Einsatzmöglichkeiten von MS-Project-Server. Ein zentrales Projektportfoliotool für Infrastrukturprojekte

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

1. Projektvorstellung

2. Projektmanagement
2.1 Projektinitialisierung
2.2 Projektplanung
2.3 Projektsteuerung
2.4 Projektabschluss

3. Projektverlauf & Projektergebnisse
3.1 Fachkonzept
3.1.1 Konzept des Ressourcenpools
3.1.2 Konzeption der Einzelprojekte
3.2 Umsetzung
3.2.1 Konfliktarten
3.2.2 Konsolidierung der Einzelprojekte und Identifikation der Konflikte
3.2.3 Lösungstool I: „Auf verfügbares Datum verschieben“
3.2.4 Lösungstool II: „Ressourcenabgleich“
3.2.5 Lösungstool III: „Vorgangsinspektor“
3.2.6 Alternative Lösungsansätze
3.3 Projektergebnis

4. Kritische Würdigung des Projektes

Literaturverzeichnis

Internetquellen - Verzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Statusbericht

Abbildung 2 - PPM-Prozess

Abbildung 3 - Einzelprojekt

Abbildung 4 - Task-Picker

Abbildung 5 - Ressourcenabgleichsfunktion

Abbildung 6 - Vorgangsinspektor

Abbildung 7 - MS Project Reporting

Formelverzeichnis

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1. Projektvorstellung

Das vorliegende Projekt befasst sich mit der Evaluation einer Software, welche die Aufgabe hat Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement zu optimieren. Die zu evaluierende Software ist MS Project vom Hersteller Microsoft in der Version 2016. MS Project bietet ein vielseitiges Angebot an Tools, um Projekte zu erstellen, zu verwalten und durchzuführen.

Im Zuge der Evaluation liegt der Fokus vor allem auf den angebotenen Tools zur Lösung von fehlerhaften Planungen und auftretenden Missständen bezüglich Ressourcen und Terminen. Im Besonderen soll untersucht werden, welchen Nutzen und welche Grenzen diese Software auf Serverebene hat und wie es zur Zentralisierung von Projekttätigkeiten beitragen kann. Hierbei soll verstärkt auf die Eignung der Software in Bezug auf Multiprojektmanagement eingegangen werden, um zu verdeutlichen, wie es als zentrales Portfolio- und Koordinationstool wirkt. Parallel zu den toolbasierten Lösungsansätzen und den Möglichkeiten auf Serverebene, sollen zudem Stärken und Schwächen der Anwendungsfreundlichkeit und der Kompatibilität mit neuen und vorhandenen Softwarestrukturen aufgezeigt werden.

Bei dem hier Vorliegenden handelt es sich um ein Veränderungsprojekt, welches zum Ziel hat die bestehende Organisationsstruktur des Unternehmens zu optimieren und die Zusammenarbeit der Projektbeteiligten zu stärken, um wirtschaftlicher und effizienter arbeiten zu können.¹

2. Projektmanagement

2.1 Projektinitialisierung

Im Zuge der Initialisierung musste zunächst das nähere Umfeld kennengelernt und analysiert werden. Dieses besteht hierbei aus allen am Projekt beteiligten Personen, sowie den beteiligten Unternehmen im weiteren Sinne.² Zu Beginn des Projektes wurde sich zunächst mit der theoretischen Aufarbeitung von programmbezogenen Grundkenntnissen, insbesondere mit dem Vergleich der Version 2016 und der vorangegangenen Version aus 2013 beschäftigt. Dabei wurden vor allem funktionelle Unterschiede und die Gliederung dieser in Funktionsgruppen fokussiert, um im Projektverlauf diese theoretischen Kenntnisse mit den empirisch erworbenen Einsichten abzugleichen. Parallel zu der bisher erläuterten Initiierung wurde ein teamgebundenes Pflichtenheft entwickelt, um so personalisierte Zeitziele besser dokumentieren und auch kommunizieren zu können.

Um eine Anwendung der Software auf Serverebene hinreichend realistisch zu simulieren und damit einen gewissen Grad an Validität der Abschlussergebnisse zu erreichen, musste eine parallele Bearbeitung von Projekten ermöglicht werden. Dafür erhielt jeder Mitarbeiter einen Laptop mit der entsprechenden Software, um die Evaluation durchführen zu können.

Für das Projekt wurde zunächst eine Gesamtlaufzeit von 5 Monaten zur Einarbeitung der Mitarbeiter in die Software angesetzt. Anschließend sollte auf Basis der erlangten Kenntnisse ein realistisches Evaluationsumfeld erstellt werden, um anhand dessen die angebotenen Lösungsansätze zu testen und gegebenenfalls alternative Lösungswege mit Hilfe der Software zu erarbeiten.

Im Zuge der ersten Grobplanung erfolgte zunächst die Ausarbeitung eines Projektsteckbriefes, welcher vor allem der Orientierung für alle Beteiligten dienen sollte. Dieser wird im nachfolgenden Abschnitt noch einmal alle relevanten Informationen über das Projekt zusammenfassen.³

2.2 Projektplanung

Nachdem das Projekt initiiert wurde, sollte nun die bisher grobe Strukturierung des Ablaufes im Detail erfasst werden. Um eine genaue Planung durchführen zu können, mussten zunächst die nötigen Schritte bestimmt werden, welche zur Zielerreichung notwendig sind. Dabei wurde das Erfassen der Vorgehensweise und der Teilschritte mit dem Kennenlernen der Software verbunden, um die Effizienz des Projektverlaufes zu steigern. Von nun an konnte MS Project, zunächst in der Client Version 2016, zur Planung und Visualisierung des Projektes herangezogen werden.

Im ersten Planungsschritt wurden die übergeordneten Primärziele, wie z.B. „Gestaltung der Szenarien“ oder „Simulation“, definiert und zeitgleich als Meilensteine festgehalten. Nach dieser groben Zielsetzung, erfolgte die angemessene Terminierung. Bereits an dieser Stelle ist die unterstützende Rolle der Software gegenwärtig, da es die Terminierung durch eine teilweise angesetzte automatische Planung stark vereinfachte. Die automatische Planung von Vorgängen ist hier vor allem bei den Primärvorgängen genutzt worden. Hierbei muss lediglich das Anfangsdatum eines Hauptvorgangs definiert werden. Das dazugehörige Abschlussdatum wird in Abhängigkeit der untergeordneten Vorgänge und deren Laufzeit berechnet.

Im nächsten Planungsabschnitt sollten nun die untergeordneten Vorgänge, wie z.B. „Definition der Fallstudie“ oder „Gestaltung des zentralen Ressourcenpools“, definiert werden, um eine detaillierte Aufstellung der einzelnen Arbeitsschritte zu erhalten. Hiernach erfolgte eine Sortierung der Vorgänge mit dem Ziel einer grundsätzlich chronologischen Reihenfolgeaufstellung mit dem Zweck, die planerische Komplexität so niedrig wie möglich zu halten. Daraus erwachsen verschiedene Vorteile. Zum einen ermöglicht ein einfacher Plan jedem Projektbeteiligten einen schnellen und umfassenden Einblick. Zum anderen soll der Plan als Leitfaden während des Projektverlaufes dienen. Das kann nur gewährleistet werden, wenn dieser über den gesamten Zeitablauf einen einfachen Zugriff sowie konstante Orientierung bietet.⁴ Nach der Definition der Teilprozesse mussten diese nun terminiert werden. Die untergeordneten Vorgänge wurden hierbei manuell im Programm geplant, um zu gewährleisten, dass sich vorherige Prozesse nicht automatisch verschieben. Zudem ist bei der manuellen Planung die Möglichkeit zur planerischen Freiheit am höchsten, wobei jedoch das Fehlerentstehungsrisiko entsprechend steigt.

Zur Vermeidung eines zeitlich bedingten Risikos, erfolgte am Ende eines jeden Primärvorganges die Festlegung eines Risikopuffers, der im Projektverlauf eine dynamische Reaktion auf zeitlichen Verzug oder Ressourcenüberlastung ermöglicht. Sie wurden als freie Puffer (FP) berechnet, wobei sich dieser stets durch Subtraktion des frühsten Endzeitpunktes (FEZ) eines Vorganges vom frühsten Anfangszeitpunkt (FAZ) des nachfolgenden Vorgangs ergibt.⁵

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Formel 1 - Freie Puffer

Im Anschluss berechnete MS Project automatisch die Endzeitpunkte der Hauptprozesse. Zum Abschluss der Planung fand die Integration des bereits erstellten Pflichtenheftes in die Planung statt, indem für jeden Mitarbeiter eine Ressource bei MS Project angelegt wurde. Die individuelle Anpassung dieser basiert auf der Definition personenspezifischer Kalender und unterschiedlich hoher Arbeitspensa. Es folgte die Zuordnung der Ressourcen auf die einzelnen Vorgänge mit der anschließenden Prüfung durch MS Project bezüglich Ressourcenüberlastungen oder Terminveränderungen. Somit konnte die Planung abschlossen und die festgelegten Aufgaben in die Pflichtenhefte der Mitarbeiter übertragen werden.

2.3 Projektsteuerung

Neben einer sorgsamen Planung ist die Projektsteuerung eines der wichtigsten Elemente für den Projekterfolg.⁶ Darum wurde auch hier eine ordnungsgemäße operative Überwachung und Steuerung aufgebaut. Auch in diesem Punkt bewährte sich die zu evaluierende Software, welche vor und nach jedem Vorgang permanent die Ist-Zustände mit dem Soll-Plan abglich, um gegebenenfalls schnell und angemessen auf Verzug reagieren zu können.

Im Falle eines Verzugs überprüfte sie, inwieweit die eingeplanten freien Puffer herangezogen werden können, um trotz eines zeitlichen Rückstandes im Plan zu bleiben. Jedoch kam es im Einzelfall dazu, dass die veranschlagten Pufferzeiten nicht ausreichend kalkuliert wurden. Um den Fertigstellungstermin trotzdem einhalten zu können, bediente man sich in diesem Falle verschiedener Steuerungsmethoden.

Einerseits ergab sich die Möglichkeit, die Freien Puffer aus anderen Primärvorgängen zu verkürzen, um somit den vorliegenden Zeitverzug auszugleichen. Dadurch stieg jedoch das Risiko, bei anderen Vorgängen nicht genügend freien Raum zu haben, um auf unerwartete Vorkommnisse reagieren zu können. Eine weitere Methode, welche im Verlauf des Projektes verwendet wurde, war die Mehrarbeit. Bei dem hier vorliegenden Projekt entstehen, anders als im Allgemeinen, keinerlei personalbedingte Kosten, daher konnte hier ohne das Risiko auf Budgetüberschreitung eine Mehrarbeit angesetzt werden. Eine der letzten Möglichkeiten, welche in diesem Fall jedoch nicht zur Anwendung kam, ist das Verschieben des Endtermins, da dieser fest mit den Leitern des Projektes vereinbart ist. Aufgrund des großzügigen Zeitraumes und der alternativen Lösungsmöglichkeiten bestand dafür jedoch auch kein Grund.

Nach Vereinbarung mit den Leitern des Projektes sollten regelmäßige Statusberichte eingereicht werden (Vgl. Abbildung 1), um die operative Überwachung zu gewährleisten, welche in Form von Dashboards angefertigt wurden. Diese enthielten Kennzahlen wie z.B. den Fertigstellungsgrad oder den Status der Meilensteine, sowie das Instrument des Ampelcontrollings. Dashboards haben den Vorteil, dass hierbei die wichtigsten Inhalte des Projektes aggregiert wiedergegeben werden, um somit einen aktuellen Einblick in das Projektgeschehen zu gewährleisten. Zeitgleich bieten sie auch eine Grundlage für Gespräche über die weitere, evtl. abweichende, Vorgehensweise im Projekt.⁷

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Abbildung 1 - Statusbericht

Neben diesen genannten Instrumenten kam ergänzend ein Verlaufsprotokoll dazu, welches eine essenzielle Dokumentationsfunktion übernahm. Hierin ist die gesamte Korrespondenz mit den Projektleitern, sowie aufgetretene Probleme und Projektfortschritte festgehalten. Das Verlaufsprotokoll sollte bei diesem Projekt der Erfahrungssicherung und der Zuarbeit zum Berichtswesen dienen.⁸

2.4 Projektabschluss

Die Zielauswertung des Projektes erfolgte nach Abschluss unter Absprache mit dem Leiter. Dabei wurde nochmals auf jeden Teilprozess eingegangen, um abzugleichen in wie fern sich die aufgetretenen Abweichungen auf den planmäßigen Verlauf des Projektes ausgewirkt haben. Hierbei konnte festgestellt werden, dass keine wesentliche Abweichung eruierbar war, auch wenn die Zielerreichung auf einem alternativen Lösungsweg basiert und im Zeitverlauf die Zieldefinition angepasst wurde. Außerdem fand eine Konsolidierung der erhobenen Daten und Erkenntnisse mit Hilfe des angefertigten Verlaufsprotokolls statt, um in Folge eine Präsentation der Projektergebnisse einem ausgewählten Plenum vorzustellen.

Die zuvor beschriebenen projektbezogenen Abweichungen, wie z.B. eine verbesserungswürdige Kommunikation und die Notwendigkeit einer stringenteren Vorgehensweise, führten zu der Festgestellung und Dokumentation von Lessons- Learned. Diese sollen vor allem der Erfahrungssicherung und dem künftigen Vermeiden von Fehlern dienen. Lessons-Learned gehören dabei zu den wichtigsten Prozessen der Retrospektive und sollen stets als konstruktive und vertrauliche Aufarbeitung des Geschehenen dienen.⁹

Mit Ende des Projektes erfolgte die Rückgabe der ausgehändigten Hardware, der Softwarelizenzen und der angeforderten Dokumente an den Projektleiter.

[...]

¹ Vgl. S. Rank, J. Neumann: Change Monitoring in Veränderungsprozessen - Grundlagen, Methoden und Praxisbeispiele, 1. Auflage, Wiesbaden 2017, S. 4

² Vgl. C. Stöhler: Projektmanagement im Studium - Vom Projektauftrag bis zu Abschlusspräsentation, 2. Auflage, Wiesbaden 2016, S. 25

³ Vgl. M. Wolf, H. Krause: Projektarbeit bei Klein- und Mittelvorhaben, 2. Auflage, Renningen 2007, S. 10

⁴ Vgl. C. Stöhler: Projektmanagement im Studium - Vom Projektauftrag bis zu Abschlusspräsentation, 2. Auflage, Wiesbaden 2016, S. 33 f.

⁵ Vgl. G. Rehn-Göstenmeier: Projektmanagementmit Microsoft Project 2010 - Termine, Kosten & Ressourcen im Griff, 1. Auflage, Heidelberg 2010, S. 91

⁶ Vgl. C. Aichele, M. Schöneberger: IT-Projektmanagement - Effiziente Einführung in das Management von Projekten, 1. Auflage, Wiesbaden 2014, S. 7 f.

⁷ Vgl. G. Dörfler et al: MS-Project 2013 in 13 Stunden - Einfach und schnell zu Ihrer Projektplanung, 1. Auflage, Berlin 2013, S. 215 f.

⁸ Vgl. C. Stöhler: Projektmanagement im Studium - Vom Projektauftrag bis zu Abschlusspräsentation, 2. Auflage, Wiesbaden 2016, S. 72

⁹ Vgl. C. Stöhler: Projektmanagement im Studium - Vom Projektauftrag bis zu Abschlusspräsentation, 2. Auflage, Wiesbaden 2016, S. 143 f.