Kompetenzen eines Teamentwicklers oder Moderators


Studienarbeit, 2017

25 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Teil
2.1 Begriffserläuterung
2.1.1 Definition: Das Team
2.1.2 Definition: Die Teamentwicklung
2.1.3 Definition: Der Moderator und die Moderation
2.2 Ablauf einer Teamentwicklung
2.2.1 Die Teamdiagnose
2.2.2 Die Auswahl des geeigneten Moderators
2.2.3 Die Auftragsklärung
2.2.4 Die Durchführung der Teamentwicklungsmaßnahme
2.2.5 Die Nachbereitung und Evaluierung
2.3 Kompetenzprofil eines Teamentwicklers
2.3.1 Methodische Kompetenzen
2.3.2 Fachliche Kompetenzen
2.3.3 Soziale Kompetenzen

3 Praktischer Teil
3.1 Ausgangssituation
3.2 Durchführung des Ablaufs der Teamentwicklung
3.2.1 Die praxisbezogene Teamanalyse
3.2.2 Die Moderatorenfindung anhand eines bestimmten Kompetenzprofils
3.2.3 Die Auftragsklärung und Hintergrundinformationen für den Moderator
3.3 Die Qualitätssicherung im Auswahlprozess und der Nachbereitung

4 Fazit und Diskussion

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ein Team werden: Teamphasen (Quelle: https://www.buergergesellschaft.de/praxishilfen/werkzeugkiste-projektmanagement/teams/ein-team-werden-teamphasen/, aufgerufen am 02.09.2017)

Abbildung 2: Berufliche Handlungsfähigkeit (Quelle: https://www.prueferportal.org/html/755.php#Berufliche_Handlungsfhigkeit , aufgerufen am 03.09.2017)

1 Einleitung

Der Begriff „Team“ ist in der heutigen Zeit wohl Jedem geläufig, wobei er in den unterschiedlichsten Bereichen des Lebens eine Rolle spielt. Schon von klein auf werden Kinder beispielsweise im Sportunterricht in Teams eingeteilt, im Skikurs je nach Können, sowie im Fußballverein nach Leistung aufgeteilt. Aber nicht nur in der Freizeit begegnet einem der oben genannte Ausdruck ständig. Vor allem in Unternehmen gewinnt er immer mehr an Bedeutung. Kaum eine Stellenausschreibung kommt heutzutage ohne das Anforderungskriterium der „Teamfähigkeit“ aus. Ebenso führen immer rasantere Veränderungen in der Wirtschaftswelt dazu, dass Unternehmen dementsprechend fähig sein müssen, schnell und leistungsfähig darauf zu reagieren. Doch wie ist das am besten zu realisieren? Und was ist eigentlich ein Team und welche Kriterien müssen erfüllt sein, damit ein Team Erfolge erzielen kann? Mit welcher Maßnahme kann sich ein Team weiterentwickeln? Diese und weitere Fragen werden im theoretischen Teil dieser Arbeit abgearbeitet. Des Weiteren werden die Anforderungen an diese Studienarbeit mit dem Erläutern des Ablaufs einer Teamentwicklung, dem Beleuchten der Kompetenzen eines geeigneten Moderators sowie das Aufzeigen verschiedener Auswahlverfahren, um einen passenden Teamentwicklers zu finden, abgearbeitet. Mit der Sicherstellung der Qualität im Auswahlprozess und der Nachbereitung sowie der Weitergabe von Hintergrundinformationen an den Moderator im Voraus, werden im praktischen Teil anhand eines Beispiels die letzten Vorgaben der Aufgabenstellung erfüllt.

Aus Gründen einer besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten somit für beiderlei Geschlecht.

2 Theoretischer Teil

Zu Beginn werden in diesem ersten Abschnitt der Arbeit theoretische Inhalte zugrunde gelegt. Dabei werden zuerst einige Begrifflichkeiten erläutert, um Missverständnisse im weiteren Verlauf zu minimieren. Im Anschluss wird dann der klassische Ablauf einer Teamentwicklung beleuchtet. Der im Rahmen dieser Arbeit gesetzte Schwerpunkt, nämlich das Kompetenzprofil eines Teamentwicklers, beziehungsweise eines Moderators, wird im letzten Segment dieser theoretischen Darlegung aufgezeigt.

2.1 Begriffserläuterung

In diesem Teil der Studienarbeit werden die Ausdrücke und Prozesse vorgestellt, die im weiteren Verlauf für das Verständnis von Zusammenhängen von Bedeutung sind.

2.1.1 Definition: Das Team

Ein Team besteht aus mindestens 2 Mitgliedern, wobei diese zur Erreichung der Teamziele mit ihren jeweiligen und den daraus entstandenen gegenseitigen abhängigen Verbindungen, beitragen. Seine Struktur wird als aufgaben – und zielorientiert beschrieben und es existiert eine Team-Identität, die sich von den individuellen Identitäten der Mitglieder differenziert. Ebenso überprüft ein Team regelmäßig seine Effizienz, um diese sicherzustellen (vgl. Mabey 1999, S.7ff).

Wenn in dieser Arbeit von einem Team oder einer Arbeitsgruppe die Rede ist, ist von einer Konstellation einer Gruppe in der Arbeitswelt die Rede.

2.1.2 Definition: Die Teamentwicklung

Um in der Wirtschaftswelt Fuß zu fassen ist es in der heutigen Zeit von großer Bedeutung, seine Mitarbeiter so effizient wie möglich einzusetzen und stetig weiterzuentwickeln. Damit zum Beispiel Projekte schneller realisiert und umgesetzt werden können, ist der Einsatz von Teams unerlässlich. Um den Mitarbeitern den Einstieg in ein Team zu erleichtern oder ein bereits bestehendes, aber möglicherweise nicht reibungslos funktionierendes Team zu fördern, entwickelte man aus der allgemeinen Personalentwicklung die Teamentwicklung. Prof. Dr. Günter W. Maier definiert den Begriff der Teamentwicklung als die Absicht eines Teams, den Transfer des bereits Gelernten durch die Ausarbeitung bestimmter Verhaltenskonsequenzen auf den betrieblichen Zustand hin anzukurbeln.

Maier ist ebenso der Meinung, dass die Entwicklung eines Teams in der Theorie eine Anpassung der in der Forschung nur allgemein formulierbaren Verhaltensanregung an die betriebliche Persönlichkeit darlegt und bewegt sich im Sinne der Situationstheorien der Führung. Gemessen an den induzierten Verhaltenswandlungen ist die Realisierung von Teamentwicklungen der alleinigen Durchführung eines herkömmlichen Trainings eindeutig überlegen (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Teamentwicklung).

2.1.3 Definition: Der Moderator und die Moderation

Um sicherzustellen, dass im Verlauf der Arbeit Klarheit herrscht, wenn von einem Moderator beziehungsweise einem (externen) Teamentwickler die Rede ist, werden in diesem Abschnitt die Begriffe des Moderators beziehungsweise das Grundgerüst der Methode Moderation beleuchtet.

Moderation ist die Arbeit nach einer gewissen Methodik in verschiedenen Phasen inklusive der Verwendung von speziellen Hilfsmitteln und Materialien, wie beispielsweise Flipcharts zur Orientierung, Pinnwände, Pinnkarten und so weiter. Diese Mittel sind vor allem dafür da, um eine umfassende Visualisierung des jeweils aktuellen Standpunkts (z.B. Punkt auf der Agenda), des Prozesses und der bereits erzielten (Teil-)Ergebnisse gewährleisten zu können, sowie den Teamentwicklungsteilnehmern eine Übersicht zur Orientierung zu schaffen.

Die Frage, warum die Methode Moderation in der Praxis mehr als nur eine Berechtigung hat, kann durch die Aussage des Autoren Christoph Negri „Moderation ist eine bestimmte Art, Abläufe zu strukturieren, damit Gruppen effektiver arbeiten können (…)“ beantwortet werden (Negri, 2010; S. 328).

Die Methode verfolgt in erster Linie den Sinn und Zweck, einen Prozess in Gruppen zu fördern, wobei vor allem die „Partizipation aller Gruppenmitglieder“ und eine „höhere Akzeptanz der Entscheidungen durch breite Mitbeteiligung der Betroffenen“ als sehr wichtig einzustufen sind. Ebenso begünstigt eine Teamentwicklung durch einen externen Moderator den Entscheidungsprozess innerhalb der Gruppe und verbessert die Informationsverarbeitung (Negri, 2010; S. 328).

Mit dem Beispiel von Dauscher (2006), wobei er die Rolle des Moderators mit einer Hebamme vergleicht („Sie bringen nicht das Kind zur Welt, sondern unterstützen nur die Geburt“ (Dauscher, 2006; S. 33)), kann schon erahnt werden, was die Funktion eines Moderators sein sollte.

Um eine Konkretisierung des Aufgabenbereichs eines Moderators aufzeigen zu können, hat Böning (1994) in seinem Buch Moderieren mit System - die Grundhaltung eines Moderators wie folgt beschrieben: „Die teilnehmer- und themenbezogenen Aufgaben der Moderation stellen ebenso vielfältige wie hohe Ansprüche an Person und Qualifikation des Moderators. Er steuert den Arbeitsschritt, hält die Gruppe im Zielkorridor, regelt das Gruppenklima, führt Konsens oder Kompromiss herbei, fädelt Fortschritte in der Auseinandersetzung ein und organisiert nicht zuletzt den Prozess medientechnisch.“ (Böning, 1994; S.29).

2.2 Ablauf einer Teamentwicklung

Zu Beginn dieses Teilabschnitts wird die Teamdiagnose erläutert. Darauf folgend wird sich in diesem Teil der Studienarbeit mit der Thematik des klassischen Ablaufs einer Teamentwicklung auseinandergesetzt und im Anschluss werden die Schwerpunkte auf die Auswahl eines geeigneten Teamentwicklers oder Moderators, das Ausarbeiten von Rahmenbedingungen und die Auftragsklärung, sowie die Nachbereitung und Evaluierung des Ablaufs der Entwicklung, gesetzt.

2.2.1 Die Teamdiagnose

Ob die Durchführung einer Entwicklungsmaßnahme eines Teams erfolgreich sein wird, hängt entscheidend von den Fähigkeiten des anwesenden Teamentwicklers, beziehungsweise Moderators ab. Aus diesem Grund sollte der Prozess der Auswahl von eben diesem von Sorgfalt und Nachsicht geprägt sein. Wenn der an dieser Stelle die Wahl auf einen – wie sich eventuell nach der Teamentwicklungsmaßnahme herausstellt – ungeeigneten Moderator fällt, sind nicht nur die Zeitressourcen von Mitgliedern, sondern auch die eines Teamleiters, der Führungskraft oder dem Personalentwickler verbraucht. Ebenso sind die nicht unerheblichen Kosten einer moderierten Teamentwicklungsmaßnahme mehr oder weniger umsonst angefallen.

Doch um überhaupt wissen zu können, wie im jeweiligen Fall der geeignete Moderator aussehen soll, muss vor dem ganzen Prozess eine IST – Zustandsanalyse, oder auch Teamdiagnose genannt, der bisherigen Arbeitsgruppe oder des Teams, durchgeführt werden, denn ohne den aktuellen Zustand eines Teams zu kennen, kann im Nachhinein kein Erfolg gemessen werden. Diese Analysen können entweder von Führungskräften, Personalentwicklern oder Projektleitern durchgeführt werden.

Ebenso können und sollten Teamentwickler selbst eine solche Diagnose im Vorlauf einer Entwicklungsmaßnahme durchführen, oder sie im Vorfeld während der Auftragsklärung erfragen, um eine angepasste Methode zur Weiterentwicklung anbieten zu können. Diesen Punkt weiter auszuführen, würde den Rahmen an dieser Stelle sprengen.

Um die Diagnose eines Teams durchführen zu können, gibt es viele verschiedene Methoden. Vor allem Beobachtungen einer Arbeitsgruppe während einer kritischen Besprechung oder eine Gruppendiskussion sind geläufige Vorgehensweisen. Allerdings gibt es noch weitere Möglichkeiten, zum Beispiel eine, bei der die Arbeitsgruppe selbst einen Fragebogen ausfüllt, anhand welchem man den aktuellen Zustand aus deren jeweiliger Sicht erkennen und interpretieren kann. Hierfür kann zum Beispiel das Teamklima-Inventar TKI (Brodbeck, Anderson & West, 2000) oder der Fragebogen zur Arbeit im Team FAT (Kauffeld, 2004) eingesetzt werden (vgl. Wastian, Braumandl, Rosentiel, 2009; S. 174). Aber vor allem, wenn Teammitglieder schon eine längere Zeit miteinander arbeiten, aber Konflikte auf persönlicher Ebene bestehen, empfiehlt es sich, empirische Instrumente zur Selbsteinschätzung (Persönlichkeitstypologientests) zu verwenden, wie beispielsweise das DISG – Modell (nach William Moulton Marston, 1928) oder den Golden Profiler Of Personality (GPOP, nach C. G. Jung, Alfred Adler, Gordon W. Allport, Hans J. Eysenck, J. B. Myers und K. C. Briggs). Um nur eine der genannten Möglichkeiten näher auszuführen, kann laut der Autoren Wastian, Braumandl und Rosenstiel der Ablauf einer Teamdiagnose anhand eines Fragebogens in drei Teile gesplittet werden.

Zu Beginn sollen die Teammitglieder über die Essenz der Befragung sowie den weiteren Verlauf informiert werden. Es sollte auf jeden Fall klar ersichtlich werden, dass die Teilnahme der schriftlichen Abfrage auf freiwilliger Basis stattfindet und keine Angabe des Namens von Nöten ist. Diese zwei Tatsachen sollen die (potenziellen) Mitglieder einer Arbeitsgruppe motivieren, an der Befragung teilzunehmen.

Um unterschiedliche Ansichten und Meinungen erkennen zu können, sollen die Teammitglieder den Fragebogen einzeln, und somit getrennt voneinander ausfüllen.

Im letzten Schritt wird nun diagnostiziert, das heißt es werden die Ergebnisse ausgewertet und analysiert. Die Diagnose wird im Anschluss an die Führungskraft oder den Projektleiter weitergegeben (vgl. Wastian, Braumandl, Rosenstiel, 2009; S. 177f).

2.2.2 Die Auswahl des geeigneten Moderators

Da nun der IST - Zustand der Gruppe (bestenfalls) bekannt ist, kann der Weiterentwicklungsbedarf genau definiert werden. Somit kann nun eine Eingrenzung bezüglich potenziell in Frage kommender Moderatoren im Voraus vorgenommen werden. Da in der heutigen Zeit ein riesiges Angebot von Moderatoren und Teamentwicklern existiert, spart die analysierende Maßnahme viel Zeit und Nerven.

Um auf das Thema „Auswahl eines geeigneten Moderators“ zu kommen, kann man einleitend sagen, dass es einige verschiedene Methoden gibt, eben diesen zu suchen, beziehungsweise zu finden. Drei Varianten von Suchmethoden werden im Praxisteil (Kapitel 3.2.2) in anwendungsorientierter Art und Weise dargelegt, während hier in diesem Teil der Arbeit der Fokus auf die Art gelegt wird, wie ein potenzieller Teamentwickler am besten erkannt und ausgewählt werden kann.

Um zu sehen, welche Einstellungen und Vorstellungen ein Kandidat hat, welcher sich zu diesem Zeitpunkt bereits in der engeren Auswahl befindet, ist es durchaus sinnvoll im Voraus ein kurzes Telefoninterview mit dem Bewerber durchzuführen. Wenn die Ansichten des auftraggebenden Personalentwicklers und die des Bewerbers im Grunde übereinstimmen, empfiehlt es sich, diesen zu einem persönlichen Gespräch einzuladen. Da an dieser Stelle persönliche Kompetenzen einen hohen Stellenwert haben, ist es ratsam, ein strukturiertes, und somit „multimodales Interview“ (MMI®) nach Schuler (1992) mit dem Kandidaten zu führen.

Das „multimodale Interview“ liegt der trimodale Ansatz der Berufseignungsdiagnostik (Schuler, 2000b; 2001b; Schuler & Höft, 2001; Schuler & Marcus, 2001; alle zitiert nach Schuler, 2002, S. 190) zugrunde. Hierbei soll systematisch Verschiedenes erfasst werden, um dem Problem der geringen Aussagekraft berufseignungsdiagnostischer Anmerkungen zu begegnen. Aufgebaut ist das Multimodale Interview in der Regel in acht Phasen, welche im weiteren Verlauf kurz erläutert werden. „Um eine angenehme Gesprächssituation zu erreichen, wechseln sich im Aufbau des Interviews standardisierte und freie Gesprächsteile ab“ (Schuler, 2002; S. 191). Durch eine geringe Durchführungsdauer von 30 bis, in den meisten Fällen, maximal 60 Minuten, ist eine Praktikabilität gewährleistet. Das Interview kennzeichnet sich durch folgende Bestandteile:

1. Gesprächsbeginn: Hauptziel dieser Phase ist es, eine gute Atmosphäre, was eine freundliche und offene erste Begegnung beinhaltet, zu schaffen. Das Anbieten eines Getränks oder die Frage, ob der Bewerber gut angekommen sei, fördern eine solche Stimmung. Das Gespräch selbst ist an dieser Stelle kurz und informativ und leitet von der Begrüßung in das Interview über. Hierbei wird noch keine Beurteilung vorgenommen (vgl. Schuler, 2002; S. 191)
2. Selbstvorstellung des Bewerbers: In diesem Teil fordert der Interviewer den Kandidaten auf, seinen beruflichen Werdegang frei darzulegen, wobei der Fokus auf dessen bisheriger beruflicher Erfahrungen liegen soll. Wie der Name schon sagt, wird dieser Gesprächsteil im Großen und Ganzen vom Bewerber gestaltet. Der oder die Interviewer bitten den Bewerbenden zu erläutern, weshalb er sich auf die Durchführung der ausgeschriebenen Teamentwicklung bewirbt. Hierbei werden die Aussagen des Bewerbers anhand der Kriterien bewertet, die im Voraus bereits festgelegt wurden. Diese beinhalten die Kompetenzen, die der jeweilige Teamentwickler oder Moderator für die eben entsprechende Entwicklung eines Teams mitbringen sollte.
3. Freies Gespräch: An dieser Stelle werden offene Fragen gestellt, vor allem solche, die sich im vorherigen Teil ergeben haben. Damit wird dem Bewerber die Möglichkeit gegeben, noch mehr von sich zu erzählen. Ebenso können somit hier noch viele weitere Informationen generiert werden.
4. Handlungswissen: Hier werden das Handlungs- und Fachwissen des Teamentwicklers hinterfragt. Um bei Bedarf die Aussagen dessen zu überprüfen, kann in diesem Teil eine Arbeitsprobe verlangt werden. Wichtig ist es, das Wissen des Bewerbers zu hinterfragen um genauer erkennen können, ob dieser im Hinblick auf die Anforderungen der durchzuführenden Entwicklungsmaßnahme, geeignet ist. „Das berufsspezifische Wissen wird auf einer Skala nach „richtig“ oder auch „passend“ und „falsch“ bzw. „unpassend“ bewertet (Lang-von Wins, Triebel, Buchner, Sandor, 2008; S. 161).
5. Biografiebezogene Fragen: Dieser Frageteil beinhaltet eine begründete und im Vorfeld genau umgrenzte Fragerichtung, wobei diese sowohl durch standardisierte Fragestellungen aus biografischen Fragebögen, als auch durch Tests ergänzt werden können. Es soll möglichst handlungsnah und an Beispielen orientiert vorgegangen werden. Zu jeder befragten Eigenschaft, sollte zur Bewertung eine drei- bis 5- stufige Skala, herangezogen werden.
6. Realistische Tätigkeitsinformation: Hierbei berichtet der Interviewer über die unternehmerischen Strukturen, sowie die Anforderungen der Tätigkeit bei Entscheidung für den Bewerber. Eine Bewertung findet hier nicht statt. Zweck dieser Phase ist es, offen Fragen des Kandidaten zu klären und ihn somit auch bei seiner persönlichen Entscheidungsfindung über Annehmen des Entwicklungsauftrags zu unterstützen. (vgl. Lang-von Wins, Triebel, Buchner, Sandor, 2008; S. 161f)
7. Situative Fragen: In dieser Phase bestehen die Fragen aus einer kurzen Darstellung einer erfolgskritischen Situation, beispielsweise der Auflehnung der Teamentwicklungsmitglieder gegenüber des Moderators, und der anschließenden Frage, wie der Kandidat in dieser Situation reagieren und vorgehen würde (vgl. Schuler, 2002, S. 192). In dieser Phase des Interviews sollte ebenfalls eine mehrstufige Skala konzipiert werden, auf welcher Basis dann eine Bewertung erfolgt.
8. Gesprächsabschluss: Hier spielt der Ausblick über das weitere Vorgehen, sowie der zeitliche Rahmen der folgenden Schritte eine wichtige Rolle. Ebenso können hier noch offen gebliebene Fragen beiderseits geklärt werden. Das Gespräch sollte wieder in einer positiven Atmosphäre beendet werden. Dieser Teil des Interviews fließt nicht mit in die Bewertung mit ein (vgl. Lang-von Wins, Triebel, Buchner, Sandor, 2008; S. 162)

Das Multimodale Interview ist sehr von der Expertise des Interviewers abhängig. Ebenso spielt die entsprechende Vor- bzw. Nachbereitung durch den Personalentwickler eine wichtige Rolle. Besonders der biografiebezogene Teil, als auch die Konstruktion der situativen Fragen sind Voraus gut vorzubereiten (vgl. Lang-von Wins, Triebel, Buchner, Sandor, 2008; S. 164). Um also einen geeigneten Moderator zu finden, bedarf es einer guten, auf die bevorstehende Teamentwickungsmaßnahme zugeschnittene Vorbereitung durch den Personalverantwortlichen.

2.2.3 Die Auftragsklärung

Ist die Wahl auf einen bestimmten Moderator gefallen, steht als nächstes die Auftragsklärung an, welche entweder als Telefon- oder persönliches Gespräch, zwischen dem Auftragsnehmer und entweder der auftragsgebenden Führungskraft und / oder erneut mit dem Personalentwickler, abgehalten werden kann. Hierbei wird also der Kontext der bevorstehenden Entwicklungsmaßnahme durchleuchtet, sowie alle Aspekte des Auftrags verhandelt werden, wie beispielsweise Konditionen und Vorgehensweisen. Somit sollen letztendlich Rahmenbedingungen und noch offene Fragen geklärt, und Ziele definiert werden. Zu Beginn des Gespräches ist es wichtig, eine gute Basis zu schaffen, denn es ist für beide Parteien von Vorteil, in einer Atmosphäre des Vertrauens miteinander arbeiten zu können (vgl. Saller, Sattler, Förster, 2011; S. 114).

Es ist wichtig, dass der Teamentwickler am Anfang des Gesprächs über die genaue IST – Situation (wie in Kapitel 2.2.1) des zu moderierenden Teams, und die Ziele die es zu erreichen gilt, informiert wird. Nur dann können exakte Vorgehensweisen und Methoden definiert und besprochen werden. Dieser Punkt ist von besonderer Bedeutung, da sonst ein hohes Risiko besteht, dass die später angewandte Maßnahme in die falsche Richtung lenkt, oder komplett fehlschlägt.

Um die Rahmenbedingen des Auftrags zu erfahren, kann ein Moderator einige präzise Fragen, wie beispielsweise ob die Arbeitsgruppe bereits einmal eine Teamentwicklungsmaßnahme mitgemacht hat, ob, und wenn ja, wie die bevorstehende Maßnahme an die Teilnehmer kommuniziert wurde und ob aus der Sicht eben dieser überhaupt der Bedarf einer solchen Methode zur (Weiter-) Entwicklung besteht. Besonders die letzte Frage spielt eine große Rolle, denn ob die Mitglieder dementsprechend freudig und willig, oder abweisend und negativ gestimmt sind, macht einen großen Unterschied für den Teamentwickler in Vorbereitung und Durchführung der Maßnahme. Diese Unterschiede weiter auszuführen würde an dieser Stelle den Rahmen der Arbeit sprengen.

Welche Frage der Moderator dem Auftraggeber allerdings noch stellen sollte, wäre die, ob es sonst noch irgendwelche Aspekte aus dessen Sicht gibt, die noch nicht angesprochen, beziehungsweise definiert wurden. Diese Nachfrage ist wichtig um sicherzustellen, dass über alle notwendigen Informationen gesprochen wurde (vgl. Saller, Sattler, Förster, 2011; S. 116).

Nach Ausarbeitung eines Konzepts und ausreichender Vorbereitung und Planung aus Sicht des Moderators wird die Teamentwicklung durchgeführt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Kompetenzen eines Teamentwicklers oder Moderators
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Note
1,3
Jahr
2017
Seiten
25
Katalognummer
V377729
ISBN (eBook)
9783668559370
ISBN (Buch)
9783668559387
Dateigröße
571 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Teamentwicklung, Moderation, Kompetenzprofil, Moderator, Teamentwickler, Kompetenz eines Teamentwicklers, Teamdiagnose
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Kompetenzen eines Teamentwicklers oder Moderators, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377729

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