Ursachen für Konflikte in Organisationen. Eine qualitative Studie

Inhalt

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis II

1. Einleitung

2. TheoretischerHintergrund
2.1. Konfliktarten
2.2. Konfliktursachen

3. Methodik
3.1. Forschungsfrage und Forschungsmethodik
3.2. Datenerhebung
3.3. Stichprobe
3.4. Datenanalyse

4. Ergebnisse

5. Diskussion

6. Zusammenfassung

7. Fiteraturverzeichnis

8. Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1,S.5 Gegenuberstellung der Prinzipien der qualitativen und quantitativen Forschung. Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013, S. 190.

Tabelle 1, S. 7: Stichprobe. Eigene Darstellung.

1. Einleitung

Konflikte als Bestandteile des Lebens, sind auch in Organisationen nicht zu vermeiden. Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie dauerhaft ein gemeinsames Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das Ziel hin auszurichten (Vahs, 2012). Jedes Untemehmen ist demnach eine Organisation. Ein Konflikt lasst sich als ein Aufeinandertreffen einander entgegengesetzter, nicht vereinbarer Interessen, Perspektiven, Ansatzen oder Intentionen beschreiben (Schawel & Billing, 2014). Das Wort „Konflikt“ leitet sich aus dem lateinischen Wort „confligere“, was so viel wie „zusammenprallen“ bedeutet, ab (Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U. & Wust, R. , 2011). Konflikte konnen einerseits negative Folgen fur eine Organisation haben (emotionale Belastung, Unzufriedenheit, mangelhafte Kooperation etc.), andererseits konnen sie auch Chancen fur die Weiterentwicklung der Organisation mit sich bringen, wenn mit dem Konflikt adaquat umgegangen wird (Watzka, 2014). Konflikte konnen nach unterschiedlichen Arten klassifiziert werden: man unterscheidet die Klassifikation nach Ebenen, nach Konfliktgegenstanden und nach der AuBerungsform (Steiger & Lippmann, 2013). Vorliegende qualitative Forschungsarbeit konzentriert sich auf die Klassifikation nach den Konfliktgegenstanden bzw. den Konfliktursachen in Organisationen.

Die Projektarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert: nach diesem Kapitel gibt Kapitel 2 „Theoretischer Hintergrund“ einen kurzen Uberblick uber die gangigen Konfliktarten, sowie die in der Literatur aufgefuhrten Konfliktursachen. Kapitel 3 erlautert die Methodik, mit der die Forschungsfrage in dieser Projektarbeit beantwortet wurde und Kapitel 4 stellt im Anschluss die Ergebnisse dar, worauf eine kurze Diskussion folgt. Die Arbeit endet mit einer Zusammenfassung der relevanten Ergebnisse.

2. Theoretischer Hintergrund

Dieses Kapitel stellt eine kurze Einfuhrung in das Thema Konflikte und Konfliktursachen dar und erlautert die damit verbundenen Begrifflichkeiten.

2.1. Konfliktarten

Der Konflikt ist einer der Grundbegriffe in den Sozialwissenschaften, ist allerdings nicht eindeutig definiert (Bonacker, 2002). Man unterscheidet z.B. zwischen intra- und interpersonellen Konflikten. Interpersonelle Konflikte bezeichnen Konflikte, die innerhalb einer Person stattfinden z.B. wegen Erwartungen oder Anspruchen, die man selbst an sich stellt. Interpersonelle Konflikte finden zwischen zwei oder mehreren Personen statt (Rosenstiel, 2003).

Konflikte zu klassifizieren kann als Teil einer Konfliktanalyse betrachtet werden. In der Literatur werden Konfliktgegenstande hauptsachlich in Zielkonflikte, Wertekonflikte, Verteilungskonflikte und Beziehungskonflikte unterteilt (Steiger & Lippmann, 2013):

- Zielkonflikt: die Parteien sind sich uber die Ziele uneinig. Durch Klaren der Interessen konnen sie haufig durch einen Kompromiss gelost werden.
- Wertekonflikte: Werte (ethische Uberzeugungen, Glaubensfragen etc.) haben einen uberdauernden Charakter und sind schlecht objektivierbar. Wertekonflikte sind sehr anspruchsvolle Konflikte und erfordem Toleranz.
- Verteilungskonflikte: treten haufig in Organisationen auf, wenn es um die Verteilung von Ressourcen geht. Ein Verteilungskonflikt liegt vor, wenn beide (oder mehrere Parteien) den Wert einer Ressource als gleich hoch einschatzen, die Ressource aber nur begrenzt verfugbar ist.
- Beziehungskonflikte: die Beziehung steht an Stelle von Sachfragen im Zentrum des Konfliktgegenstandes.

Eine weitere wichtige Unterteilung ist die Unterscheidung zwischen sozialen und organisatorischen Konflikten. Nach Kuster et al. (2011) besteht ein sozialer Konflikt zwischen zwei Menschen dann, wenn mindestens einer der beiden den anderen derart erlebt, dass er sich durch ihn im eigenen Handeln beeintrachtigt fuhlt. Ausschlaggebend hierfur ist die eigene personliche, subjektive Wahrnehmung. Organisatorische Konflikte sind leichter zu beheben als soziale Konflikte. Werden siejedoch nicht behoben, entstehen oftmals aus ihnen soziale Konflikte.

Kuster et al. (2011) zeigen neben den oben genannten Konfliktgegenstande noch weitere mogliche Konfliktarten:

- Motivations- und Zielkonflikte
- Positionskonflikte (Hierarchie, Macht, Status, Einfluss)
- Organisatorische Konflikte (unklare Ablaufe oder Auftrage, unklare Kompetenzen oder Verantwortlichkeiten, unklarer Informationsfluss)
- Rollenkonflikte (formelle und informelle Rollen)
- Beziehungs- bzw. interpersonale Konflikte (Normen und Werte, Sympathie etc.)
- Intrapersonale Konflikte (Neid, Unsicherheit, Angst, Uber- oder Unterforderung)

2.2. Konfliktursachen

Um eine Uberleitung zu den in der Literatur genannten Konfliktursachen[1] zu schaffen, ist es zunachst von Bedeutung mogliche Voraussetzungen fur das Entstehen von Konflikten zu nennen. Voraussetzungen fur das Entstehen eines Konflikts sind mindestens zwei Parteien mit gemeinsamen Beruhrungspunkten und unterschiedlichen Ansichten. Die Ansichten konnen sich, wie bereits in Punkt 2.1. erwahnt hinsichtlich Zielsetzungen, Wege, einer Ressourcenverteilung und unterschiedlichen Beziehungserwartungen unterscheiden. Auch Gefuhle und verschiedenen Gestaltungsabsichten sind Voraussetzungen fur einen Konflikt (Hintz, 2011).

Ursachen fur Konflikte sind mitunter in Missverstandnissen (unzureichender Kommunikation), Stress, Uberforderung, Unterschatzung oder Geringschatzung begrundet, was weitere negative Impulse setzt. Innerbetriebliche bzw. innerorganisationale Konflikte entstehen haufig wegen Machtkampfen, Machtanspruchen, Konkurrenzdenken oder Antipathien (Hintz, 2011).

Konfliktursache und -anlass werden haufig synonym gebraucht, sindjedoch zu unterscheiden. Eine Konfliktursache bezeichnet den Ursprung des Konflikts; ein Konfliktanlassjenen Zeitpunkt in der Konfliktepisode, bei dem der Konflikt von einer Latenz- in die Manifestationsphase ubergeht. Konfliktursachen gehen damit dem Konfliktanlass zeitlich voraus (Zeichhardt, 2009).

Als weitere Konfliktursachen werden auBerdem genannt (Grosser, 2011):

- Fuhrungsverhalten
- Interessen und Einstellungen der Konfliktparteien
- Unterschiedlicher Informationsstand
- Wettbewerb und knappe Ressourcen
- Unzureichende Kommunikation
- Organisationsstrukturen
- Werte und Normen der Konfliktparteien
- Ein UbermaB an Regeln und engen Kontrollen

Auch Gefuhle werden als mogliche Konfliktursache deklariert. Unter Gefuhlen versteht man psychische Zustande, die ohne Mitwirkung des Bewusstseins als Reaktion auf ein auBeres oder inneres Geschehen auftreten (Rowold, 2015). Regnet, 2001 erganzt auBerdem bestimmte Personlichkeitsvariablen als Konfliktursachen.

3. Methodik

3.1. Forschungsfrage und Forschungsmethodik

Das breit gefacherte Thema Konflikte und Konfliktmanagement wurde auf Konfliktursachen in Organisationen eingegrenzt. Im Mittelpunkt stand die Forschungsfrage, welche Konfliktursachen in Organisationen auftreten. Besonders interessant war hierbei, ob aus subjektiver Sicht der Befragten auch soziodemografische Daten wie Alter, Geschlecht oder kulturelle Unterschiede eine Rolle spielen.

In der vorliegenden Projektarbeit wird nach einem kurzen theoretischen Teil die Forschungsfrage im Rahmen von drei Interviews in einem qualitativen Forschungsansatz beantwortet. Wahrend in der quantitativen Forschung standardisierte Verfahren dominieren, arbeitet die qualitative Forschung mit offenen oder teilstandardisierten Verfahren. Zur Beantwortung von Fragen dienen die Antworten der Interviewpartner. Aufgrund eines induktiven Vorgehens wird nicht von theoretischen Annahmen ausgegangen (Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013). Folgende Abbildung 1 stellt die Prinzipien der qualitativen Forschung im Gegenzug zu den Prinzipien der quantitativen Forschung dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Gegenuberstellung der Prinzipien der qualitativen und quantitativen Forschung. (Hussy, Schreier & Echterhoff, 2013, S. 190)

3.2. Datenerhebung

In der qualitativen Forschung werden verbale (z.B. Interview, Gruppendiskussion) und visuelle Daten (z.B. durch Eigenproduktion visueller Daten, Beobachtung) unterschieden. Die Erhebung verbaler Daten setzt Auskunftsbereitschaft und Auskunftsfahigkeit des Interviewpartners voraus. Verbale Daten vermitteln einen Zugang zur Innensicht der Befragten (Hussy et al., 2013). In der vorliegenden Projektarbeit finden visuelle Daten keine Anwendung. Die verbalen Daten wurden mittels drei durchgefuhrten Interviews erhoben. Jedes der Interviews wurde von einem anderen Interviewer durchgefuhrt. Die Interviews wurdenjeweils am 22.05.2016, am 06.06.2016 und am 09.06.2016 gefuhrt. Der Ort, an dem die Interviews stattfanden, war frei gewahlt und wurde vom Interviewten maBgeblich entschieden. Die Dauer der Interviews wurde aufjeweils 10-15 Minuten festgelegt. Kennzeichnend fur ein Interview ist ein Gesprach mit einer asymmetrischen Rollenverteilung, bei der der Forschende oder der Interviewer die Fragen stellt und der oder die Befragte antwortet. Das Interview wird mit dem Ziel der Informationsermittlung gefuhrt (Hussy et al., 2013).

Da sich die Datenerhebung in vorliegender Projektarbeit auf verbale Daten im Rahmen eines problemzentrierten, teilstandardisierten Interviews beschrankt, wurden die gefuhrten Interviews mittels Voice Recorders unterschiedlicher Smartphones aufgezeichnet, die spater in MS Word transkribiert wurden. Das problemzentrierte Interview ist eine Unterform des Leitfadeninterviews und ist gekennzeichnet durch seine hohe Problemzentrierung. Beim Leitfadeninterview werden vor der Durchfuhrung der Interviews relevante Aspekte zum Thema ausgewahlt und in einem Interviewleitfaden zusammen gestellt. Das Leitfadeninterview ist eine halbstandardisierte Interviewform. Das bedeutet, dass der erstellte Leitfaden lediglich als Anhaltspunkt dient. Die Reihenfolge der Fragen wird dem Gesprachsverlauf angepasst und gegebenenfalls durch Ad-hoc Fragen erganzt. So werden Systematik und Flexibility kombiniert (Hussy et al., 2013). Dadurch, dass die drei durchgefuhrten Interviews von drei unterschiedlichen Interviewern gefuhrt wurden, sichert der erstellte Leitfaden auch eine gewisse Vergleichbarkeit der Antworten der Befragten innerhalb der Stichprobe.

Der erstellte Leitfaden ist im Anhang, Anlage 1 ersichtlich und beinhaltet 3 Blo align="left">

1. Einleitende, soziodemografische Fragen
2. Leitfadenfragen (Critical Incident Technique)
3. Ad-hoc Fragen

Hierbei wird eine Mischung aus Informations-, Bewertungs- und situativen Fragen gebildet.

Der einleitende Teil, die soziodemografischen Fragen dienen zur Vergleichbarkeit und Reprasentativitat der Stichprobe. AnschlieBend erfolgen die Leitfadenfragen, wobei der Kernpunkt die Beschreibung einer konkreten Konfliktsituation ist. Im Rahmen der Critical Incidence Technique sollen dann im Anschluss anhand des beschriebenen Konfliktes die moglichen Konfliktursachen herausgearbeitet werden. Da soziodemografische Konfliktursachen, wie Alter, Geschlecht oder kulturelle Hintergrunde im zusatzlichen Interesse stehen, wird hier nochmals explizit gefragt. Zujeder Zeit im Gesprachsverlauf sind Ad-hoc Fragen moglich.

Das Einverstandnis der Interviewpartner uber die Aufnahme des Interviews wurde zuvor eingeholt.

3.3. Stichprobe

Es wurde eine systematische Stichprobe mit folgenden Voraussetzungen gewahlt: das Alter aller Befragten sollte 25 Jahre betragen und alle Befragten mussten zwangslaufig Mitglied einer Organisation sein.

Diese Kriterien wurden vorab Top-Down festgelegt. Alle weiteren Kriterien wie z.B. Position, Branche oder internationaler Kontext des Untemehmens erfolgten zufallig. Die Stichprobe wurde aus dem Bekanntenkreis der Interviewer gezogen.

Da das Thema Konfliktursachen, wie in Punkt 2.2. ersichtlich, schon recht erforscht ist war die Zielsetzung Personen der Generation Y zu befragen, um sich von der bisherigen Forschung in dem speziellen Punkt abzugrenzen. Die Wahl fiel auf die Generation Y, da die Generation Y Neuerungen und Veranderungen in der Arbeitswelt anstoBt und in der Regel noch uber 30 Jahre in Unternehmen tatig sein wird (Oertel, 2007). Alle Personen sollten 25 Jahre alt sein, damit die Alterspanne innerhalb der Generation Y nicht zu hoch ist und die Interviews vergleichbar sind.

Folgende Tabelle 1 zeigt eine Aufstellung der im Rahmen vorliegender Projektarbeit befragten Personen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Strichprobe

3.4. Datenanalyse

Nachdem die drei Interviews transkribiert wurden, wurden die erhobenen Daten mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) ausgewertet. Dieses Verfahren erlaubt einen schnellen Zugang zum Gesprachsinhalt und ist leicht lesbar, da es auf Details zur Aussprache verzichtet. Nach Mayring (2015) existieren drei Analysemoglichkeiten fur die qualitative Inhaltsanalyse: Explikation, Strukturierung und Zusammenfassung. Bei vorliegender Projektarbeit wurde die Methode der Zusammenfassung gewahlt. Ziel ist es hierbei das vorhandene Material so zu reduzieren und zu abstrahieren, dass dennoch die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben. Die Materialreduktion nach Mayring (2015) umfasst folgende Schritte:

- Paraphrasierung: Wiederholung der Inhalte mit eigenen Worten, Streichung aller, nicht inhaltstragender Textbestandteile, Transformation in eine grammatikalische Kurzform

- Generalisierung: die Abstraktion der Aussagen wird nochmals angehoben und es werden Schlussfolgerungen gezogen

- 1. Reduktion: findet durch Streichung und/oder Bundelung redundanter oder bedeutungsgleicher Paraphrasen statt. Ebenso werden Paraphrasen entfemt, deren Inhalt nicht weiter relevant ist.

- 2. Reduktion: Zusammenfassen von Paraphrasen mit:

gleichem Gegenstand oder ahnlichen Aussagen zu einer Paraphrase, mit mehreren Aussagen zu einem Gegenstand, mit gleichem Gegenstand und verschiedenen Aussagen zu einer Paraphrase.

Aufgrund der Uberschaubarkeit des Materials wurden die 1. und die 2. Reduktion in einem Schritt durchgefuhrt. Die dadurch gebildeten Kategorien stellen zugleich die Ergebnisse, namlich die herausgearbeiteten moglichen Konfliktursachen in Unternehmen dar:

- Kl: Organisationsstruktur
- K2: Kommunikation
- K3: Personlichkeit
- K4: Fuhrung
- K5:Demografische Faktoren
- K6: Fuhrung

Die Ausarbeitung mit den einzelnen Schritten der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, 2015 ist im Anhang, Anlage 2 ersichtlich. Die Datenanalyse erfolgte in einem Excel Sheet mit den Reitern „Interview-Nr.“, „Frage-Nr.“, „Zeile“, „Textpassage im Original“, „Paraphrasierung“, „Generalisierung“ und „Reduktion“. So konnten die Ergebnisse ubersichtlich in einer Datei dargestellt werden. Es konnte auBerdem mittels eingefugten Filters nach Interviewfrage oder Kategorie gefiltert werden, was die Auswertung des vorhandenen Materials erleichterte.

4. Ergebnisse

Mittels Critical Incidence Tecnique wurden aus einem beschriebenen, entweder selbst erlebten oder beobachteten Konflikt die moglichen Konfliktursachen herausgefiltert. AnschlieBend wurden die Befragten nach ihrer subjektiven Einschatzung bezuglich des Einflusses soziodemografischer Faktoren, wie Alter, Geschlecht oder Kultur im Hinblick aufKonfliktursachen in Organisationen gefragt. Hieraus wurden aus der Reduktion sechs Kategorien induktiv gebildet. Die gebildeten Kategorien stellen gleichzeitig die Ergebnisse, namlich mogliche Konfliktursachen in Unternehmen dar. Wahrend der Interviews vermischten die befragten Personen teilweise Konfliktursachen mit Konflikteskalationsmethoden, also Strategien, die einen bereits bestehenden Konflikt auf die nachsthohere Konfliktstufe heben oder mit Konfliktanlassen. Dies wird bei der vorliegenden Darstellung der Ergebnisse auBer Acht gelassen, da sich die Arbeit auf die Konfliktursachen fokussiert. Teilweise waren die Antworten der Befragten schwierig voneinander abzugrenzen - manche Aspekte konnten mehreren Kategorien zugeordnet werden. Hier wurde sich fur eine Kategorie entschieden. Im Folgenden wird auf die bereits genannten Kategorien Bezug genommen, wobei exemplarische Zitate der Interviewpartner die Ergebnisse belegen. Die vollstandige Auflistung der Transkription, Paraphrase, Generalisierung und Reduktion befinden sich im Anhang, Anlage 2.

- Kl:Organisationsstruktur

In diese Kategorie wurden alle Antworten aufgenommen, die die Organisation

und ihre Struktur betreffen.

Gehaltsgefuge

„Also prinzipiell wurde ich unser Gehaltsgefuge als ahm gut empfinden, nur das Problem ist ahm, dass wir doch noch ein Familienunternehmen sind und da manche Mitarbeiter dann doch sehr im Gehalt hervorgehoben werden, obwohl sie die Leistung dafur nicht erbringen.“ 12, Z. 200-203. Durch die Organisation im Familienunternehmen, werden Familienmitglieder bevorzugt behandelt. Die anderen Mitarbeiter fuhlen sich benachteiligt und wunschen sich eine leistungsgerechte Entlohnung.

Ein weiterer Punkt der in den Interviews aufgetreten ist, war die Diskriminierung von Frauen bei der Entlohnung: „Ahm es ist definitiv bei uns auch so ahm, dass die Frauen weniger verdienen als die Manner.“ 12, Z. 247­248).

Hierarchie

Eine Organisation ohne formale Regeln, also ohne kommunizierte und festgelegte Hierarchie stellt eine mogliche Konfliktursache in Organisationen dar („Gut, was naturlich noch ein schwieriger Punkt ist, ahm ist die Hierarchie ahm. Weil die namlich bei uns auch nicht wirklich existiert. Da gibt’s keine klaren Regeln.“ 12, Z. 219-224), da die Mitarbeiter teilweise nicht wissen, wie sie sich zu verhalten haben oder an wen sie sich wenden mussen. Aufgrund von fehlenden Bestimmungen entstehen Unstimmigkeiten und Unklarheiten bzgl. Position und Hierarchieebene. („ (...) bei manchen Abteilungen auch keine klaren Bestimmungen und das fuhrt naturlich auch oft zu Unstimmigkeiten, weil der eine denkt, es ist schon Abteilungsleiter, obwohl er es noch nicht ist, und der andere denkt, er ist es nicht und er ist es schon. Von daher ahm fuhrt das auch oft zu Schwierigkeiten.“ 12 Z. 224-227).

Eine zu flache, aber auch eine zu steile Hierarchie konnen ebenfalls zu Konflikten fuhren:

(„ (...) was man dazu noch sagen muss ist, dass ich in dem Unternehmen eine eher flache Hierarchie habe.“, II Z. 42). In diesem konkreten Fall war eine zu flache Hierarchie eine Tatsache, die die Entstehung des Konfliktes begunstigt hat, da mangelnder Respekt zwischen den Konfliktparteien herrschte. Zudem gibt ein Befragter an, dass flache Hierarchien, bei einem bereits aufgetretenen Konflikt Lagerbildung und Flurfunk begunstigen, was eine Konflikteskalation beschleunigt („ (...) und ist auch hinten rum ich sag‘ mal hasslich geworden. Also es hat definitiv auch Gesprache hinter Rucken gegeben und es haben sich Lager gebildet. Das ist so eine Dynamik die entsteht, wenn eine Hierarchie einfach ein bisschen flacher ist.“ II, Z. 120-122).

Wenn eine sehr steile Hierarchie zu extrem greift, kann die Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern und damit auch zwischen den Konfliktparteien gehemmt sein: „(...) mangelnde Kommunikation zwischen uns beiden und, ahm,ja, das hierarchische System das einfach zu krass gegriffen hat - es war keine Begegnung auf Augenhohe. Und es ging auch nicht wirklich darum, dass man sich gegenseitig hilft. , 13 Z. 64-66)“. Es ging nicht darum sich in Teamarbeit gegenseitig zu unterstutzen, sondern um reine Machtdemonstration. In diesem Zusammenhang herrscht auch ein Organisationsklima der Angst vor freier MeinungsauBerung. Die Organisationsstruktur wirkt sich also auch auf die Kommunikation untereinander aus.

- K2: Kommunikation

Aus der Organisationsstruktur heraus ergeben sich teilweise Defizite oder Unstimmigkeiten in der Kommunikation, daher werden die oben genannten Punkte hier nicht nochmals erlautert. In diese Kategorie wurden eher Konflikteskalationen bzw. Konfliktanlasse zugeordnet, also inadequate Kommunikation die einen Konflikt anspricht oder einen Konflikt versucht zu klaren und damit scheitert. Auch Kommunikationsabbruch spielt in dieser Kategorie eine Rolle („ (...), dann ist sie uber Tage hinweg beleidigt und spricht mit den Kolleginnen nicht mehr, weil sie sich eben angegriffen fuhlt.“ 12, Z. 126-128). Eine tatsachliche Konfliktursache hat sich hieraus nicht ergeben.

- K3: Personlichkeit

Auch wenn der Altersunterschied zwischen zwei Konfliktparteien nicht signifikant ist, spielt haufig die Reife der Personen eine groBe Rolle als mogliche Verstandigungs- und somit Konfliktursache („Ahm alterstechnisch, meine ahm Vorgesetzte ist 25 Jahre alt. Mein Kollege 20. Ahm, das heiBt es gab durchaus einen Altersunterschied, den man, sag‘ ichjetzt einfach mal so, bei meinem Kollegen auch merkt. Er ist nicht der Reifeste und man merkt ihm auch seine Herkunft an, bei Sprache, Verhaltensweise und Lebensstil.“, II, Z. 217­220).

Mangelnde Kritikfahigkeit ist ein weiterer Punkt, der unter dem Aspekt Personlichkeit eine mogliche Konfliktursache darstellt: „Und wenn man ihr dann eben mitteilt, dass das so nicht lauft, versteht sie das nicht und reagiert dann ofter mal ahm nicht aggressiv aber wutend, weil sie es nicht nachvollziehen kann.“ 12, Z. 100-102). Aufgrund der Subjektivitat der Interviews kann allerdings keine Aussage daruber gemacht werden, wie Feedback oder Kritik kommuniziert wurden.

Ein sehr dominantes Auftreten gegenuber Kollegen („Sie ist eine sehr dominante Frau.“ 12, Z. 164) und mangelhafte Integration ins Team („ (...) und ahm sie hat bisher ahm nur ahm Positionen gehabt, wo sie auch ahm Kollegen unter sich gehabt hat, Anweisungen erteilen hat mussen undjetzt ist sie eben in einer Position, wo sie in einem Team ist, wo alle drei gleichberechtigt sind und mit dem kommt sie nicht ganz klar.“ 12, Z. 166-169) stellen ebenfalls Konfliktpotenziale dar.

- K4: Verhalten

In der Kategorie „Verhalten“ werden Fehlverhalten von Mitarbeitern und auch Fehverhalten von Fuhrungskraften zusammengefasst. In den konkreten Beispielen, die durch die Interviews vorliegen, wird als Fehlverhalten von Mitarbeitern zum Beispiel Arbeitsverweigerung („Also und dann hab ich gesagt nee das mach ich nicht.“ 13, Z. 121-122), eine unzureichende Arbeitsleistung oder Unfreundlichkeit gegenuber Kunden verstanden ( „(...) mein Kollege hat sich,ja ich sage mal, ah muhetechnisch in der Arbeit nie so wirklich ah als glanzvoll erwiesen. Das heiBt im Klartext einfach nur er hat sich schlicht und ergreifend nicht angestrengt, er hat seine Arbeit nicht gut gemacht und er hat Kunden verprellt oder schlechtbehandelt.“ II, Z. 47-51). In diesem konkreten Beispiel folgt darauf direkt ein Fehlverhalten der Fuhrungskraft, welche den Mitarbeitern zunachst vor alien Kollegen auf sein Fehlverhalten angesprochen hat. Der Mitarbeiter wiederum reagierte daraufhin indem er seine Vorgesetzte rechtfertigend angeschrien hat („ (...)

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