Spielerbe- raters zu sehen und konnen so auBerst vielfaltig sein. Die Leistungen, die ein Spielerberater ge- genuber seines Sportlers erbringt, sind im Prinzip nicht festgeschrieben und konnen daher indi- viduell gestaltet werden (vgl. Jenny, 2003, S. 26).

Jenny (2003, S. 28) beschreibt die Vermarktung des Athleten im Aufgabenbereich des Spieler- beraters. Hierunter fallt z.B. die Akquisition von Sponsoren, die Durchfuhrung von PR-MaBnah- men wie offentlichen Auftritten, aber auch das Auffinden von Ausrustern. Des Weiteren konnen ebenfalls rechtliche und steuerliche Tatigkeiten oder Aufgaben in der Vermogensberatung anfal- len. Daruber hinaus verpflichtet sich ein Sportler nach Unterzeichnung eines Spielervermittlungs- vertrages zur Bezahlung eines Entgelts an den Spielervermittler. Gratz (2009, S. 35) beschreibt weiter, dass durch das Aufstellen eines Vermittlungsvertrages zwei Ziele verfolgt werden. Erstens sollen die Spieler mithilfe eines solchen Vertrags vor ubermaBigen Vergutungsforderungen be- wahrt und zweitens sollen dadurch Rechtsstreitigkeiten durch klare Regelformulieren vermieden werden. „Die FIFA-Vorschriften zur Vergutung der Spielervermittler beschranken sich darauf, Auslegungsregeln und Regeln fur nicht geklarte Vertragselemente festzulegen" (Gratz, 2009, S. 35). Gratz (2009, S. 35) beschreibt fortfuhrend, dass so dispositive Reglungen uber die Provisi- onsgrundlage, der Vergutungsart und dem Vergutungszeitraum getroffen werden. Des Weiteren wird eine Vergutung i.H.v. drei Prozent des Brutto-Grundgehaltes festgelegt, soweit keine ander- weitige Reglung getroffen wurde. Erweitert wird das ganze durch den Standard-Vermittlungsver- trag der FIFA, von welchem die Spielervermittler Gebrauch machen mussen. Jedoch werden hier nur die wichtigen Vertragspunkte aufgelistet, sodass ein individueller Spielraum fur Abanderun- gen gegeben ist (vgl. Gratz, 2009, S. 35). Hinzukommend kritisiert Gratz (2009, S. 36) weiter, dass ein solcher Vermittlungsvertrag beliebig durch weitere Vertragspunkte seitens der Spieler­vermittler zu erganzen ist. Zusatzlich konnen Nebenpflichten, bspw. Auskunftserteilung uber den Werdegang und uber den Gesundheitszustand des Sportlers sowie Gewahrung zur Einsicht von bestehenden bzw. laufenden Vertragen (z.B. Sponsoring- oder Werbevertrage), schriftlich fixiert werden (vgl. Jenny, 2003, S. 28). Daruber hinaus kann der Spielerberater als Angestellter des Spielers, der einen Verein sucht, fungieren. Hierbei ist zu beachten, dass es sich nicht um Ar- beitsvermittlung, sondern um Eigensuche des Sportlers handelt (vgl. Imping, 1995, S. 146).

3.5 Arbeit der Spielerberateragenturen

Heutzutage haben sich neben den klassischen Spielerberatern auch professionelle Beratungs- agenturen aufgestellt. So wird heute nahezu jeder FuBballspieler im BerufsfuBball von einem Spielerberater bzw. einer Beratungsagentur betreut und nimmt so die Dienstleistungen in An- spruch (vgl. Heidtke, 2013, S. 97). In etablierten Beratungsagenturen wie arenall, SportsTotal oder auch PRO Profil GmbH stehen zwischen 80 und 133 Sportler unter Vertrag. Gegenwartig mussen junge und talentierte Spieler nicht lange warten, bis diese von einem Spielerberater kon- taktiert werden (vgl. Schmeizl, 2004, S. 34).

Ferrari (2000, S. 9) fuhrt an, dass ein Trend hin zu groBeren Agenturen besteht, da diese eine international agierende Spielervermittlung zulassen. So sehen diese Agenturen ihre Sportler als Kunden und konnen ihnen individuell angefertigte Dienstleistungsangebote anbieten. Die traditi- onellen Spielerberater verlieren hingegen immer mehr den Bezug zu den Vereinen, da diese sich im Zuge der Professionalisierung und Kommerzialisierung immer weiter zu Wirtschaftsunterneh- men mit gewinnbringendem Gedanken und entsprechend ausgebildeten Personal hin entwickeln (vgl. Ferrari, 2000, S. 17). Des Weiteren beschreibt Scherrer (2000, S. 105), dass neben den groBen Agenturen auch immer mehr groBe Sportvermarktungsagenturen und Rechte-Verwer- tungsgesellschaften auf den Markt der Spielervermittlung drangen. Diese wollen den Sportler umfangreich betreuen und konnen dadurch auf bestehende Netzwerke zu Vereinen zuruckgrei- fen. So sind groBe Agenturen heutzutage weltweit aktiv, um den Sportlern ein umfangreiches Dienstleistungsangebot zu bieten. Agenturen wie International Sports Management Group Ltd. (ISM) oder die International Management Group (IMG) haben ein breites Netzwerk an Wirt- schaftsfachleuten, Steuerberatern, Rechtsanwalten und lizenzierten Spielervermittlern. Bereits im Jahre 2000 unterhielt ISM allein in Deutschland drei Buros mit uber 50 Mitarbeitern und weitere Buros in Skandinavien, GroBbritannien und den Benelux-Staaten. Insgesamt betreute die Agen- tur rund 200 Spieler und konnte daher auch auf ein eigenes Scoutingsystem zuruckgreifen (vgl. Englisch, 2003, S. 35).

4 Rechtliches Umfeld und Reglements

Das erste offizielle SpvR trat am 1. Januar 1996 in Kraft und wurde von der FIFA erlassen. Ein solches Reglement sollte die Tatigkeiten von Spielervermittlern, die bei Transfers von Spielern von einem Nationalverband zu einem anderen beteiligt waren, regeln (vgl. Heidtke, 2013, S. 72).

Tobschall (2002, S. 74) beschreibt, dass sich die FIFA als Dachverband von insgesamt 208 Na- tionen am 20. Mai 1994 von einem Reglement verabschiedete, welches weltweit geltende Best- immungen fur Spielervermittler festsetzte, um die Vielzahl von unseriosen Spielervermittlern ein- zudammen. In den Folgejahren verursachten diese Regelungen jedoch national und international viele juristische Streitigkeiten, sodass die FIFA durch den Druck der EU-Kommission, welche ein Verfahren zur Wettbewerbskonformitat einleitete, ein neues SpvR auf den Weg brachte (vgl. Heidtke, 2013, S. 75). Insgesamt gab es drei Aspekte fur die EU-Kommission, welche nicht langer tragbar waren. Mit dem neuen Reglement wurde ein GroBteil dieser Bedenken aus der Welt ge- schafft. Es wurde das Verbot der Zusammenarbeit mit nicht-lizenzierten Spielervermittlern, das Verbot von juristischen Personen als Spielervermittler und die Pflicht einer Bankgarantie i.H.v. 200.000 CFH abgeschafft (vgl. Heidtke, 2013, S. 75). Zudem band die neue Fassung des Regle­ments die nationalen Verbande in die Belange der Spielervermittlung ein. Die nationalen Mit- gliedsverbande der FIFA wurden verpflichtet, nationale Reglements aufzustellen, die sich an die Gesetzgebung des jeweiligen Landes orientieren. Dies resultiert daraus, dass das Reglement in verschiedenen Landern gegen das nationale Recht verstoBen hat (vgl. Heidtke, 2013, S. 75). Des Weiteren sollten sich die jeweiligen Nationalverbande um die Ausstellung der Spielervermittler- Lizenz kummern (vgl. Scherrer, 2003, S. 97). Eine wesentliche Anderung zum Reglement von 1995 ergibt sich im Hinblick auf die nationalen Vorschriften fur die Arbeitsvermittlung. Dies hat zur Folge, „dass jeder Spielervermittler die landesspezifischen Richtlinien der Arbeitsvermittlung aller Lander beachten muss, mit denen ein Transfer verbunden ist" (Heidtke, 2013, S. 76). Bei Missachtung dieser Vorschrift konnen Sanktionen verhangt werden. Dies kann von einer Ermah- nung bis hin zum endgultigen Entzug der Vermittlungslizenz reichen.

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