Change Management. Kommunikative Möglichkeiten zur Reduktion von Widerständen innerhalb eines Anlagebauunternehmens in Zeiten des Wandels


Projektarbeit, 2017
28 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Grundlagen des Change Management
2.1. Definition des Change Management
2.2. Ursachen des Change Managements
2.3. Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management
2.4. Stakeholder im Change Management
2.5. Ablauf von Change-Managementprozessen
2.5.1. Das 3 Phasen Modell nach Lewin
2.5.2. Das 8–Stufen Modell von John P. Kotter

3. Widerstände im Change Management
3.1. Definition und Entstehung von Widerstand
3.2. Erkennen von Widerstand
3.3. Ursachen von Widerstand
3.4. Umgang mit Widerstand bei Veränderungsprozessen

4. Kommunikation im Change Management
4.1. Definition und Grundlagen
4.2. Kommunikation als Schlüsselelement
4.3. Medien und Methoden der Veränderungskommunikation
4.4. Kommunikationsverläufe
4.5. Messinstrumente der Kommunikation

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Change Management als Steuerung des Wandels

Abb. 2: Kategorien der Unternehmensumwelt

Abb. 3: Der Lebenszyklus der Unternehmung

Abb. 4: Change Management nach Kurt Lewin

Abb. 5: Das Eisberg-Modell der Widerstände

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Tiefgreifende Veränderungen bei großen Konzernen sowie mittelständischen Betrieben stehen an der Tagesordnung. Wirtschaftliche Verhältnisse ändern sich Tag um Tag und es ist kein Ende in Sicht. Sei es beim Thema Ressourcen-verteilung, Kapazitätsanpassung oder Neuausrichtung von Geschäftsmodellen. Der Druck und damit die Beanspruchung von Mitarbeitern und Führungskräften steigen stetig. Oftmals sind tiefgreifende Veränderungen mit Schlagzeilen in verschiedensten Medien verbunden, was sich wiederum auf die Personen innerhalb eines Unternehmens auswirkt. Die Mitarbeiter sowie Stakeholder auf diesen, zum Teil holprigen, Wegen nicht zu verlieren stellt einen zentralen Punkt in der Kommunikation bei Change Prozessen dar.

Diese ständigen Veränderungen und Entwicklungen zu meistern wird zur Daueraufgabe für Unternehmen, welcher sie sich stellen müssen um am Markt bestehen zu bleiben. Um dabei die Glaubwürdigkeit zu bewahren müssen Führungskräfte die richtige Haltung zeigen, die richtigen Maßnahmen der Kommunikation setzen und die Voraussetzungen für einen nachhaltigen Change Prozess schaffen (vgl. Glaubwürdigkeitsprinzip 2017).

1.2. Zielsetzung

Wandel und Veränderung in betrieblichen Organisationen liegen in aller Munde, doch gilt es hier weit mehr zu beachten als man vorerst vermuten möchte.

Nicht nur die operative Gestaltung des Veränderungsprozesses an sich ist zu beachten, sondern auch auf die MitarbeiterInnen des Unternehmens muss Acht gegeben werden, da diese den Prozess zum größten Teil beeinflussen und auch zum Scheitern bringen können.

Um sich mit dieser Tatsache zu befassen handelt die Arbeit von den Möglichkeiten der Kommunikation innerhalb eines Anlagenbauunternehmens um entstehende und vorhandene Widerstände seitens der MitarbeiterInnen während den Veränderungsprozessen - dem Change Management - abzubauen.

Ziel der Arbeit ist es, Kommunikation als Schlüsselrolle im Change Management auszuweisen und damit auf ihre ausschlaggebende Bedeutung zum Gelingen eines Veränderungsprozesses hinzuweisen.

1.3. Aufbau der Arbeit

Wie kann ein Change Prozess durch den Einsatz kommunikativer Maßnahmen positiv beeinflusst und Widerstände dadurch verringert werden?, ist die zentrale Fragestellung in dieser Arbeit.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird zuerst auf die Grundlagen des Change Management näher eingegangen, um einen Überblick der Thematik zu geben und grundlegendes Wissen für die nächsten Schritte aufzubauen. Anschließend befasst sich die Arbeit mit Widerständen im Allgemeinen und mit dessen Umgang in Verbindung mit dem Change Management, da diese Widerstände im Veränderungsprozess eine bedeutende Rolle spielen.

Vor dem Schlusswort wird noch die eigentliche Kommunikation behandelt und das gewonnene Wissen weiter verankert.

Bei dieser Vorgehensweise soll zunächst das nötige Grundwissen aufgebaut und der Inhalt der Arbeit abgegrenzt werden bevor der Zusammenhang mit der Kommunikation im Change Management aufgezeigt wird.

Das Ergebnis ist Wissen über eine zielgerichtete Kommunikation und dessen Anwendung im Change Management.

In der Projektarbeit wird zugunsten der guten Lesbarkeit entweder die weibliche oder die männliche Schreibweise verwendet. Die andere Form ist jeweils eingeschlossen.

2. Grundlagen des Change Management

Um sich mit dem Thema auseinandersetzen zu können ist es nötig den Begriff des Change Management an sich näher zu erläutern, bevor auf die Ursachen, Ziele und Voraussetzungen eingegangen wird. Als Abschluss des Kapitels werden zwei Ansätze des Change Prozesses gezeigt.

2.1. Definition des Change Management

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ (Lauer 2014: 3).

Dieses Sprichwort ist allgemein bekannt und wird immer bedeutender für Unternehmen in der Wirtschaftswelt, was durch Schlagwörter wie Globalisierung, Eurokrise, Klimawandel oder Web 2.0 unterstrichen wird. Dies zeigt sich auch in der verstärkten Auseinandersetzung von Managementpraxis und -ausbildung mit diesem Thema (vgl. Lauer 2014: 3).

Der Begriff Change Management steht für die Managementtechniken zur Steuerung der Prozesse im Wandel selbst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Change Management als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B (Lauer 2014: 4)

Die Abbildung soll zeigen, dass Change Management von der Gestaltung des Weges vom Ausgangszustand zum Zielzustand handelt. Die inhaltliche Ausgestaltung oder Definition des Zieles sowie die Entwicklung von Strategien und Methoden um dieses Ziel zu erreichen, ist kein Bestandteil des Begriffsverständnis. Der Schwerpunkt liegt somit auf der Gestaltung des Weges zum Ziel und nicht auf der Anwendung von Verfahren oder Methoden zur Zielplanung, auch wenn eine Trennung von Weg und Ziel nicht uneingeschränkt möglich ist (vgl. Lauer 2014: 4).

Change Management ist eine Aufgabe die sich vor allem nach Innen richtet, also auf die Mitarbeiter einer Organisation, im Gegensatz zur strategischen Unternehmensführung, welche von der Anpassung an die Umwelt handelt.

Die aus dem strategischen Management erlangten Anpassungen umzusetzen, ist dabei das Ziel. Ob das Finden der Strategie oder die Umsetzung davon als größere Herausforderung gesehen werden kann ist umstritten, nur die Kombination von beiden kann letzen Endes zum optimalen Erfolg führen (vgl. Lauer 2014: 4).

Als Philosophie der Unternehmensführung und nicht nur als eine Sozialtechnik kann Change Management ebenso gesehen werden, denn die Mitarbeiter sind keine Figuren auf einem Schachbrett, sondern besitzen ein Eigenleben. Die Akzeptanz des Mitarbeiters als eigenständiges Individuum geschieht vor allem aufgrund wirtschaftlicher Aspekte und nicht aus humanitären Gründen.

Durch die zusätzliche Berücksichtigung der Beziehungsebene neben der Sachebene bei Mitarbeitern können enorme Kosten und Zeit beim Wandel durch das Management gespart werden (vgl. Lauer 2014: 5).

2.2. Ursachen des Change Managements

Die Ursachen für die Notwendigkeit von Veränderung sind vielseitig.

Grundsätzlich kann sie über eine Krise, eine Erneuerung oder über eine Anpassung erfolgen. Eine Krise wird durch externe Faktoren eingeleitet und verlangt schnelles Handeln mit tiefen Eingriffen. Bei der Erneuerung erfolgt der Wandel nach geplanten Abläufen und bei Anpassungen handelt es sich eher um permanente Weiterentwicklung der Personen an sich selbst (vgl. Kraus et al 2010: 16).

Externe Ursachen:

Von externen Ursachen spricht man bei Einflüssen, die über das System der Organisation hinaus gehen. Bei Unternehmen handelt es sich um offene Systeme die Austausch mit der Umwelt (Absatzmarkt, Kapitalmarkt,…) betreiben und somit Anpassungen vornehmen müssen um Erfolgreich zu sein (vgl. Lauer 2014: 14ff).

Folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Unternehmensumwelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kategorien der Unternehmensumwelt (Lauer 2014: 14)

Große Sprünge finden in der Informations- und Kommunikationstechnologie durch die Schnelligkeit der Entwicklungen statt. Die Materialforschung ermöglicht immer größer werdende Speicherkapazitäten auf kleiner und günstiger werdenden Informationsträgern. Durch die Nanotechnologie werden immer leistungsstärkere Prozessoren entwickelt (vgl. Doppler, Lauterburg 2014: 22).

Auch die Fortschritte in der Produktionstechnologie tragen ihren Teil zum Wandel bei. Hardware wie Glasfaserleitungen und die Endgeräte für Videokonferenzen waren nur einigen wenigen vorbehalten, da dies eine kostenintensive Angelegenheit war. Mittlerweile sind die Preise tief gefallen und es stellt sich nicht mehr die Frage, wie international Kommunikation ermöglicht wird, sonder wie diese auf das Notwendige beschränkt werden kann (vgl. Doppler, Lauterburg 2014: 22).

Die Änderungen in den technologischen Abläufen führen zu einer Beschleunigung aller Geschäftsprozesse und üben dadurch Druck auf die gesamte Wirtschaft aus.

Früher musste bei Schriftverkehr der Postweg mit, beispielsweise, fünf Tagen berücksichtigt werden, wozu heute nur Sekunden nötig sind und das Mail ist im Posteingang beim Empfänger. Das wirtschaftliche Umfeld wurde durch diese Beschleunigung instabil, was neue Chancen aber auch Risiken mit sich bringt. Um am Markt zu bestehen, müssen sich Unternehmen rasch an ein neues Umfeld anpassen können (vgl. Doppler, Lauterburg 2014: 25f).

Interne Ursachen:

Neben den externen Ursachen für Wandel können auch intern ausgelöste Ursachen Anlass für Veränderung bringen. Es bedarf keinen Impuls von außen um eine Notwendigkeit für Veränderung zu erzeugen, dies kann allein durch Situationen beim Wachstum ausgelöst werden (vgl. Lauer 2014: 21f). Um dies näher zu erklären soll das Lebenszyklusmodell von Unternehmen betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der Lebenszyklus der Unternehmung (Lauer 2014: 22; angelehnt an Lievegoed 1974)

In diesem Modell von Lievegoed wird die Unternehmensentwicklung in drei Hauptphasen eingeteilt, welche jeweils in ein Krisenstadium übergehen, bevor die darauf folgende Phase beginnt (vgl. Lauer 2014: 22).

Die Pionierphase wird auch als Gründungsphase bezeichnet, in der als Führung meist der Unternehmensgründer den Weg vorgibt und es darunter keine festen Strukturen gibt. Zu den Kunden besteht meist eine gute Beziehung, Wünsche werden schnell und unbürokratisch umgesetzt, wodurch das Unternehmen stark anwächst und es auf seine natürlichen Grenzen stößt. Der direkte Kundenkontakt wird weniger und die benötigten Kompetenzen für neue Produkte übersteigen die des Unternehmens. Zudem werden Führungskräfte nötig, um der steigenden Anzahl an Mitarbeitern gerecht zu werden. Um diese Symptome zu bewältigen muss die nächste Phase erreicht werden (vgl. Lauer 2014: 23).

In der Differenzierungsphase gibt der Unternehmensgründer Verantwortung an neue Führungskräfte ab, es entstehen Abteilungen und standardisierte Abläufe. Diese Phase nimmt mit Bürokratisierung und Kommunikationsbarrieren ein Ende. Durch diese internen Konflikte leidet die Marktorientierung, Kunden werden misstrauisch, es muss eine Richtungsänderung stattfinden (vgl. Lauer 2014: 23f).

Beziehungspflege nach Innen und Außen steht in der letzten Phase, der Integrationsphase, an der Tagesordnung. Kundenwünsche werden berücksichtigt und in die Ausbildung der Mitarbeiter wird investiert. Auf kollegiale Führung wird geachtet (vgl. Lauer 2014: 24).

2.3. Voraussetzungen für erfolgreiches Change Management

Nach wie vor schlagen viele Veränderungsprozesse in der Praxis fehl, da diese teils ohne Analyse der Ist-Situation, ohne Zielformulierung, ohne Alternativen- suche und ohne klar strukturierte Durchführung abgehandelt werden (vgl. Bachert, Vahs 2007: 300).

Für erfolgreichen Wandel müssen Systematik und Kreativität als Grundlage vorhanden sein, worin das zentrale Problem besteht, da für die Planung der Schnittstelle zwischen den beiden Faktoren oftmals die nötigen Kompetenzen fehlen (vgl. Bachert, Vahs 2007: 300f).

Um den Zeitdruck für Kommunikation zu vermeiden sollen Veränderungen rechtzeitig geplant und eingeführt werden. Durch partizipatives Vorgehen kann die Akzeptanz und Beteiligung der Mitarbeiter gesichert und deren Wissen im Prozess eingebracht werden. Klare Ziel- und Zeitvorgaben stellen einen weiteren Erfolgsfaktor dar. Die Beteiligten müssen wissen welche Ziele mit welchen Maßnahmen erforderlich sind, um deren Verständnis für den Wandel zu sichern. Transparenz in der Kommunikation und authentische Führungskräfte sind ebenso ausschlaggebend. Das G esagte soll mit dem T un übereinstimmen, Hintergründe sollen offen kommuniziert werden. Letztendlich müssen geplante Maßnahmen konsequent umgesetzt werden, auch wenn dabei Widerstände auftreten (vgl. Bachert, Vahs 2007: 302ff).

2.4. Stakeholder im Change Management

Als Stakeholder werden jene Personen oder Institutionen bezeichnet, die direkt oder indirekt vom Unternehmen betroffen sind oder ein Interesse daran haben können. Es wird auch der Begriff „Interessengruppe“ dafür verwendet.

Erstmals wurde die Bezeichnung „Stakeholder“ vom Stanford Research Institute (SRI) im Jahr 1963 verwendet um das Management auf weitere zu beachtende Personen, neben den Aktionären, hinzuweisen (vgl. Deutinger 2017: 68).

[...]

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Change Management. Kommunikative Möglichkeiten zur Reduktion von Widerständen innerhalb eines Anlagebauunternehmens in Zeiten des Wandels
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
28
Katalognummer
V377454
ISBN (eBook)
9783668548305
ISBN (Buch)
9783668548312
Dateigröße
1101 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change, Veränderung, Kommunikation, Wandel, Widerstand, Management, Zukunft, Gestaltung, Lewin, Kotter, Veränderungsprozess, Kommunikationsverlauf, Schlüsselelement, Managementprozesse
Arbeit zitieren
Ing. Daniel Till (Autor), 2017, Change Management. Kommunikative Möglichkeiten zur Reduktion von Widerständen innerhalb eines Anlagebauunternehmens in Zeiten des Wandels, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377454

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Change Management. Kommunikative Möglichkeiten zur Reduktion von Widerständen innerhalb eines Anlagebauunternehmens in Zeiten des Wandels


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden