Das Mitarbeitergespräch und seine Wirkung

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität des Themas
1.2 Methodik und Quellen
1.3 Gliederung der Arbeit

2 Zum Mitarbeitergespräch
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Arten von Mitarbeitergesprächen
2.2.1 Zum Kritikgespräch
2.2.2 Zum Fehlzeitengespräch
2.2.3 Zum Zielvereinbarungsgespräch
2.2.4 Zum Beurteilungsgespräch
2.2.5 Zum Fördergespräch
2.2.6 Zum Jahresmitarbeitergespräch
2.3 Modellhafter Ablauf eines Mitarbeitergesprächs
2.3.1 Zum Vorbereiten von Mitarbeitergesprächen
2.3.2 Zu den Rahmenbedingungen für ein Mitarbeitergespräch
2.3.3 Zur strukturierten Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch
2.3.4 Zum Nachbereiten von Mitarbeitergesprächen
2.4 Wirkung von Mitarbeitergesprächen
2.5 Zusammenfassung

3 Kommunikationstheoretische Aspekte
3.1 Definition von Kommunikation
3.2 Kommunikation in der Organisation
3.3 Einflussfaktoren der Kommunikation
3.4 Kommunikationsmodelle
3.4.1 Zum erweiterten Kommunikationsmodell
3.4.2 Zum Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun
3.4.3 Zum Johari-Fenster
3.5 Kommunikationstechniken für eine professionelle Gesprächsführung
3.5.1 Zur Fragetechnik
3.5.2 Zur Technik des Zuhörens
3.5.3 Zur Technik der Ich-Botschaften
3.6 Zusammenfassung

4 Sozialwissenschaftliches Vorgehen
4.1 Zur empirischen Sozialforschung
4.2 Quantitative und qualitative Sozialforschung
4.3 Die Befragung als eine Methode der empirischen Sozialforschung
4.4 Die Expertenbefragung als eine Leitfaden-Befragung
4.5 Das Telefoninterview als Erhebungsinstrument
4.6 Zusammenfassung

5 Methodik der Forschungsstudie
5.1 Forschungsziel und Fragestellung
5.2 Forschungsgruppe
5.3 Forschungsinstrument
5.4 Methodisches Vorgehen und Datenerfassung
5.5 Zu erwartende Ergebnisse und Probleme
5.6 Kritische Würdigung des Ablaufs

6 Ergebnisse und Schlussfolgerungen der Forschungsstudie
6.1 Einzelergebnisse
6.2 Präsentation der Ergebnisse
6.3 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.3.1 Soziodemographische Daten
6.3.2 Stellenwert der Mitarbeitergespräche in der Organisation
6.3.3 Wirkung der Mitarbeitergespräche
6.3.4 Erkenntnisse bei Mitarbeitergesprächen
6.3.5 Zusatzinformationen
6.4 Ableiten von Schlussfolgerungen und Beantworten der Forschungsfrage

7 Interpretation der Ergebnisse
7.1 Zum Interpretationsansatz
7.2 Zum Kommunikationsansatz
7.3 Zum Mitarbeiterführungsansatz
7.4 Zum Arbeitszufriedenheitsansatz
7.5 Zusammenfassung

8 Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Persönliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Kommunikationsaufgaben der Führungsperson

Abbildung 2: Das erweiterte Kommunikationsmodell

Abbildung 3: Die vier Seiten (Aspekte) einer Nachricht – ein psychologisches Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation

Abbildung 4: Das Johari-Fenster

Abbildung 5: Tätigkeitsbereiche der Führungspersonen

Abbildung 6: Geschlechterverteilung

Abbildung 7: Dauer der Führungstätigkeit

Abbildung 8: Anzahl der Mitarbeiter der Führungspersonen

Abbildung 9: Besuch von Fortbildungen

Abbildung 10: Durchführen von Mitarbeitergesprächen

Abbildung 11: Dauer der Mitarbeitergespräche

1 Einleitung

1.1 Aktualität des Themas

In den letzten Jahren hat sich in der Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit ein Wandel vollzogen. Dieser macht sich unter anderem darin bemerkbar, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte sozialer Organisationen betriebswirtschaftliche und management-orientierte Theorien und Instrumente in ihr berufliches Handeln übernommen haben. Eines der eingeführten Managementinstrumente stellt die Mitarbeiterorientierung dar. Demnach wird der Mitarbeiter als eine, wenn nicht sogar die zentrale Bezugsgröße für moderne Führungskonzepte in sozialen Organisationen bezeichnet. (vgl. Puch, Westermeyer 2004, S. 9ff.) Um dieser Mitarbeiterorientierung gerecht zu werden, ist es außerordentlich wichtig, dass sich die Führungspersonen im Bereich des Personal- managements und der Mitarbeiterführung Wissen aneignen und es umsetzen. Nur so kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter, die gerade in sozialen Organisationen als die wichtigste Ressource bezeichnet werden können, motiviert und engagiert ihre Arbeit verrichten. Ein wesentliches Instrument der Mitarbeiterführung stellt das Mitarbeitergespräch dar. So sollte bei dieser Kommunikation zwischen der Führungs- person und dem Mitarbeiter alle wichtigen Belange, die den Mitarbeiter betreffen, besprochen werden. Das folgende Beispiel soll erläutern, dass das Mitarbeitergespräch teilweise einen zu geringen Stellenwert in sozialen Organisationen einnimmt.

Anfang Oktober hat der Vorstand des Windsbacher Knabenchors^[1] die Managerin des Chors und deren Sekretärin entlassen. Als Grund dafür gab er an, dass es sich um eine unumgängliche Sparmaßnahme handeln würde. Jedoch wurde die Managerin nicht vorher - wie es ideal wäre - über die geplante Maßnahme informiert, so dass sie von der Kündigung völlig überrascht war. (vgl. Rach 2004, S. 17 und Rach 2004, S. 18) Die diesbezüglichen Zeitungsartikel sind dem Anhang auf Seite 74f. beigefügt. Dieses Beispiel macht deutlich, dass in manchen sozialen Organisationen die direkte Kommunikation zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter teilweise bemängelt werden kann. Auf Grund dieser Problematik soll das Mitarbeitergespräch, welches ein wichtiges Instrument einer guten Mitarbeiterführung darstellt, Gegenstand dieser Abhandlung sein.

1.2 Methodik und Quellen

Die vorliegende Abhandlung versucht auf die Frage, ob Mitarbeitergespräche positive Auswirkungen auf soziale Organisationen haben, eine Antwort zu finden. Zur Klärung führte die Autorin eine empirische Studie durch. Als Erhebungsinstrument diente ein Gesprächsleitfaden für ein Telefoninterview mit Experten aus sozialen Organisationen. Bei diesem halbstrukturierten Interview wurden einerseits geschlossene Fragen gestellt, um die soziodemographischen Daten zu erheben und den Stellenwert der Mitarbeitergespräche in der jeweiligen sozialen Organisation zu erfassen. Andererseits wurden die Wirkung des Mitarbeitergesprächs, diesbezüglich wichtige Erkenntnisse und Zusatzinformationen anhand offener Fragen erhoben. Die offenen Fragen eigneten sich vor allem dazu, den Redefluss der befragten Experten anzuregen und dadurch möglichst viele Informationen zu erhalten. Die Ergebnisse wurden nach dem Durchführen der Telefoninterviews zusammengefasst und entsprechende Schlussfolgerungen abgeleitet. Anschließend wurden Interpretationen vorgenommen, um einzelne Ergebnisse zu deuten, beziehungsweise zu erklären.

1.3 Gliederung der Arbeit

Um einen Einblick in das Führungsinstrument ‚Mitarbeitergespräch’ zu bekommen, behandelt die vorliegende Abhandlung im Kapitel 2 das Mitarbeitergespräch mit seinen theoretischen Aspekten. Dabei erfolgt in Kapitel 2.1 eine Begriffsabgrenzung und im Kapitel 2.2 wird ein Überblick über verschiedene Arten von Mitarbeitergesprächen gegeben. Nachfolgend wird ein modellhafter Ablauf eines Mitarbeitergespräches mit seinen Einzelschritten skizziert. Anschließend wird im Kapitel 2.4 auf die Wirkung von Mitarbeitergesprächen eingegangen. Da die Kommunikation ein wesentliches Element ist, um überhaupt Mitarbeitergespräche zu führen, werden in Kapitel 3 die kommunikationstheoretischen Aspekte näher beleuchtet. Dabei wird im Kapitel 3.1 eine kurze Definition von Kommunikation gegeben und in den folgenden Kapiteln werden die allgemeine Kommunikation in der Organisation und die Einflussfaktoren der Kommunikation aufgezeigt. In den Kapiteln 3.4 und 3.5 werden verschiedene Kommunikationsmodelle und Kommunikationstechniken für eine professionelle Gesprächsführung vorgestellt. Diese sollten bei den Gesprächen in der Organisation und vor allem auch beim Mitarbeitergespräch beachtet werden, um den kommunikativen Austausch zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter erfolgreich zu gestalten.

Um einen Einblick bezüglich der praktischen Anwendung von Mitarbeitergesprächen in sozialen Organisationen zu bekommen, wurde - wie schon in 1.2 erwähnt - von der Verfasserin eine Forschungsstudie durchgeführt. Um diese Studie mit einer wissenschaftlichen Grundlage zu untermauern, wird in Kapitel 4 ein kleiner Überblick über die empirische Sozialforschung gegeben. So wird in Kapitel 4.1 auf die empirische Sozialforschung im Allgemeinen kurz eingegangen und im Kapitel 4.2 werden die wesentlichen Merkmale der quantitativen und der qualitativen Sozialforschung dargestellt. Das Kapitel 4.3 beschreibt die unterschiedlichen Methoden der Sozialforschung und das Kapitel 4.4 widmet sich der Expertenbefragung. In Kapitel 4.5 wird das Telefoninterview als ein Erhebungsinstrument vorgestellt. Das Kapitel 5 stellt die Methode der durchgeführten Forschungsstudie dar. Dabei wird in den Kapiteln 5.1 bis 5.6 auf das Forschungsziel und die Fragestellung, die Forschungsgruppe, das Forschungsinstrument, das methodische Vorgehen und die Datenerfassung, zu erwartende Ergebnisse und Probleme sowie auf die kritische Würdigung des Ablaufs, eingegangen. Das Kapitel 6 dient zum Darstellen der Ergebnisse der Forschungsstudie und zum Ableiten von Schlussfolgerungen und beantwortet schließlich die Forschungsfrage. Um die Schlussfolgerungen der Forschungsstudie mit theoretischen Ansätzen zu verknüpfen und zu untermauern, werden im Kapitel 7 ausgewählte Schlussfolgerungen unter verschiedenen Gesichtspunkten interpretiert. Dabei wird in Kapitel 7.1 kurz erklärt, was unter dem Interpretationsansatz zu verstehen ist und in den Kapiteln 7.2 bis 7.4 werden die Schlussfolgerungen unter dem Kommunikations-, den Mitarbeiterführungs- und den Arbeitszufriedenheitsansatz interpretiert. Die Diplomarbeit schließt mit dem Kapitel 8, einem inhaltlichen Ausblick.

2 Zum Mitarbeitergespräch

2.1 Begriffsabgrenzung

Die Arbeit einer jeden Organisation wird ganz wesentlich von den persönlichen Gesprächen unter den Mitarbeitern sowie zwischen den Mitarbeitern und den Führungspersonen beeinflusst. Für eine Auseinandersetzung über Grundsatzfragen wie Ziele und Ergebnisse der Arbeit, Fragen der Zusammenarbeit, Wünsche und Ziele des Mitarbeiters sind aber die täglichen Gespräche am Arbeitsplatz nicht geeignet. Um solche Themen zu besprechen, bildet das Mitarbeitergespräch, welches heute als „[…]“ unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung [und als] wichtigstes Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinem Mitarbeiter „[…]“ (Mentzel u.a. 2003, S. 9) anzusehen ist, einen geschützten Rahmen.

Mitarbeitergespräche werden nicht als Vorgesetzten- oder Untergeordnetengespräch bezeichnet, da sich in solchen Gesprächen beide Partner einer leistungsorientierten Organisation aktiv und gleichberechtigt einbringen. Dies heißt aber nicht, dass die hierarchische Distanz zwischen den Beteiligten verschleiert wird. Sie ist im Gegenteil ein wichtiges Charakteristikum des Mitarbeitergesprächs und hebt es so von vielen anderen Gesprächsformen ab. (vgl. Neuberger 1998, S. 5) Diese Gespräche, welche zum Aufgabenbereich der Führungspersonen gehören, können nicht delegiert werden.

Bis heute konnte sich aber in der Theorie wie in der Praxis keine allgemein verbindliche Definition des Mitarbeitergespräches durchsetzen (vgl. Eberle, Racky 2003, S. 22). Um eine genaue Vorstellung des Begriffes des Mitarbeitergesprächs zu bekommen, bedient sich die Autorin folgender Definition:

Unter vier Augen werden – mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen – zentrale Inhalte der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen systematisch erörtert: Zum einen entsteht in einer Rückschau auf das vergangene Jahr eine Bilanz der bisherigen Leistungen und der Art der Zusammenarbeit; der zweite Teil ist eine Vorausschau, in der Ziele und Unterstützungsmaßnahmen für den Mitarbeiter sowie Spielregeln der Kooperation vereinbart werden (Nagel u.a. 1999, S. 13).

Diese Definition ist vor allem für die regelmäßigen Mitarbeitergespräche (vgl. 2.2) zutreffend. Andere Arten von Mitarbeitergesprächen können diese Definition nicht immer im ganzen Umfang gerecht erfüllen, da es bei ihnen nur um Teilaspekte dieser geht. Um einen genaueren Einblick in die Vielfalt der Mitarbeitergespräche, deren Durchführung und Wirkung zu bekommen, wird im Folgenden genauer darauf eingegangen.

2.2 Arten von Mitarbeitergesprächen

Vielerlei Themen und Anlässe, wie beispielsweise der Gewinn und die Weitergabe von Informationen, das Vereinbaren von Zielen, das Übertragen von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, der Erfahrungsaustausch oder die Motivation von Mitarbeitern, machen Mitarbeitergespräche erforderlich. Um diese Aspekte zu besprechen, gibt es ganz unterschiedliche Arten von Mitarbeitergesprächen, die teils unter den anlassabhängigen und teils unter den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen subsumiert werden.

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche werden bei besonderen Ereignissen, wie bei aktuellen Problemen oder dem Einführen neuer Aufgaben, notwendig. Diese Gespräche, welche teilweise auch sehr kurzfristig durchgeführt werden können, sind für die Zusammenarbeit zwischen der Führungsperson und dem Mitarbeiter unerlässlich. Deshalb sollte dem Vorbereiten (vgl. 2.3.1) die gleiche Sorgfalt wie bei den regelmäßigen Gesprächen beigemessen werden. (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 63) Zu den unzähligen anlassabhängigen Gesprächen gehören das Einführungsgespräch, das Feedbackgespräch, das Rückkehrgespräch, das Fehlzeitengespräch, das Abgangs- gespräch, das Unterweisungsgespräch, das Kritikgespräch usw. Auf Grund des begrenzten Umfangs der Arbeit, geht die Autorin bei dieser Art von Gesprächen exemplarisch nur auf zwei anlassabhängige Gespräche unter 2.2.1 (Kritikgespräch) und 2.2.2 (Fehlzeitengespräch) genauer ein.

Eine große Bedeutung wird auch dem Vereinbaren von Zielen, dem Einschätzen von Leistungen der Mitarbeiter und der weiteren beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters beigemessen, weshalb über diese Aspekte in regelmäßigen Abständen gesprochen werden sollte. Unter diesen regelmäßigen Mitarbeitergesprächen werden in der Literatur meist das Zielvereinbarungsgespräch, das Beurteilungsgespräch, das Förder- gespräch und das Jahresmitarbeitergespräch subsumiert. Auf diese Gesprächsarten wird in den Gliederungspunkten 2.2.3 bis 2.2.6 (Zielvereinbarungs-, Beurteilungs-, Förder- und Jahresmitarbeitergespräch) genauer eingegangen.

2.2.1 Zum Kritikgespräch

Kritikgespräche, die Fehler, Probleme und Schwachstellen zum Inhalt haben, fallen meist allen Gesprächsteilnehmern schwer, da auf Kritik oftmals ablehnend, widerwillig und verteidigend reagiert wird (vgl. Mentzel 2002, S. 99). Führungspersonen befürchten häufig, dass die Mitarbeiter durch Kritikgespräche ihre Motivation verlieren, sich die Zusammenarbeit verschlechtert und die Mitarbeiter gekränkt reagieren. Die Mitarbeiter haben oft Bedenken, dass sie bei diesen Gesprächen nicht verstanden, persönlich gekränkt oder ungerecht behandelt werden. (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 82) Demnach ist es hierbei wichtig, dass von den Beteiligten erkannt wird, dass es bei solchen Gesprächen nicht um ein vorsätzliches und unbegründetes Abkanzeln eines Mitarbeiters geht. Im Vordergrund sollte folglich der richtige Umgang mit Fehlern oder Fehl- verhalten stehen. Es gibt aber Führungspersonen, die beispielsweise aus Harmonie- bedürfnis oder mangelnder Konfliktbereitschaft die Fehler der Mitarbeiter nicht ansprechen wollen. Dieses Handeln ist verantwortungslos, da so den Mitarbeitern keine Möglichkeit der Korrektur fehlerhaften Verhaltens geben wird. (vgl. Mentzel 2002, S. 99) Zudem ist es bei Kritikgesprächen bedeutend, die Ziele und Wünsche für die Zukunft in den Vordergrund zu stellen und nicht das gesamte Gespräch mit Rechtfertigungen, Schuldfragen und Argumentationen zu gestalten. Die Mitarbeiter sollten am Ende des Kritikgespräches verstanden haben, dass der Vorgesetzte mit einer konkreten Verhaltensweise unzufrieden war, dass er sich in der Zukunft einen greifbaren positiven Endzustand wünscht und er zuversichtlich ist, dass der Mitarbeiter eine Lösung findet. (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 82)

Damit das Kritikgespräch für alle Beteiligten gut verläuft, ist es außerordentlich wichtig, dass die Führungsperson einige Grundregeln beachtet:

- Sie sollte stets sachlich, taktvoll und unter vier Augen kritisieren.
- Sie sollte am Anfang des Gesprächs den Anlass benennen.
- Sie sollte immer nur das Fehlverhalten, das im Zusammenhang mit der Arbeit steht kritisieren. Die Führungsperson sollte nie die Verhaltensweisen, die keine Auswirkungen auf die Arbeit oder die Person des Mitarbeiters haben, kritisieren.
- Sie sollte sich nach den Ursachen für das Fehlverhalten erkundigen.
- Die Führungsperson sollte den Mitarbeiter fragen, welche Unterstützung er von ihr erwartet. (vgl. Mentzel 2002, S. 100f.)

Der komplette Regelkatalog nach Mentzel (vgl. 2002) sowie ein Leitfaden zum Kritikgespräch sind dem Anhang auf den Seiten76 und 77 beigefügt.

2.2.2 Zum Fehlzeitengespräch

Das Fehlzeitengespräch wird von Führungspersonen angewendet, wenn bei dem Mitarbeiter auffällig hohe Fehlzeiten auftreten. Als Fehlzeiten, welche der Organisation viel Geld kosten, gelten alle außerplanmäßigen Abwesenheiten der Mitarbeiter wegen Krankheit, Ausdehnen der Pausen oder Abwesenheit vom Arbeitsplatz. (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 60) In den letzten Jahren hat sich zwar die Fehlzeitenquote allgemein in den Organisationen verringert, um aber einem gegebenenfalls unangemessenen Ansteigen dieser entgegenzuwirken, sollte sich jede Organisation damit eingehend beschäftigen. (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 74)

Durch das Fehlzeitengespräch signalisiert die Führungsperson Interesse für die Mitarbeiter und macht zudem deutlich, dass sie die Fehlzeiten im Auge behält. Das Erfassen und die Dokumentation der erhöhten Fehlzeiten sind natürlich Voraussetzung für dieses Gespräch (vgl. Lehky 2003, S. 134). Beim Fehlzeitengespräch ist es wichtig, die Gründe für das Fehlen oder zu späte Kommen zu erfragen. Nur so kann die Ursache dafür, wie besondere Belastung oder Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter, und damit das Fehlen an sich, reduziert oder ganz behoben werden. (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 60) Diese Art von Gespräch wird auch dazu genutzt, um einen Mitarbeiter, der aus krankheitsbedingten Gründen oder auf Grund einer Schwangerschaft längere Zeit gefehlt hat, wieder einzugliedern. (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 75)

Dem Anhang ist auf Seite 78 ein Leitfaden für das Fehlzeitengespräch beigefügt.

2.2.3 Zum Zielvereinbarungsgespräch

Hauptinhalt eines Zielvereinbarungsgespräches ist, dass die Führungsperson mit dem Mitarbeiter vereinbart, „welche Anforderungen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne auf den Arbeitsplatz des Mitarbeiters zukommen, welche Aufgaben daraus erwachsen werden und welche Erwartungen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter an die Erledigung dieser Aufgaben haben“ (Mentzel u.a. 2003, S. 51). Wesentlich ist bei diesen Gesprächen, dass die Ziele nicht diktiert sondern gemeinsam vereinbart werden (vgl. Jetter 2000, S. 7).

Grundsätzlich kann man zwischen drei verschiedenen Zielarten im Mitarbeitergespräch unterscheiden. Eine der drei Zielarten ist die der aufgabenbezogene Ziele, die in der Regel leicht zu definieren sind, da sie sich objektiv formulieren lassen. Das Erreichen dieser Ziele kann im Anschluss mittels konkret vorliegender Zahlen und Fakten gemessen werden. Verhaltensbezogene Ziele, die nicht minder wichtig sind, sind schwieriger zu operationalisieren. Da das Vereinbaren über Verhaltensziele oft als Kritik missverstanden wird, stellt dies ein Problem dar. Als hilfreich erweist es sich dabei, die Gründe für die erwünschte Verhaltensänderung detailliert darzustellen, damit der Mitarbeiter das vorgestellte Zielbild auch akzeptieren und umsetzen kann. Die dritte Zielart ist die der persönlichen entwicklungsbezogenen Ziele, die in sich schnell verändernden ‚lernenden’ Organisationen sehr bedeutsam ist. Bei dieser lassen sich die strategischen Perspektiven einer Organisation und die persönlichen Entwicklungs- bedürfnisse des Mitarbeiters meist leicht in Einklang bringen. Dadurch bietet diese Zielart große Chancen, die Mitarbeitermotivation zu erhalten oder zu steigern. (vgl. Kießling-Sonntag 2000, S. 201ff.)

Den Zielvereinbarungen wird nach Ansicht der Autorin einen hohen Stellenwert beigemessen, da der Mitarbeiter erfährt, welche Erwartungen sein Vorgesetzter an ihn hat. Durch die klare Definition der gegenseitigen Erwartungen trägt das Vereinbaren von Zielen auch dazu bei, dass die Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter sich verbessert. Zudem fördert die Führungsperson durch die Ziel- vereinbarungen die Mitarbeiter in ihrem Leistungs- wie auch in ihrem Kooperations- verhalten (vgl. Wunderer 2003, S. 339).

Dem Anhang ist auf Seite 79 ein Leitfaden zum Zielvereinbarungsgespräch beigefügt.

2.2.4 Zum Beurteilungsgespräch

Das Beurteilungsgespräch hat inhaltlich viel mit dem Feedbackgespräch, auf welches hier aber nicht genauer eingegangen werden kann, gemeinsam. Beide haben das Anerkennen guter Leistungen und das Verbessern unzureichender Leistungen zum Inhalt. Jedoch wird dem Beurteilungsgespräch eine umfassendere Bedeutung beigemessen, da es weitreichende Konsequenzen mit sich bringt. Die Gesprächs- ergebnisse, welche in der Personalakte niedergelegt werden, sind anschließend oft für das Entscheiden von beispielsweise der Gehaltserhöhung oder der Beförderung ausschlaggebend. (vgl. Mentzel 2002, S. 62) So sind Beurteilungsgespräche einerseits Personalentwicklungsgespräche zum Überprüfen des Erreichens von Zielen oder zum Ergreifen von Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen. Andererseits geht es um das Anerkennen von Leistungen, von Verhalten und um einen Zukunftsausblick für den Mitarbeiter. (vgl. Micheli 2004, S. 54) Zudem wird hier über das gezielte Gestalten der Arbeitsbedingungen gesprochen (vgl. Nerdinger 1997, S. 66).

Die Beurteilungsgespräche haben für alle Beteiligten oftmals einen negativen Beigeschmack, da ihnen immer ein wenig das ‚Notenverteilen’ oder eine ‚Examens- stimmung’ angehaftet wird (vgl. Micheli 2004, S. 54). Ebenso werden bei dieser Gesprächsart hohe Anforderungen an die Beteiligten gestellt, da unterschiedliche Sichtweisen akzeptiert werden müssen, woraus gegebenenfalls eine Korrektur der Beurteilung resultieren kann. So darf die Bereitschaft hierzu nicht als Schwäche aufgefasst werden. Nur beim Vorhandensein dieser positiven Einstellung kann das Beurteilungsgespräch eine reelle Chance zum Verbessern der Zusammenarbeit und eine höhere Zufriedenheit bei Mitarbeiter und Vorgesetzen entstehen lassen. (vgl. Mentzel 2002, S. 62)

Auf Seite 80 im Anhang ist ein Leitfaden für das Beurteilungsgespräch vorzufinden.

2.2.5 Zum Fördergespräch

Das Fördergespräch wird auch oft als Förderungs- oder Entwicklungsgespräch bezeichnet. Jede Führungsperson sollte die Potentiale und Entwicklungsmöglichkeiten seiner Mitarbeiter im Blick haben, neue Herausforderungen und Perspektiven schaffen und die Lernbereitschaft und Initiative der Mitarbeiter fördern (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 62). Mentzel, Grotzfeld und Haub (vgl. 2003) haben die Aufgabe der Führungsperson, die Mitarbeiter zu bilden und zu fördern, mit folgenden drei Aspekten beschrieben:

- „Immer mehr Mitarbeiter streben von sich aus nach Aufstieg und Weiterbildung; sie wollen anspruchsvollere Aufgabenbereiche mit mehr Kompetenz und Verantwortung übernehmen.
- Unabhängig von ihrem Leistungsstand müssen Mitarbeiter unterstützt werden, damit ihre Kenntnisse und Fähigkeiten mit den Veränderungen am Markt und den daraus resultierenden neuen Anforderungen Schritt halten können.
- Neue oder leistungsschwache Mitarbeiter müssen durch Bildungsmaßnahmen unterstützt werden, damit sie möglichst rasch die Anforderungen ihres Arbeitsplatzes erfüllen.“ (Mentzel u.a. 2003, S. 58)

Es ist wichtig, diese Gesprächsform klar vom Beurteilungsgespräch abzugrenzen. Durch ‚Entwicklung’ kann nur das sichtbar gemacht und herausgearbeitet werden, was beim Mitarbeiter schon als Anlage oder Neigung vorhanden ist. Dabei ist die Wahrnehmung besonderer Stärken des Mitarbeiters durch die Führungskraft und der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters wichtig. (vgl. Kießling-Sonntag 2000, S. 154f.) Durch dieses Gespräch soll gemeinschaftlich herausgefunden werden, welche berufliche Entwicklung des Mitarbeiters für ihn selbst und für die Organisation sinnvoll und angemessen ist.

Dem Anhang ist auf Seite 82 ein Leitfaden für das Fördergespräch beigefügt.

2.2.6 Zum Jahresmitarbeitergespräch

Bei dem Jahresmitarbeitergespräch werden die drei vorherigen beschriebenen Gesprächsarten zusammengefasst. So können bei einem solchen Gespräch die bedeutendsten Aspekte der übergreifenden Personalführung zusammenhängend besprochen werden. Dies impliziert, dass für das Jahresmitarbeitergespräch mehr Zeit aufgewendet werden sollte. (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 61) Die Themenkreise dieser Gesprächsform sind demnach:

- Die Rückschau auf die Aufgaben, Ziele und Ergebnisse der vergangenen Periode,
- Stärken, Interessen und Entwicklungsbedürfnisse,
- Einschätzung von Zusammenarbeit und Führung,
- Vereinbarung von Zielen, Aufgaben und Ergebniskriterien für die kommende Periode,
- Vereinbarungen von Entwicklungsmaßnahmen. (vgl. Nagel u.a. 1999, S. 14f.)

Aus dieser Auflistung wird ersichtlich, dass das Jahresmitarbeitergespräch kein Ersatz für die anlassabhängigen Gespräche wie Feedback- oder Kritikgespräche ist. Bei diesem Gespräch gehen Erfahrungen des letzen Jahres zwar ein, sofern dieses Gespräch im jährlichen Turnus geführt wird, das Hauptthema ist aber die Orientierung für die kommende Zeit. (vgl. Begemann 2000, S. 73) Auch lässt sich erkennen, dass bei dieser Gesprächsform aufgrund des Umfangs des zu Besprechenden, hohe Anforderungen an alle Beteiligten gestellt werden. Dieses Gespräch, welches auch als ‚Königsdisziplin der Mitarbeiter-Kommunikation’ bezeichnet wird, muss nicht zwingend jährlich durchgeführt werden, in der Praxis ist dies aber meist der Fall. (vgl. Kießling-Sonntag 2000, S. 238)

2.3 Modellhafter Ablauf eines Mitarbeitergesprächs

Um Mitarbeitergespräche in einer Organisation erfolgreich und effektiv zu führen ist es wichtig, sie sorgfältig zu planen, auf wichtige Rahmenbedingungen zu achten, die Gespräche strukturiert durchzuführen und ergebnisorientiert nachzubereiten. Auf diese Aspekte, die bei jedem geplanten Mitarbeitergespräch beachtet werden sollten, wird im Folgenden eingegangen.

2.3.1 Zum Vorbereiten von Mitarbeitergesprächen

Viele Führungspersonen unterschätzen oft die Bedeutung des Vorbereitens von Mitarbeitergesprächen. Eine adäquate organisatorische und inhaltliche Vorbereitung der Führungsperson stellt aber sicher, dass

- die Gesprächsdauer angemessen ist,
- sich die Führungsperson nicht auf die Beziehungsebene versteift,
- ebenso die Mitarbeiter ihre Anliegen ins Gespräch einbringen können,
- ein Erreichen oder ein Annähern der Gesprächsziele erfolgt und
- das Gespräch mit einem für den Vorgesetzten und Mitarbeiter akzeptablen Ergebnis endet. (vgl. Mentzel 2002, S. 18)

Die organisatorische Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs umfasst, je nach Gesprächsanlass, eine schriftliche oder mündliche Einladung. Wesentlich ist, dass der Mitarbeiter rechtzeitig über den Zeitpunkt, den Ort und den Anlass des Gespräches in Kenntnis gesetzt wird. Hierbei ist es wichtig, einen Ort und Zeitpunkt zu finden, an dem das geplante Gespräch ungestört durchgeführt werden kann (vgl. 2.3.2). Ebenso sollte darauf geachtet werden, genügend Zeit für die Anliegen beider Seiten einzuplanen.

Beim inhaltlichen Vorbereiten des Gespräches ist es bedeutend, dass über das angestrebte Gesprächsziel Klarheit herrscht und das Erreichen realistisch ist. In manchen Gesprächen wird zwischen einem Minimalziel, welches mindestens erreicht werden sollte und einem erwünschten Maximalziel unterschieden. Zudem können noch Alternativziele angedacht werden. Diese sind von Nutzen, wenn aufgrund neuer Tatbestände, die sich während des Gespräches ergeben, die ursprünglich angestrebte Zielrichtung geändert wird.

Neben den sachlichen Aspekten einer Gesprächsvorbereitung sind die persönlichen Aspekte wichtig. Eine Führungsperson sollte sich auch auf den jeweiligen Gesprächspartner vorbereiten. So sollte sie sich zum Beispiel überlegen, welche Einstellung sie zum Gesprächspartner hat, wie sie die Beziehung einschätzt und wie frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter verliefen. (vgl. Mentzel 2002, S. 19ff.) Dem Anhang sind auf den Seiten 84 bis 86 jeweils eine ausführliche Checkliste mit den bedeutendsten Aspekten einer organisatorischen und einer inhaltlichen Vorbereitung sowie eine Checkliste zur Vorbereitung auf den Gesprächspartner beigefügt. Bei geplanten Mitarbeitergesprächen ist es also wichtig, dass sich im Vorfeld alle Beteiligten Gedanken machen. Aus diesem Grund sollte die Führungsperson dem Mitarbeiter rechtzeitig über das geplante Gespräch in Kenntnis setzen, damit er sich ebenfalls vorbereiten kann. (vgl. Sabel 1993, S. 94) Ebenso ist es gerade vor kritischen Gesprächen, wie bei der Kündigung, Abmahnung oder Versetzung für die Führungsperson wichtig, Informationen über die bestehende Rechtslage einzuholen (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 33).

2.3.2 Zu den Rahmenbedingungen für ein Mitarbeitergespräch

Um Mitarbeitergespräche gut führen zu können ist es bedeutend, günstige Rahmen- bedingungen zu sichern, auf welche folglich genauer eingegangen wird.

- Wo sollte das Gespräch stattfinden?

Bei der Wahl des Raumes gibt es im Grunde drei Alternativen: Das Büro der Führungsperson, das Büro des Mitarbeiters oder ein neutraler Ort (vgl. Meixner 2001, S. 142). Alle drei Varianten weisen Vor- und Nachteile, zum Beispiel bezüglich des ‚Heimvorteils’ der Person, in dessen Raum das Gespräch geführt wird, auf. In der Literatur werden bezüglich der Raumwahl verschiedene Standpunkte vertreten. Wichtig ist jedenfalls, dass bei allen drei möglichen Räumlichkeiten das Gespräch ungestört stattfinden kann. So sollten keine Telefonate entgegengenommen werden und es sollte ein Raum gewählt werden, der das Geheimhalten von der Akustik her sicherstellt. (vgl. Rischar 1986, S. 27f.)

- Innerhalb welchen Zeitraumes, wann und wie lange sollten Mitarbeitergespräche stattfinden?

Mitarbeitergespräche sollten innerhalb eines Zeitraumes von einem Jahr geführt werden. Sinnvoll erweist es sich, sie am Anfang des ‚Geschäftjahres’ zu führen, um einerseits ein Resümee des letzen Jahres zu ziehen. Andererseits ist dieser Zeitpunkt angebracht, um die Zielvereinbarungen für das folgende Jahr zu vereinbaren. (vgl. Meixner 2001, S. 142) Grundsätzlich sind für Mitarbeitergespräche der Montag- vormittag, der Freitagnachmittag sowie der Zeitraum kurz vor Ende der Arbeitszeit weniger geeignet. Dies liegt wohl daran, dass zu diesen Zeiten gewöhnlich viel Arbeit anfällt oder die Beteiligten schon in Gedanken beim Abschließen des Tages sind. Für die Dauer der Mitarbeitergespräche gibt es keine verbindlichen Vorgaben. Meist wird in der Literatur ein Zeitrahmen von ein bis zwei Stunden genannt. Wichtig ist in jedem Fall, dass keiner der Beteiligten unter Zeitdruck stehen und ein Zeitpuffer eingeplant werden sollte (vgl. Saul 1995, S. 98)

- Wie sollte das Mitarbeitergespräch geführt werden?

Prinzipiell sollten Gespräche mit persönlichen Inhalten unter vier Augen geführt werden. Zudem sollten längere Mitarbeitergespräche an einem runden Tisch stattfinden. Da dies aber meist nicht möglich ist, ist eine ‚Übereck-Sitzordnug’ eine guter Ersatz. (vgl. Saul 1995, S. 98) Schmitz und Billen (vgl. 2003) betonen, dass die Gesprächpartner nicht frontal gegenüber sitzen sollten, aber einander zugewandt (vgl. Schmitz, Billen 2003, S. 34). Zudem sollte die Sitzplatzwahl dem Mitarbeiter überlassen werden, da sie unbewusst Hierarchien und Machtsymbole abbaut, gleich von Anfang an Optionen gibt und Respekt signalisiert (vgl. Micheli 2004, S. 18).

2.3.3 Zur strukturierten Gesprächsführung im Mitarbeitergespräch

Die strukturierte Gesprächsführung, welche das Eröffnen und das Beenden des Gespräches beinhaltet, ist in den meisten Fällen Aufgabe der Führungsperson, da sie zum Gespräch geladen hat. Meist muss auch sie auf einen geordneten Gesprächsverlauf achten. Durch diese Tatsache wird auch die jeweilige Stellung von Vorgesetzten und Mitarbeiter in der Organisation betont. (vgl. Kießling-Sonntag 2000, S. 45f.) Strukturierte Gesprächsführung bedeutet aber nicht, dass für das ganze Gespräch ein starres und allgemeingültiges Ablaufschema vorliegt. Erstens ist der Ablauf nicht in allen Punkten genau planbar und zweitens muss der Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich ausreichend einzubringen. (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 48) In der Regel gibt es bei den Mitarbeitergesprächen folgende Gesprächsphasen:

- Einleitung,
- Darstellung des Gesprächsanlasses,
- Sichtweise des Mitarbeiters,
- Sichtweise der Führungsperson,
- Abbau von Frustration,
- Sachliche Kerngespräche,
- Gesprächsabschluss und
- Gesprächsauswertung (vgl. Mentzel u.a. 2003, S. 48ff.).

Der detaillierte Gesprächsleitfaden zu diesen Gesprächsphasen ist dem Anhang auf Seite 87 beigefügt.

Die obige Aufzählung stellt nur eine Orientierung für ein strukturiertes Führen von Gesprächen dar, in der Praxis wird oft der ein oder andere Schritt weggelassen. Es ist in jedem Fall sinnvoll, das Mitarbeitergespräch anhand eines roten Fadens zu führen, um den Gesprächsinhalt und die Zeit im Blick zu behalten.

2.3.4 Zum Nachbereiten von Mitarbeitergesprächen

Das Wesentliche beim Nachbereiten der Mitarbeitergespräche ist, dass den Worten Taten folgen. So sollten die gegebenen Zusagen beiderseits eingehalten und die übernommenen Aktivitäten oder Aufgaben umgesetzt werden. Nur dadurch kann Glaubwürdigkeit geschaffen werden. Die Führungsperson sollte zudem das Umsetzen der Ergebnisse regelmäßig überprüfen. Falls ein Mitarbeiter sich nicht an das Abgemachte hält, weil er es zum Beispiel vergessen hat oder aber Probleme beim Umsetzen hat, muss dies genau erörtert werden, um das Vereinbarte auf eine andere Art und Weise umzusetzen. Ein weiterer wichtiger Aspekt bei der Nachbereitung der Mitarbeitergespräche ist das Ergebnisprotokoll, welches allen Beteiligten ausgehändigt wird. Dieses von der Führungsperson geschriebene Protokoll beinhaltet die Dokumentation der Gesprächsergebnisse und Aufgabenverteilung. Es unterstützt das spätere Nachvollziehen von komplexen Vorgängen und unterstreicht die Verbindlichkeit des im Gespräch Abgemachten. (vgl. Kießling-Sonntag 2000, S. 52f.) Des Weiteren sollten sich alle am Gespräch Beteiligten Gedanken darüber machen, ob sie sich im Gespräch richtig verhalten haben oder was sie beim nächsten Mal anders machen würden. Sinnvoll ist es auch darüber nachzudenken, welche neuen Erkenntnisse man über seinen Gesprächspartner gewonnen hat und was man bei zukünftigen Gesprächen beachten sollte. (vgl. Mentzel 2003, S. 50)

2.4 Wirkung von Mitarbeitergesprächen

Wie unter 2.3 geschildert, sind geplante Mitarbeitergespräche durch das notwendige sorgfältige Planen, Durchführen und Nacharbeiten grundsätzlich mit einem enormen Zeitaufwand verbunden. Die aus den Mitarbeitergesprächen resultierende Wirkung ist grundsätzlich schwieriger zu erfassen als der Zeitaufwand. In der Regel rechnet sich aber diese Zeitinvestition bei gelungenem Durchführen der Gespräche.

Mitarbeitergespräche haben beispielsweise ihren Nutzen dadurch, dass die Führungspersonen angeregt werden, sich stärker mental mit ihrer Rolle als Führungsperson auseinanderzusetzen. (vgl. Meixner 2001, S. 51) Des Weiteren kann durch diese Gespräche die Initiative und das Mitdenken des Mitarbeiters zum Entscheiden beziehungsweise zur Willensbildung der Führungsperson genutzt werden. Zudem wird es der Führungsperson ermöglicht, die Motive und die Einstellung seiner Mitarbeiter kennen zu lernen. Außerdem werden Entscheidungen der Führungsperson transparenter, so dass der Mitarbeiter diesbezüglich Stellung nehmen und Alternativvorschläge entwickeln kann. (vgl. Jung 2001, S. 470) Nach Meixner (vgl. 2001) verbessert sich durch die Mitarbeitergespräche das Arbeitsklima der Organisation und das Arbeitsverhalten wird stärker auf Ziele, Regeln oder Absprachen gelenkt. Oftmals werden auch Leistungsreserven erschlossen, die sonst unbeachtet bleiben und es werden neue Sichtweisen zugelassen und erprobt. (vgl. Meixner 2001, S. 51f.) Mentzel (vgl. 2002) betont, dass durch die Mitarbeitergespräche Missverständnisse oder Vorurteile abgebaut werden und zwischen den Beteiligten ein Umgang entsteht, der offener und ehrlicher ist. Weitere positive Wirkungen von Mitarbeitergesprächen sind zum Beispiel das Fördern des Gemeinschaftsgefühls und der Zusammenarbeit sowie das Verbessern der Beziehung und des gegenseitigen Kontakts zwischen Führungsperson und dem Mitarbeiter. Auch werden durch offene Gespräche Gerüchte verhindert, was ein gegenseitiges Steigern von Vertrauen mit sich bringt. (vgl. Mentzel 2002, S. 9f.) Diese Aspekte tragen nach Meinung der Autorin dazu bei, dass die Mitglieder einer Organisation ihre Arbeit motivierter und engagierter verrichten.

2.5 Zusammenfassung

Das Mitarbeitergespräch ist ein geeignetes Instrument um in einer Organisation unter vier Augen und mit bewusstem Abstand zum Tagesgeschehen wichtige Dinge zu besprechen. Dabei wird zwischen den anlassabhängigen und den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen differenziert. Anlassabhängige Gespräche, wie das Einführungs-, Feedback-, Fehlzeiten- oder Kritikgespräch, werden bei erforderlichen Ereignissen durchgeführt, was teilweise auch sehr kurzfristig geschehen kann. Unter den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen werden das Zielvereinbarungs-, das Beurteilungs- und das Fördergespräch subsumiert. In diesen Gesprächen werden schwerpunktmäßig Ziele vereinbart, die Leistungen der Mitarbeiter eingeschätzt oder dessen weitere berufliche Entwicklung besprochen. Das Jahresmitarbeitergespräch, welches die drei vorherig genannten Themenschwerpunkte miteinander vereint, gehört ebenso zu den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen. Diese Gespräche sollten in einem Turnus von ungefähr einem Jahr in jeder Organisation durchgeführt werden. Bei allen Mitarbeiter- gesprächen ist das sorgfältige Planen dieser wichtig. Nur so wird sichergestellt, dass die Gesprächsdauer angemessen ist, sich die Führungsperson nicht auf die Beziehungsebene versteift, auch die Mitarbeiter ihre Anliegen ins Gespräch mit einbringen können, ein Erreichen oder Annähern der Gesprächsziele erfolgt und das Gespräch für alle Beteiligten mit einem akzeptablen Ergebnis endet. Das Einhalten gewisser Rahmenbedingungen wie der Ort an dem das Gespräch geführt wird oder dass es ungestört stattfindet, ist für einen guten Verlauf des Gespräches notwendig. Orientiert sich die Führungsperson zusätzlich an einem Leitfaden für das Gespräch, ist es eher gewährleistet, dass im vorgesehenen Zeitrahmen alles Geplante besprochen wird. Letztendlich sollte jedem Mitarbeitergespräch eine ergebnisorientierte Nachbereitung folgen. Diese impliziert, dass die gegebenen Zusagen beiderseits eingehalten und die übernommenen Aktivitäten oder Aufgaben umgesetzt werden. Zudem sollte immer ein Ergebnisprotokoll, welches die Dokumentation der Gesprächsergebnisse und die Aufgabenverteilung beinhaltet, geschrieben werden. Außerdem sollten sich alle Beteiligten Gedanken über ihr eigenes Verhalten im Gespräch machen. Dementsprechend stellt das Mitarbeitergespräch ein Führungsinstrument dar, welches zwar mit einem hohen Zeitaufwand verbunden, aber bei gelungenem Durchführen auf jeden Fall für alle Beteiligten und die Organisation selbst rentabel ist.

Insgesamt gesehen möchte die Autorin das ‚Miteinander’ beim Mitarbeitergesprächs herausstellen. Selbst bei einem Kritikgespräch soll es nicht so sein, dass der Mitarbeiter eine schlechte Position oder gar eine ‚Büßerfunktion’ einnimmt. Vielmehr soll durch konstruktive Kritik Verbesserungsvorschläge gemacht und Lösungswege aufgezeigt werden. Wenn das das konstruktive Miteinander im Vordergrund steht, können alle Arten von Mitarbeitergesprächen für jeden Gesprächsteilnehmer einen positiven Nutzen mit sich bringen.

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^[1] Der Windsbacher Knabenchor, welcher u.a. auch einige Sozialpädagogen beschäftigt, kann laut dem Direktor Miederer als eine soziale Organisation bezeichnet werden. (Telefonat am 20.12.04)