Die BCG-Matrix im praktischen Anwendungsbeispiel Apple

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konzeptioneller Grundlagenteil
2.1 Vorstellung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios als Instrument der Unternehmensstrategie
2.2 Die Kategorien der BCG-Matrix und deren Normstrategien

3 Die BCG-Matrix am Beispiel von Apple
3.1 Kurzvorstellung Apple
3.2 Anwendung der BCG-Matrix am Beispiel von Apple

4. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

Abbildung 2: Die BCG-Matrix am Beispiel von Apple

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Aufgrund des permanenten Wachstums und der hohen Renditen waren die Strategien vieler Unternehmen - darunter auch Apple - in der Vergangenheit auf eine enorme Expansion ausgerichtet.^[1] Daher stellen neue Marktgegebenheiten wie beispielsweise abnehmende Zuwachsraten sowie eine verstärkte Wettbewerbssituation für viele Unternehmen existenzielle Herausforderungen dar. Ohne erfolgreiche Überwindung dieser Herausforderungen sind Unternehmen nicht in der Lage, ein langfristiges und erfolgreiches Bestehen zu gewährleisten. Bei der Überwindung dieser Probleme stehen Unternehmen überdies oft vor der Herausforderung, unterschiedliche Geschäftsbereiche koordinieren zu müssen. Die Ressourcen sind in der Regel meist knapp, sodass sich eine ausgewogene Ressourcenverteilung zu den strategischen Geschäftseinheiten als zunehmend schwieriger gestaltet. Um all diesen Problemen entgegentreten zu können, wurde die Portfolio-Methode entwickelt, mit welcher eine bessere strategische Planung möglich wird und mit welcher die Unternehmensleitung ferner exaktere Entscheidungen bezüglich der zukünftigen Vorgehensweise treffen kann^[2] – was in Anbetracht der sich sehr schnell ändernden Marktgegebenheiten zunehmend wichtiger wird. Insbesondere beim in der vorliegenden Arbeit untersuchten Unternehmen Apple, welches in einer solch stark zyklischen und umkämpften Branche wie keine andere tätig ist, spielt die Portfolio-Methode eine bedeutende Rolle. Für keine andere Branche dürfte die strategische Ausrichtung von solch enormer Bedeutung sein wie in der Branche der Hightech-Industrie. Schumpeter stellte für dieses Phänomen die These „creative destruction“ auf, welche deutlich machen soll, wie schnelllebig und selbstzerstörerisch diese Industrie tatsächlich ist.^[3] Ziel der vorliegenden Arbeit soll sein, das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio vorzustellen und im Anschluss daran dessen Anwendung am Beispiel von Apple zu beschreiben. Ein Unterziel soll sein, etwaige Handlungsempfehlungen für die künftige Strategie Apples abzuleiten. Nach einer Einführung in die Grundlagen der Portfolio-Technik und hierbei speziell in jene des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios in Kapitel 2 folgt in Kapitel 3 eine prägnante Vorstellung des untersuchten Unternehmens, um im Anschluss daran die BCG-Matrix am Beispiel von Apple anwenden zu können. Die Arbeit endet mit einem Fazit, welches die gewählte Vorgehensweise kritisch reflektiert, die wesentlichen Ergebnisse zusammenfasst, weitere etwaige Handlungsempfehlungen ableitet sowie abschließend einen kurzen Ausblick gewährt.

2 Konzeptioneller Grundlagenteil

2.1 Vorstellung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios als Instrument der Unternehmensstrategie

Bei einer Unternehmensstrategie geht es primär um eine langfristige Entwicklung und Veränderung des Geschäftsportfolios, die unter anderem festlegt, welche Kunden und Märkte das Unternehmen bedienen will; ob es regional, national, international oder gar global tätig sein möchte und inwieweit die vertikale Integration zum Tragen kommt.^[4] Basis für die Entwicklung einer Unternehmensstrategie bilden die externe und interne Unternehmensanalyse, deren Ergebnisse in der sogenannten SWOT^[5] -Übersicht zusammengetragen werden.^[6] Um eine Unternehmensstrategie nach Auswertung der SWOT-Analyse zu entwickeln, können unter anderem sogenannte Portfolio-Instrumente angewandt werden.^[7] Das wohl bekannteste Portfolio im Bereich des Managements ist das gegen Ende der 1960er Jahre von der Boston Consulting Group entwickelte - und daher auch als BCG-Modell oder Boston I-Portfolio bekannte - Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio.^[8] Wie andere Portfolio-Instrumente zielt die BCG-Matrix darauf ab, die Balance des Geschäftsportfolios im Auge zu behalten sowie mittels geeigneter Normstrategien die Ressourcenallokation anpassen zu können, sodass eine ausgewogene Portfolio-Balance erreicht wird.^[9] Bedingung für die Erstellung einer Marktanteils-Marktwachstums-Matrix ist - wie für alle Portfolio-Analysen - die Bildung strategischer Geschäftseinheiten, wobei es sich um Produkt-Markt-Kombinationen handelt, die für eine Strategie entwickelt werden und in welcher sich Wettbewerbsvorteile erzielen lassen.^[10] Um die SGE schließlich in der Matrix positionieren zu können, müssen für jede Geschäftseinheit zunächst die für die Erstellung der Matrix erforderlichen Dimensionen bestimmt werden.^[11] Zwei Parameter sind - per definitionem - für die Umsetzung des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio entscheidend: Auf der Ordinate das Marktwachstum - repräsentativ für die Umwelt - sowie auf der Abszisse der relative Marktanteil, welcher repräsentativ für das Unternehmen steht.^[12] Dieser gibt das Verhältnis zwischen dem eigenen Marktanteil sowie dem des größten Wettbewerbers an.^[13] Demnach ist jeder Geschäftsbereich, der einen relativen Marktanteil von größer als eins hat, Marktführer im jeweiligen Markt. Der relative Marktanteil wird mit dem Konzept der Erfahrungskurve begründet.^[14] Dieses Konzept postuliert, dass die Stückkosten sinken, wenn der Marktanteil und damit die kumulierte Absatzmenge zunimmt.^[15] Das Marktwachstum hingegen wird als reales Wachstum in Prozent definiert und sagt etwas über die Marktattraktivität aus.^[16] Es lässt sich grob messen, indem man bei stark diversifizierten^[17] Unternehmen die Wachstumsrate des Bruttosozialprodukts oder bei weniger diversifizierten Unternehmen die Wachstumsrate der Branche verwendet.^[18] Ferner beschreibt es mit einer Art Tendenzaussage, wie attraktiv ein Markt ist und ist auf der Y-Achse in einem Bereich von -20 Prozent bis +20 Prozent anzusiedeln.^[19] Dem Marktwachstum ist das Prognoseinstrument des Branchenlebenszykluskonzepts immanent.^[20] Dieses Konzept besagt, dass Märkte generell einem idealtypischen Lebenszyklusmodell unterworfen sind.^[21]

2.2 Die Kategorien der BCG-Matrix und deren Normstrategien

Nach der Bestimmung der Dimensionen werden die strategischen Geschäftseinheiten den vier Matrixkategorien in Abhängigkeit von der Wachstumsrate und dem Marktanteil eingeteilt.^[22] Als letzter Schritt sind die Normstrategien abzuleiten, bei welchen es sich um „grobe Aussagen über das künftige Marktverhalten strategischer Geschäftseinheiten“^[23] handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio

Relativer Marktanteil

Wie Abbildung 1 entnommen werden kann, befinden sich Geschäftsfelder mit einem hohen Marktwachstum und einem ebenfalls hohen Marktanteil oben rechts im Bereich der Stars. Bei den Stars sind sehr hohe Investitionen notwendig, um die Marktführerschaft halten oder gar im Sinne einer Wachstumsstrategie ausbauen zu können, allerdings finanzieren sie ihr Wachstum in der Regel selbst.^[24] Da ein Großteil der Einnahmen der Stars zur Finanzierung der dafür benötigten Investitionen verwendet werden muss, ist der Cashflow der Sterne gleich null.^[25] Die Stars sind die wichtigsten Produkte hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens. Geschäftseinheiten, welche sich durch ein niedriges Marktwachstum, aber einen hohen Marktanteil auszeichnen, befinden sich unten rechts im Bereich der Cash Cows.^[26] Die Cash Cows benötigen kaum Investitionskapital, da sie viel Umsatz bei hoher Profitabilität – und damit den höchsten Cashflow erzielen.^[27] Als Normstrategie ist hieraus abzuleiten, die Marktposition zu erhalten sowie die Erträge abzuschöpfen^[28], die Cash-Kühe sozusagen zu ‚melken‘.^[29] Der von den Cash Cows generierte Kapitalüberfluss wird in der Regel dazu verwendet, die Entwicklung von Question Marks zu Stars zu fördern.^[30] Geschäftsfelder mit hohem Marktwachstum und niedrigem Marktanteil werden im Bereich des Nachwuchses abgebildet.^[31] Bei den Nachwuchsprodukten gestaltet sich die Ableitung einer Normstrategie etwas schwieriger und ist mitunter sehr risikoreich. Der Cashflow eines Fragezeichens ist stark negativ.^[32] Generell ist eine Selektionsstrategie ratsam, welche abwägt, ob sich der Marktanteil aufgrund der Potenziale der Geschäftseinheit signifikant steigern lässt.^[33] Eine strategische Option wäre, in diese Geschäftseinheiten zu investieren^[34], sodass sie höhere Marktanteile erreichen und sich zu einem Star entwickeln oder eine Desinvestition anzustreben.^[35] Zuletzt gibt es Geschäftsfelder, welche durch ein niedriges oder negatives Marktwachstum sowie einen niedrigen Marktanteil gekennzeichnet und damit im Bereich der Poor Dogs anzusiedeln sind.^[36] Die Poor Dogs sollten aufgrund ihrer schwachen Wettbewerbssituation mittels einer Abbau- oder Desinvestitionsstrategie desinvestiert, liquidiert oder zumindest erheblich verkleinert werden^[37], da sie die letzte Phase des Lebenszyklus darstellen und einen Cashflow gleich null oder negativ haben.^[38]

3 Die BCG-Matrix am Beispiel von Apple

3.1 Kurzvorstellung Apple

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde das wertvollste Unternehmen aller Zeiten untersucht, der Konzern mit Kultstatus wie kein anderer aus Cupertino, das größte Imperium, das die Technologie-Branche je gesehen hat und das Unternehmen mit dem höchsten Börsenwert, den je ein Konzern in der Wirtschaftsgeschichte erreicht hat: Apple. Steve Jobs und Steve Wozniak gründeten den ‚iKonzern‘ am 01.04.1976 ebenfalls wie viele andere Silicon-Valley-Pioniere in einer Garage.^[39] Nach der Marktkapitalisierung an der Börse war Apple wertvoller als die Volkswirtschaft Griechenlands, Dänemarks, Österreichs, Südafrikas oder Thailands bzw. wertvoller als die weltweite Kaffeeindustrie oder etwa 1 Milliarde iPads.^[40] Mit Werbeslogans wie „Denn die, die verrückt genug sind zu denken, sie könnten die Welt verändern, sind die, die es tun“ veränderte und revolutionierte das am meisten polarisierende Unternehmen weltweit tatsächlich ein Stück weit die Welt – zumindest die Technologiewelt. Der Kultkonzern, welcher einst seine Firmenphilosophie darin sah, den Menschen einen Heimcomputer nahezubringen^[41], hat mittlerweile eine Reihe vieler sehr erfolgreicher Produkte hervorgebracht, welche im Folgenden anhand der BCG-Matrix vorgestellt werden.

3.2 Anwendung der BCG-Matrix am Beispiel von Apple

Für den begrenzten Rahmen der Arbeit wurden die folgenden fünf Produkte Apples für die Anwendung der BCG-Matrix ausgewählt: die Computersparte um iMac und MacBook, iPod, iPhone, iPad sowie die kürzlich eingeführte Apple Watch, wovon alle Produkte - bis auf die Apple Watch - zu den bisher erfolgreichsten Produkte in der Geschichte der Verbraucherelektronik zählen. Als Apple 1997 noch gänzlich von der Computersparte abhängig war und kurz nach der Rückkehr von iCon zu Apple dringend auf ein Comeback hinarbeitete, verschlankte der Konzern sein Produktangebot auf vier Produkte: einen Desktop-Mac für Einsteiger, einen für Profis, einen Laptop für Einsteiger sowie einen Laptop für Profis.^[42] Schon damals verfügte der Konzern folglich bereits über ein einheitliches Produktportfolio, mit dessen Hilfe es seine strategische Ausrichtung im Hinblick auf die Zukunft definierte. Apples Strategie zu Beginn der Erfolgsgeschichte war es, sich im Rahmen einer Hochpreisstrategie eher einer Nische zu bedienen.^[43] Der Konzern positionierte sich neben dem Mainstream mit seinen Produkten als hochpreisigere Alternativen.^[44] Irgendwann erreichte die Nische allerdings den Geschmack der Massen.^[45] Eine gründliche Aufbereitung der benötigten Marktdaten und Verkaufszahlen der Konkurrenz würde den Rahmen der Arbeit sprengen, weshalb für die Erstellung der BCG-Matrix in erster Linie auf den Geschäftsbericht von Apple für das zweite Quartal 2017 sowie auf oberflächlich recherchierte Daten der Konkurrenz zurückgegriffen wurde. Da das derzeitige Jahr noch nicht abgeschlossen ist, wurden für die Berechnung des Marktwachstums überwiegend die Zahlen von 2016 und 2015 verwendet. Die Erfolgsgeschichte von Apple begann mit seiner Computersparte rund um iMac und MacBooks. Zur Einführung des iPhones 2007 war die iMac-Sparte noch die Cash-Cow des Unternehmens. Im Laufe der Zeit jedoch hat sich die Position der Macs im Hinblick auf den Produktlebenszyklus verändert. In den vergangenen Quartalen ging die Mac-Sparte dennoch als eine wichtige Stütze Apples hervor.^[46] Im zweiten Quartal 2017 sind die Absätze der Mac-Sparte zwar um 22 Prozent gegenüber dem vorherigen Quartal gesunken, im Vergleich zum Vorjahresquartal jedoch um vier Prozent auf 4,2 Millionen verkaufte Einheiten gestiegen.^[47] Auch wenn eine Zunahme von vier Prozent ein leichtes Marktwachstum implizieren würde, war dieses im Geschäftsjahr 2016 im Vergleich zum Vorjahr rückläufig, und zwar um 6,24 Prozent.^[48] Ferner besitzt Apple in diesem Bereich nur einen kleinen Marktanteil von 6,9 Prozent, stärkster Konkurrent Lenovo besitzt im Vergleich dazu 20,7 Prozent.^[49] Aufgrund der vorliegenden Daten ist diese Geschäftseinheit deshalb den Dogs zuzuordnen. Apple ist in diesem Bereich nicht Marktführer und ein sogenannter „small player“. Auch ist die Chance, dass dieser Markt wieder signifikant wachsen wird – inbesondere im Hinblick auf aktuelle technische Entwicklungen – als eher gering einzuschätzen. Da die gesamte Unternehmensgeschichte mit dieser Sparte begann, gestaltet sich die Ableitung einer Normstrategie sehr schwierig. Jedoch sollten Dogs-Produkte behalten werden, wenn sie einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, was bei der Mac-Sparte definitiv gegeben ist. Aber nicht nur die Produkte der Computersparte gehören der Dogs-Sparte an. Auch Apples einstiger Kassenschlager, der iPod, machte 2016 weniger als 1 Prozent des Umsatzes Apples aus.^[50] Anno 2006 generierte der iKonzern noch stolze 55 Prozent seines Umsatzes und seiner Gewinne mit dem iPod^[51] und besetzte damit den Markt der MP3-Player in quasi monopolartiger Weise mit einem Marktanteil von über 75 Prozent.^[52] Die Produktion des Urmodells der einstigen Cash Cow und des bis dato erfolgreichsten Produktes des Konzerns wurde 2014 eingestellt.^[53] Demnach lässt sich ableiten, dass auch der iPod - ebenfalls wie der iMac als einstige Cash Cow des Unternehmens - der Dogs-Sparte zuzuordnen ist. Der starke Einbruch des MP3-Marktes lässt sich vor allem mit der Zunahme der Smartphones erklären, welche den iPod und andere MP3-Player überflüssig machen. Das Unternehmen sollte hier als Normstrategie eine Desinvestitionsstrategie in Betracht ziehen, demnach also auf keinen Fall mehr in diese Sparte investieren. Im Gegensatz zur Mac-Sparte dürfte das an dieser Stelle nicht sehr schwierig fallen, da die rasanten Verkaufszahlen des iPhones den Rückgang der iPods abfedern dürften. Auf lange Sicht sollten iPods dann gänzlich aus dem Produktportfolio des Unternehmens genommen werden, da für diese Produkte kein Markt mehr vorhanden ist. Leider liegen die aktuellen Zahlen des iPods sowie der Apple Watch ausschließlich in akkumulierter Version vor^[54], sodass eine exaktere Angabe bezüglich der Einordnung in die BCG-Matrix ohne gründliche Recherche im Rahmen der vorliegenden Arbeit nicht möglich erscheint.

Am 09. Januar 2007 wurde mit dem iPhone ein revolutionäres und bahnbrechendes Internetkommunikationsgerät erfunden, welches zugleich Handy, iPod sowie Internet-Gerät ist.^[55] Zeitgleich mit dem Erstellen dieser Arbeit erlebte am 29. Juni das wohl am polarisierendste Smartphone unserer Zeit seinen 10. Geburtstag. Bereits im Jahr 2011 wurde das 100-millionste iPhone verkauft.^[56] Im Jahr 2016 wurde die Rekordmarke von 1 Milliarde geknackt, spätestens seit diesem Zeitpunkt wird Apple auch iPhone-Company genannt.^[57] Im zweiten Quartal 2017 generierte Apple mit dem iPhone 62,9 Prozent seines gesamten Umsatzes.^[58] Diese Zahl allein macht die Abhängigkeit Apples vom iPhone, aber auch die Wichtigkeit dieses Konzernbereichs deutlich. Das iPhone gilt schon seit einigen Jahren als Cash Cow Apples. Auch aktuell ist es aufgrund seines hohen Marktanteils und nur noch geringen Marktwachstums in diese Sparte einzuordnen. Im Jahr 2016 verfügte das iPhone über einen Marktanteil von 14,4 Prozent, Apples Hauptkonkurrent Samsung war mit 20,5 Prozent Marktanteil führend auf dem Smartphonemarkt.^[59] Apple besaß 2016 demnach einen relativen Marktanteil von 0,7, wozu zu sagen ist, dass manche Unternehmen bereits einen Marktanteil von 0,8 als eine Marktführerschaft ansehen. Der Smartphonemarkt war mit 5 Prozent 2016 nicht mehr stark wachsend.^[60] Vergleicht man das erste Quartal 2016 mit dem ersten Quartal 2017, wuchs der Markt um 9,1 Prozent.^[61] Das iPhone erzielt damit den höchsten Cashflow des Unternehmens, weshalb sich die Normstrategie der Abschöpfungsstrategie ableiten lässt. Im Rahmen dieser gilt es, die Marktposition zu erhalten sowie die Erträge abzuschöpfen. Mit dem Kapitalüberfluss des iPhones kann damit die Entwicklung von Question Marks und Stars gefördert werden.

Zusammen mit dem iPhone gilt auch das iPad als erfolgreichstes Produkt in der Geschichte der Technologie-Branche.^[62] Bis vor wenigen Jahren konnte man das iPad eindeutig der Stars-Sparte zuordnen, da das Tablet-Geschäft mit der Einführung des ersten iPads 2010 einen wahren Hype erlebte, sich deshalb durch ein enorm hohes Marktwachstum auszeichnete und Apple zum Marktführer machte. Bereits innerhalb eines Monats nach Markteinführung am 03. April 2010 sind 1 Million iPads über die Ladentische gegangen, weshalb das iPad zunächst als starker Wachstumstreiber galt.^[63] Seit der Einführung des iPads war Apple klarer Marktführer im Tablet-Bereich. Im Jahr 2016 ebenfalls mit 42,6 Millionen verkauften Geräten und damit einem Marktanteil von 24,4 Prozent.^[64] Hauptwettbewerber Samsung hingegen verfügte 2016 im Tablet-Markt über einen Marktanteil von 15,2 Prozent.^[65] Dies bedeutet für Apple einen relativen Marktanteil von 1,6.^[66] Im ersten Quartal 2017 verbuchte die iPad-Sparte einen Rückgang der verkauften Geräte um 13 Prozent auf 8,9 Millionen Geräte.^[67] Marktbeobachtern von Trendforce zufolge wird Apple im Jahr 2017 39,3 Millionen iPads absetzen sowie einen Marktanteil von 26,6 Prozent erreichen.^[68] Das iPad ist schon länger das Sorgenkind des Konzerns, da die Marktwachstumsraten für Tablets seit geraumer Zeit stark rückläufig sind, 2017 Schätzungen zufolge um 15,4 Prozent und 2016 um 15,6 Prozent.^[69] Dies dürfte in erster Linie darauf zurückzuführen sein, dass der Markt eine Sättigung erlebt, da die immer größer werdenden Smartphones bzw. Phablets^[70] den Absatz der Tablets erheblich senken. Auch die Tatsache, dass die Menschen ein iPad länger als beispielsweise ein iPhone besitzen, ist dem Tablet-Markt nicht unbedingt zuträglich.^[71] Als sogenannter Hoffnungsträger - was ein Star sein sollte - ist die iPad-Sparte daher nicht mehr zu bewerten.^[72] Im Hinblick auf das Produktlebenszykluskonzept verlangsamt sich in der Regel das Wachstum im Laufe der Zeit. Falls die Marktführerschaft beibehalten wird, entwickeln sich Stars zu Cash Cows, wie im Falle des iPads.^[73] Aufgrund des hohen Marktanteils, aber auch aufgrund des rückläufigen Marktwachstums ist die iPad-Sparte daher den Cash Cows zuzuordnen. Als Normstrategie gilt es hierbei, den Marktanteil zu halten oder weiter auszubauen, andernfalls droht das iPad in die Dogs-Sparte abzurutschen. Die Reinvestition in diese Sparte ist gering zu halten, da diese Mittel für die Question Marks und Stars verwendet werden sollen, diese sichern schließlich die Zukunft des Unternehmens.

Apple hat mit seinem persönlichsten Produkt und der bisher erfolgreichsten Smartwatch, der Apple Watch^[74], Anfang 2015 eine neue Produktkategorie in ihr Portfolio in der Hoffnung aufgenommen, mit dem boomenden Markt der Smartwatches einen neuen Star für das Unternehmen zu kreieren.^[75] Für die exakten Verkaufszahlen der Apple Watch kann man sich momentan nur auf die Analyse der Marktforscher stützen, Apple schweigt dazu bisher. Im Gegensatz zu den Produkten iPhone, Mac und iPad, welche bei den Quartalszahlen explizit aufgelistet sind.^[76] Die Apple Watch, der iPod sowie das Apple TV werden in einer Sammelkategorie zusammengefasst, was eine Analyse schwierig gestaltet. Apple möchte damit der Konkurrenz keine Vorteile verschaffen.^[77] Tim Cook, welcher seit dem Tod Jobs im Jahr 2011 den Konzern als CEO weiterführt, äußerte allerdings, dass sich die Apple Watch „sehr gut“ verkaufe.^[78] Laut Analyse von Marktforschungsinstituten hat Apple 2016 11,6 Millionen Smartwatches verkauft.^[79] Dies entspricht einem enorm hohen Marktanteil von 55 Prozent und damit einem relativen Marktanteil von 4,82, da Samsung, Apples stärkster Konkurrent in diesem Geschäftsbereich im Vergleich ‚nur‘ 2,4 Millionen Smartwatches verkauft hat und damit über einen Marktanteil von 11,4 Prozent verfügt.^[80] Auch 2017 konnte Apple seinen Marktanteil weiter steigern und bleibt eindeutiger Marktführer mit einem Marktanteil von 63 Prozent gegenüber 10 Prozent bei Samsung.^[81] Vor vier Jahren wurde die Apple Watch noch als das nächste große ‚Ding‘ im Hightech-Bereich gehandelt, jedoch hat sich der Hype um die Smartwatches im Jahr 2016 gelegt.^[82] Dies dürfte in erster Linie auf eine erste Marktsättigung zurückzuführen sein.^[83] Eine solch starke Marktdurchdringung wie bei dem Kassenschlager iPhone dürfte damit auszuschließen sein.^[84] Zum großen Massenprodukt hat es die Smartwatch bisher daher nicht geschafft, sie bedient eher einen Nischenmarkt.^[85] Daran dürfte sich Apple nicht so sehr stören, schließlich ist es das Produkt mit der höchsten Gewinnmarge und darüber hinaus begann Apples Erfolgsgeschichte mit dem Bedienen eines Nischenmarktes. Allerdings ist der Markt der Smartwatches seit kurzem stark rückläufig. Laut des Marktforschungsinstitutes IDC gingen die Smartwatch-Verkäufe allein im dritten Quartal 2016 im Vergleich zum Vorjahresquartal um nahezu 52 Prozent zurück.^[86] Einen kleinen Lichtblick gab es dennoch, als die Verkaufszahlen der Smartwatches im vierten Quartal 2016 laut Experteneinschätzungen um ein Prozent auf 8,2 Millionen verkaufte Smartwatches stiegen.^[87] Auch wenn das Marktwachstum 2016 mit 1,4 Prozent^[88] vergleichsweise gering ist, könnte der Markt der Wearables^[89] laut Schätzung der Schweizer Investmentbank Credit Suisse in den kommenden Jahren erheblich ansteigen.^[90] Um den Marktanteil halten oder ausbauen zu können, sind hohe Investitionen erforderlich, welche mithilfe der überschüssigen Ressourcen des iPhones und iPads möglich sind. Allerdings dürfte sich das Produkt als Star selbst bezahlt machen, da es überdies das Produkt mit der vermutlich größten nach oben offenen Gewinnmarge ist.^[91] Zur Normstrategie im Fall der Apple Watch lässt sich sagen, dass die Apple Watch aufgrund des enorm hohen Marktanteils definitiv das Potenzial zum Star hat. Allerdings muss man beobachten, wie sich der Markt der Wearables zukünftig entwickeln und ob er trotz kürzlich rückläufigem Wachstum expandieren wird. Falls der Markt stark wächst, kann weiter in das Produkt investiert werden, sodass der Marktanteil gehalten oder ausgebaut werden kann. Falls der Markt nicht mehr wachsen sollte, sollte das Unternehmen definitiv eine Desinvestition anstreben. Es bleibt der Erfolg der Einführung der dritten Apple Watch Series in der zweiten Jahreshälfte 2017 abzuwarten. Die folgende Abbildung stellt die momentane strategische Situation Apples in einer dem Umfang der Arbeit entsprechend stark vereinfachten Form dar.

[...]

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^[1] Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 340.

^[2] Ebd.

^[3] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 251.

^[4] Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 210.

^[5] Englisches Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

^[6] Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 209.

^[7] Ebd., S. 210.

^[8] Ebd., S. 220.

^[9] Vgl. Hax, A.; Majluf, N. (1983), S. 46.

^[10] Vgl. Henderson, B. D. (2000c), S. 503.

^[11] Vgl. Olbrich, R. (2006), S. 84.

^[12] Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 220.

^[13] Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (2012), S. 347.

^[14] Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 221.

^[15] Ebd.

^[16] Vgl. Schawel, C.; Billing, F. (2014), S. 31.

^[17] Hierbei handelt es sich um Mischkonzerne - oftmals auch Konglomerate genannt.

^[18] Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2016), S. 301.

^[19] Vgl. Schawel, C.; Billing, F. (2014), S. 32.

^[20] Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 220.

^[21] Ebd., S. 220f.

^[22] Ebd., S. 222.

^[23] Baum, H.-G. et al. (2013), S. 221.

^[24] Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 354.

^[25] Ebd., S. 351.

^[26] Ebd.

^[27] Ebd.

^[28] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 222.

^[29] Vgl. Schawel, C.; Billing, F. (2014), S. 32.

^[30] Vgl. Hax, A.; Majluf, N. (1983), S. 49ff.

^[31] Vgl. Vollmuth, H. J. (2011), S. 82.

^[32] Vgl. Henderson, B. D. (2000b), S. 357.

^[33] Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (2012), S. 350.

^[34] Vgl. Hahn, D. (2006), S. 222.

^[35] Vgl. Henderson, B. D. (2000b), S. 357.

^[36] Ebd.

^[37] Vgl. Schawel, C.; Billing, F. (2014), S. 32.

^[38] Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 351.

^[39] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. XVII.

^[40] Ebd., S. 52f.

^[41] Ebd., S. 4.

^[42] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 17.

^[43] Ebd., S. 53.

^[44] Ebd, S. 90.

^[45] Ebd., S. 201.

^[46] Vgl. o.V. (2017), URL: http://www.stern.de/digital/smartphones/apple-im-schatten-des-jubilaeums-iphones-7437202.html, Zugriffsdatum: 26.06.2017.

^[47] Vgl. Anhang 1.

^[48] Vgl. Anhang 2 und 3.

^[49] Vgl. Anhang 2 und 3.

^[50] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 304.

^[51] Ebd.

^[52] Ebd., S. 28.

^[53] Vgl. Peters, R. (2014), URL: http://www.n-tv.de/technik/Der-stille-Tod-des-iPod-Classic-article13859161.html, Zugriffsdatum: 17.06.2017.

^[54] Vgl. Anhang 1.

^[55] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 30.

^[56] Ebd., S. 33.

^[57] Ebd., S. 118.

^[58] Vgl. Anhang 1.

^[59] Vgl. Anhang 3 und 4.

^[60] Vgl. Anhang 3 und 4.

^[61] Vgl. Anhang 4.

^[62] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 41.

^[63] Ebd., S. 38f.

^[64] Vgl. Anhang 3.

^[65] Vgl. Anhang 5.

^[66] Vgl. Anhang 3.

^[67] Vgl. o.V. (2017), URL: http://www.stern.de/digital/smartphones/apple-im-schatten-des-jubilaeums-iphones-7437202.html, Zugriffsdatum: 26.06.2017.

^[68] Vgl. Anhang 5.

^[69] Vgl. Anhang 3 und 5.

^[70] Phone und Tablet.

^[71] Heeg, T. (2014): Der Tablet-Boom ist zu Ende. URL: http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/netzwirtschaft/vor-der-apple-keynote-der-tablet-boom-ist-zu-ende-13210820.html, Zugriffsdatum: 20.06.2017.

^[72] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 185.

^[73] Vgl. Henderson, B. D. (2000a), S. 347.

^[74] In diesem Fall wurde auf das i vor dem Produkt verzichtet, da die Apple Watch nicht wie sonst nur in ein oder zwei Varianten zu erwerben ist, sondern in unzähligen Variationsmöglichkeiten; vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 150ff.

^[75] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 152.

^[76] Vgl. Anhang 1.

^[77] Vgl. o.V. (2017), URL: http://www.macerkopf.de/2017/05/12/apple-watch-prozent-marktanteil-q1-2/, Zugriffsdatum: 21.06.2017.

^[78] Vgl. Keller, S. (2017), URL: http://www.maclife.de/news/apple-watch-laesst-konkurrenz-weit-hinter-sich-10088388.html, Zugriffsdatum: 21.06.2017.

^[79] Ebd.

^[80] Vgl. Anhang 3 und 6.

^[81] Vgl. Heib, A. (2017), URL: https://www.bluewin.ch/de/digital/redaktion/2017/17-02/so-geht-es-mit-der-smartwatch-weiter.html, Zugriffsdatum: 27.06.2017.

^[82] Vgl. Heib, A. (2017), URL: https://www.bluewin.ch/de/digital/redaktion/2017/17-02/so-geht-es-mit-der-smartwatch-weiter.html, Zugriffsdatum: 27.06.2017.

^[83] Vgl. Rixecker, K. (2016), URL: http://t3n.de/news/smartwatches-apple-watch-verkaufszahlen-758922/, Zugriffsdatum: 21.06.2017.

^[84] Ebd.

^[85] Vgl. Heib, A. (2017), URL: https://www.bluewin.ch/de/digital/redaktion/2017/17-02/so-geht-es-mit-der-smartwatch-weiter.html, Zugriffsdatum: 27.06.2017.

^[86] Vgl. Rixecker, K. (2016), URL: http://t3n.de/news/smartwatches-apple-watch-verkaufszahlen-758922/, Zugriffsdatum: 21.06.2017.

^[87] Vgl. Heib, A. (2017), URL: https://www.bluewin.ch/de/digital/redaktion/2017/17-02/so-geht-es-mit-der-smartwatch-weiter.html, Zugriffsdatum: 27.06.2017.

^[88] Vgl. Anhang 3 und 6.

^[89] Tragbare Computersysteme.

^[90] Vgl. Jacobsen, N. (2017), S. 148.

^[91] Ebd., S. 164.