Kooperationen zwischen Krankenhäusern

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Arbeit

2 Begriffsabgrenzungen
2.1 Das Unternehmen Krankenhaus
2.1.1 Arten von Krankenhäusern
2.1.2 Trägerstrukturen
2.1.3 Zielsystem der Krankenhäuser
2.1.4 Krankenhausfinanzierung
2.1.5 Neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement
2.2 Kooperation
2.2.1 Vertikale Kooperationen
2.2.2 Diagonale Kooperationen
2.2.3 Horizontale Kooperationen
2.2.4 Kooperationen – ein Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie

3 Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für erfolgreiche Kooperationen
3.1 Kooperationsmanagement
3.1.1 Herausforderungen an das Kooperationsmanagement
3.1.1.1 Verständnis vom Kooperationsprozess
3.1.1.2 Begrenzte Rationalität und „Machbarkeit“ von Kooperationen
3.1.1.3 Kommunikation ist entscheidend
3.1.1.4 Unternehmenskooperation als „Strategische Gruppe“: Gemeinsam getragene Zielvorstellungen und Werte sind entscheidend!
3.1.2 Management von Krankenhauskooperationen
3.1.3 Exkurs: Management – Kompetenz
3.2 Kooperationsziele
3.2.1 Krankenhausspezifische Kooperationsziele
3.2.1.1 Leistungsziele
3.2.1.2 Wirtschaftlichkeitsziele
3.2.1.3 Autonomieziele
3.2.2 Zielbildungsprozess
3.3 Kooperationsmanagement in Bezug auf den Kooperationslebenslauf
3.3.1 Strategische Klärung
3.3.1.1 „Stärken und Schwächen – Analyse“
3.3.1.2 Treibende Kräfte für Kooperationen in Krankenhäusern
3.3.2 Partnerwahl
3.3.2.1 Partnersuche und -analyse
3.3.2.2 Aspekte der Partnerwahl
3.3.2.3 Strategischer und kultureller Fit der Partner
3.3.2.4 Motive der Partner
3.3.3 Errichtung der Kooperation
3.3.3.1 Verhandlung und Vertragsgestaltung
3.3.3.1.1 Kooperationsverhandlungen
3.3.3.1.2 Anforderungen an die Verhandlungspartner
3.3.3.1.3 Kooperationsverfassung als vertragliche Basis
3.3.3.2 Implementierung und Kooperationsdurchführung
3.3.3.2.1 Ressourcenplanung
3.3.3.2.2 Meilensteine
3.3.3.2.3 Kontrolle
3.3.3.2.4 Information- und Kommunikation
3.3.3.2.5 Konfliktmanagement
3.3.4 Beendigung einer Kooperation
3.4 Kooperationshemmnisse
3.4.1 Fehlende Zielorientierung der Krankenhausleitungen
3.4.2 Fehlende rechtliche Leitungsbefugnis der Krankenhausleitung
3.4.3 Steuerliche Aspekte

4 Beispiel einer Krankenhauskooperation
4.1 Beschreibung der beteiligten Kooperanten
4.1.1 Landeskrankenhaus Villach
4.1.2 Sonderkrankenanstalt für Orthopädie
4.2 Aufbau und Inhalt der Kooperation
4.2.1 Gesetzliche und vertragliche Basis der Kooperation
4.2.2 Verlauf der Zusammenarbeit
4.2.3 Ziele dieser Kooperation
4.2.3.1 Deckung des Versorgungsbedarfes
4.2.3.2 Nutzung von Synergiepotentialen
4.2.3.3 Optimale Patientenbetreuung
4.2.3.4 Wirtschaftlichkeit
4.3 Herausforderungen an das Kooperationsmanagement
4.4 Conclusio

5 Zusammenfassung und kritische Würdigung

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziele eines Krankenhauses

Abb. 2: Die Wirkungsspinne des Krankenhausmanagements

Abb. 3: Transaktionsformen-Typenband „Markt - Kooperation - Hierarchie“

Abb. 4: Dimensionen des Managements zwischenbetrieblicher Kooperation

Abb. 5: Sechs Management-Basisqualifikationen und Kompetenzarten

Abb. 6: Fünf Phasen einer Kooperation

Abb. 7: The strategic fit-cultural fit matrix

Abb. 8: Entstehen von Informationsasymmetrien

Abb. 9: Ablauf der Kooperation

1 Einleitung

Zusammenkommen ist ein Beginn,

Zusammenbleiben ist ein Fortschritt,

Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.

(Zitat Henry Ford)

„Cooperative strategy is not new; it has always been with us. It means what it suggests, namely the achievement of an agreement and a plan to work together; not the giving of orders down hierarchies.”^[1]

Zwischenbetriebliche Beziehungen gibt es mindestens seit dem Mittelalter, man denke dabei an zum Beispiel die Gilden oder die Hanse, beides langfristige Kooperationsformen, die auf Tradition und Vertrauen beruhten. Doch besonders seit Ende der achtziger Jahre rücken zwischenbetriebliche Koordinationsformen wieder in das Interesse der Unternehmen.^[2]

Bei der gemeinschaftlichen Verfolgung eines Kooperationszieles müssen die jeweiligen Einzelziele der beteiligten Unternehmen berücksichtigt werden. Kooperationen stehen daher oft in einem Spannungsverhältnis von Interessenskongruenz und Interessenskonflikt. Dementsprechend bergen Kooperationsprojekte neben Erfolgspotentialen auch Konfliktpotentiale, die im Rahmen dieser Arbeit der Betrachtung unterzogen werden.

Wenn Unternehmen Kooperationen eingehen, können sie sich auf ihre Kerngeschäfte konzentrieren und erwarten die für einen erfolgreichen Wettbewerb notwendige Flexibilität. Kooperationen steigern dementsprechend die Effizienz, sie entwickeln sich zunehmend zur strategischen „Waffe“.

Für Krankenhäuser ergibt sich ein leicht verändertes Szenario. Da Krankenhäuser in erster Linie Dienstleistungen am Menschen erbringen, ist bei Entscheidungsprozessen die Verantwortung gegenüber dem Patienten maßgebender. Eine Betriebsführung rein nach ökonomischen Prinzipien ist daher nicht möglich. Unternehmerische Entscheidungen werden eingeschränkt. Aber auch für Krankenhausmanager zeigen Veränderungen der Umwelt Auswirkung auf ihre Unternehmen. Vor allem durch den steigenden Kostendruck im Gesundheitswesen, die sich verändernde Altersstruktur der Bevölkerung und technologische Neuentwicklungen in der Medizin werden vom Krankenhaus Anpassungen und Veränderungen verlangt.

1.1 Ziel der Arbeit

Kooperationen und die Koordination der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit sind ein Thema, mit dem sich auf wissenschaftlicher Ebene bereits eine ganze Reihe von Nobelpreisträgern wie Kenneth Arrow, Ronald Coase und Georg Stigler auseinandergesetzt haben. Obwohl sich Kooperationen – wenn auch unter verschiedensten Begriffen – insbesondere seit der zweiten Hälfte der 80er Jahre als Thema etabliert haben, wird nach wie vor ein Forschungsdefizit beklagt.^[3]

Ziel dieser Arbeit ist eine Darstellung von Kooperationen zwischen Krankenhäusern, welche in der Literatur noch nicht sehr oft erarbeitet worden sind. Krankenhäuser müssen einer spezifischen Betrachtung unterliegen, da sich ihre Struktur und Organisation von „rein privatwirtschaftlichen“ Unternehmen unterscheiden. Im Rahmen dieser Arbeit sollen Besonderheiten hervorgebracht werden, jedoch wird auch ersichtlich, dass die meisten Voraussetzungen und Herausforderungen auch für Krankenhäuser unumgänglich sind.

1.2 Gang der Arbeit

Diese Arbeit definiert und erläutert Kooperationen und deren Herausforderung für Krankenhäuser. Im Kapitel 2 soll zunächst Klarheit über die Begriffe „Krankenhaus“ und „Kooperation“ geschaffen werden. Aufgrund der umfangreichen Besonderheiten der Organisation eines Krankenhauses wird auf die Grundlagen des Krankenhauses ausführlich eingegangen. Im Anschluss an dieses Kapitel werden die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für eine Kooperation gründlich diskutiert. Dabei wird Augenmerk auf das Management von Kooperationen gelegt, da dieser Bereich die Erfolgsvoraussetzung für das Gelingen von Kooperationen darstellt. Rund um das Kooperationsmanagement ergeben Kooperationsziele, strategische Klärungen, Partnerwahl, Errichtung der Kooperation, Kooperationshemmnisse den Rahmen für Kooperationen und werden unter anderem in diesem Kapitel dargelegt. Das Kapitel 4 beschäftigt sich mit einem aktuellen Praxisbeispiel, einer Kooperation zwischen Krankenhäuser aus Kärnten. Mit diesem Beispiel wird versucht die Relevanz von Kooperationen im Bereich des Gesundheitswesen, im speziellen der Krankenhäuser, zu beschreiben. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Erkenntnisse und einem Ausblick in die Zukunft von Kooperationen zwischen Krankenhäusern.

2 Begriffsabgrenzungen

Die folgenden Kapitel beschreiben die Grundlagen des Krankenhauses bezüglich der unterschiedlichen Formen, Trägerstrukturen, der Finanzierung und des Zielsystems , um die Besonderheit dieser Organisation im Rahmen erkennbar zu machen.

2.1 Das Unternehmen Krankenhaus

„Krankenhäuser stellen Einrichtungen dar, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder Geburtshilfe geleistet wird, und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht und verpflegt werden können.“^[4]

Das Krankenhaus steht an der Spitze der Einrichtungen des Gesundheitswesens und ist durch mehrere signifikante Merkmale gekennzeichnet:

a) „Krankenhäuser sind (noch immer) stark politisch verankert, da die öffentliche Hand für die Gesundheit der Bürger verantwortlich ist und die medizinische Versorgung allen Bürgern zugute kommen soll. Krankenhäuser werden also einerseits gezwungen, alle Leiden mit möglichst optimalen Mitteln zu lindern und zu heilen, andererseits sollen sie kostengünstig arbeiten.
b) Krankenhäuser sind als Spitzeneinrichtungen des Gesundheitswesens die teuerste betriebliche Einheit.
c) Krankenhäuser als technische Spitzenversorgungseinheiten werden von der Bevölkerung in der Hoffnung, dort ihre Gesundheit am schnellsten zu erlangen, gern und vertrauensvoll aufgesucht.“^[5]

2.1.1 Arten von Krankenhäusern

Das österreichische Krankenanstaltengesetz trifft eine Einteilung der Krankenanstalten nach ihrer Versorgungsaufgabe und unterscheidet allgemeine Krankenanstalten, Sonderkrankenanstalten, Heime für Genesende, Pflegeanstalten, Gebäranstalten und Entbindungsheime, Sanatorien und selbständige Ambulatorien.^[6]

Allgemeine Krankenanstalten sind für alle Menschen, ohne Rücksicht auf Geschlecht, Alter oder Art der ärztlichen Behandlung bestimmt und werden eingeteilt in

- Standardkrankenanstalten: Je nach örtlichen Verhältnis sind diese zuständig für die medizinische Grundversorgung von jeweils 50.000 bis 90.000 Einwohnern mit bettenführenden Abteilungen für Chirurgie, Frauenheilkunde und Geburtshilfe, Innere Medizin und Kinderheilkunde.
- Schwerpunktkrankenanstalten: Der Versorgungsauftrag liegt zwischen 250.000 und 300.000 Einwohnern. Zusätzlich zu den Standardkrankenanstalten haben Schwerpunktkrankenanstalten bettenführende Abteilungen für Augenheilkunde, Hals-, Nasen-, Ohrenkrankheiten, Haut- und Geschlechtskrankheiten, Nerven- und Geisteskrankheiten, Orthopädie, Unfallchirurgie und Urologie. Daneben müssen Einrichtungen für Anästhesie, Hämodialyse, Strahlendiagnostik und –therapie, Nuklearmedizin, Physikalische Medizin, Intensivpflege, Zahnheilkunde, eine Anstaltsapotheke, ein Pathologisches Institut und ein Institut für medizinische und chemische Labordiagnostik vorhanden sein.
- Zentralkrankenanstalten: Laut Gesetz ist in jedem Bundesland mindestens eine Zentralkrankenanstalt einzurichten, die jeweils über alle dem jeweiligen Stand der medizinischen Wissenschaft entsprechenden Spezialeinrichtungen verfügt. Universitätskliniken sind jedenfalls Zentralkrankenanstalten.^[7]

2.1.2 Trägerstrukturen

Unter dem Begriff Rechtsträger (Träger) versteht man diejenige juristische Person des öffentlichen Rechts, der eine bestimmte Behörde und/oder unselbständige Einrichtung zugehört. Krankenhäuser können sich in privater oder öffentlicher Trägerschaft befinden. Private Träger können natürliche oder juristische Personen des privaten Rechts sein.^[8]

In diese Kategorie fallen die privaten Krankenhäuser, deren Motivation eine erwerbswirtschaftliche Tätigkeit ist. Frei-gemeinnützige Krankenhäuser zählen auch zu dieser Trägerkategorie, da kirchliche Träger grundsätzlich den privaten Trägern zuzuordnen sind, wobei diese Krankenhäuser nicht erwerbswirtschaftlich ausgerichtet sind. Zu öffentlichen Trägern, die öffentliche Krankenhäuser betreiben, gehören Gebietskörperschaften, Zweckverbände von Gebietskörperschaften oder Sozialleistungsträger. Dabei ist das Grundanliegen der öffentlichen Krankenhäuser das Prinzip der Daseinsfürsorge.^[9]

2.1.3 Zielsystem der Krankenhäuser

Die Gesamtheit aller Ziele eines Betriebes und ihre Beziehungen zueinander werden als Zielsystem bezeichnet, welches hierarchisch in drei Ebenen gegliedert ist. An der Spitze stehen Meta- und Oberziele, die vordergründig durch gesundheitspolitische und ökonomisch-institutionelle Zielsetzungen charakterisiert sind. Die nächste Stufe besteht aus Zwischen- und Bereichszielen, wobei hier Komponenten der Leistungserstellung, Bedarfsdeckung, Finanzierung, Marketing, uvm. Beachtung finden. Die dritte Ebene definiert sich aus Sub- und Unterzielen, welche die oben genannten Bereichsziele weiter detaillieren.^[10]

Laut Eichhorn bedarf der Zielkonflikt zwischen Formal- und Sachzielen besonderer Beachtung, zumal krankenhaustypische Anforderungen in diesem Bereich zum Tragen kommen.

Die folgende Abbildung stellt die Unternehmensziele laut Eichhorn dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziele eines Krankenhauses^[11]

Diese Graphik beschreibt aus betriebswirtschaftlicher Sicht die Sach- und Formalziele der Patientenversorgung, wobei Sachziele eine kundenfreundliche, leistungs- und wettbewerbsfähige, umwelt- und sozialverträgliche Versorgung von Patienten umfassen. Formalziele hingegen spiegeln die Position des Unternehmens aus gesamtwirtschaftlicher Sicht wider, die folgende Hauptmerkmale, welche in starker Interdependenz zueinander stehen, aufweisen:

- Rentabilität (Gewinnorientierung)
- Liquidität (Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit)
- Sekurität (Schutz vor Vermögensverlusten und Überschuldung)^[12]

Private Krankenhäuser unterscheiden sich von öffentlichen und frei-gemeinnützigen Krankenhäusern in Bezug auf das Ziel der Gewinnerzielung. Öffentliche und frei-gemeinnützige Krankenhäuser sind am Prinzip der Bedarfsdeckung orientiert (Formalziel), wobei private Krankenhäuser primär auf die Erzielung von Gewinn ausgerichtet sind, was auch als Sachzieldominanz genannt werden kann.^[13] Unabhängig vom Ziel der Gewinnerreichung haben alle Krankenhäuser weitere Ziele, die schwer zu operationalisieren sind, was sich durch die Erhaltung, Wiederherstellung oder Verbesserung der Gesundheit der Bevölkerung manifestiert. Darüber hinaus soll das Krankenhaus andere Ebenen des Gesundheitswesens ergänzen und die Effizienz und Effektivität des gesamten Systems wahren und erhöhen.^[14]

Dieses Spannungsverhältnis, das sich zwischen den Leistungsnotwendigkeiten der gesundheitlichen Versorgung der Bevölkerung (Formalziele) auf der einen Seite und den begrenzten finanziellen Ressourcen (Sachziele) auf der anderen Seite eröffnet, erschwert den Zielbildungsprozess von Krankenhäusern. Die Wirtschaftlichkeit ist zwar ein sehr wichtiges Ziel, doch in erster Linie steht die Bedarfsdeckung im Vordergrund, wobei der Bedarfsdeckungsfaktor die mit der Wirtschaftlichkeit verbundenen Zielsetzungen erschwert.^[15]

2.1.4 Krankenhausfinanzierung

Das Gesundheitswesen Österreichs wird zu 53% von den Sozialversicherungsträgern, zu 15% von den Gebietskörperschaften, zu 2% durch konfessionelle Krankenhausträger sowie zu 29% durch private Zahlungen finanziert. Um die Finanzierungsstruktur effizienter zu gestalten, wurde 1997 in Österreich im Rahmen einer Reform das leistungsorientierte Krankenanstaltenfinanzierungssystem (LKF) eingeführt. Mit diesem System sollten im wesentlichen folgende Ziele erreicht werden:

- Erhöhte Transparenz in Bezug auf medizinische Leistungen und deren Kosten.
- Bessere Abstimmung des stationären mit dem ambulanten Bereich durch die Reduktion von Mehrfachleistungen.
- Anreize zu höherer Wirtschaftlichkeit durch kürzere Verweildauer in Akutkrankenhäusern und raschere Verlegung von Patienten in Rehabilitationseinrichtungen.^[16] Damit wird eine nachhaltige Entlastung des stationären Krankenhausbereiches bei gleichzeitiger Sicherstellung des bisherigen Versorgungsniveaus geschaffen.^[17]

Das System beruht auf der kostenmäßigen Beobachtung und Abgeltung für den abgeschlossenen Krankenhausfall, wobei jeder mögliche Krankheitsfall auf Basis der Entlassungsdiagnose nach einem Schlüssel klassifiziert und nach kostenmäßigen und klinisch statistischen Kriterien gebildeten 470 Diagnosegruppen zugeordnet wird. Die Bewertung dieser Diagnosegruppen erfolgt mittels Punktewerte einer vorbestimmten Skala, dabei existieren auch gesonderte Honorierungen für besonders teure Fälle oder Fälle mit besonders langer Verweildauer. Jede Diagnosegruppe ist aufgebaut in:

- statistischer und klinischer Analyse aller untersuchten Behandlungsfälle,
- der Aufnahmediagnose,
- dem Alter und Geschlecht des Patienten,
- dem Krankheits- und Patientenverlauf und der
- Entlassungsdiagnose.^[18]

Die Grundüberlegung bei einer Leistungsvergütung nach Diagnosegruppen besteht darin, dass Krankenhäuser mit homogenen Leistungen eine prospektiv festgelegte Pauschale in gleicher Höhe erhalten sollen. Die weiteren Vorteile dieses Finanzierungssystems sind:

- als zusätzliches Managementinstrument einsetzbar
- der Miteinbezug des Arztes in ökonomische Verantwortungen
- qualitativ hochstehendere Medizin
- keine Schranken für medizinischen Fortschritt
- die Berücksichtigung wirtschaftlicher Entwicklungstendenzen
- betriebliche Rationalisierung
- leichte Administration^[19]

2.1.5 Neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement

Die neuen Aufgaben für das Krankenhausmanagement verlangen zunehmend unternehmerisches Denken und Handeln des Krankenhauses, da sich Krankenhäuser immer stärker auf einem Markt in echter Konkurrenzsituation befinden.^[20] Das bedeutet, dass das Management von Krankenhäusern verstärkt Chancen erkennen und Risiken vermeiden bzw. reduzieren und andererseits Stärken betonen bzw. ausbauen und Schwächen abmildern muss.^[21]

Das Gesundheitswesen allgemein ist mit neuen Trends und Herausforderungen, die teilweise in der Privatwirtschaft schon seit längerer Zeit auftreten, konfrontiert. Folgende Megatrends sind laut Lorenz gesamtgesellschaftlich beobachtbar:

- Radikale Veränderung der Bevölkerungsstruktur
- Zunahme der Individualisierung der Gesellschaft
- Dynamisierung von Prozessen bei gleichzeitiger Steigerung der Komplexität
- Tendenz zur Globalisierung bei gleichzeitiger Regionalisierung
- Übergang von der modernen Produktionsgesellschaft in eine postmoderne Informationsgesellschaft
- Diversifizierung bei gleichzeitiger Spezialisierung^[22]

Diese Trends dürfen nicht ignoriert werden. Es besteht die Notwendigkeit, sich von der reinen Verwaltung der Krankenhäuser zu distanzieren und sich hin zum Management von Krankenhäusern zu bewegen.^[23]

„Management ist die existenzgrund- und leistungsorientierte, zweckrationale Gestaltung, Steuerung, Sicherung und Entwicklung sozio-techno-ökonomischer Systeme (Unternehmen, Netzwerke). Dies geschieht durch zielfokussierten Einsatz optimal kombinierter und koordinierter materieller wie immaterieller Ressourcen unter fachlich-sachlichen sowie menschlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Gesichtspunkten. Management ist primär eine vorbereitende und veranlassende Meta-Funktion: it get things done through others. Management arbeitet deshalb vornehmlich am System, ist jedoch in direkten Führungsfunktionen sowie in Pionier- oder Krisenzeiten auch punktuell bzw. „auf Zeit“ operativ im System tätig. Management ist ganzheitlich-systemischer Natur, ist Verhalten, Funktion, Rolle, Institution zugleich.“^[24]

Diese Definition von Rieckmann stellt die Komplexität des Begriffes Management treffend dar. Laut Autorin werden diese Anforderungen auch in der Privatwirtschaft noch nicht ausreichend gelebt und ausgeführt und aus diesem Grund ist es eine noch schwierigere Aufgabe für das Management von Krankenhäusern, dieser Definition gerecht zu werden, da durch die veränderten Rahmenbedingungen und Trends neue Herausforderungen entstehen.

In der folgenden Abbildung sind Schlagworte zusammengestellt, die laut Trill potentielle Handlungsfelder beschreiben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Die Wirkungsspinne des Krankenhausmanagements^[25]

Die „Wirkungsspinne des Krankenhausmanagements“ steht für die Vernetzung der dort dokumentierten Aufgabenstellungen. Diese aktuellen Aufgabenfelder des Managements sind mit beachtlichen Herausforderungen konfrontiert, da diese Aufgaben teilweise für Krankenhäuser innovative Ansätze darstellen.

Die Qualitätssicherung legt besonders hinsichtlich der Umsetzung noch erheblichen Erklärungs- und Handlungsbedarf offen, dabei liegt vor allem in der Ver- und Übermittlung der Philosophie eines Qualitätsmanagements eine komplizierte Aufgabe. Die Kundenorientierung kann die Einstellung der Patienten zum Krankenhaus an sich verändern. Die Entwicklung einer Patientenbroschüre, eine Änderung der Besuchzeiten etc. sind einfache Umgestaltungen, die keinen hohen Mitteleinsatz erfordern. Durch die geänderten Rahmenbedingungen erhält die Organisationsanalyse als Controlling–Instrument einen immer höheren Standard, da das Steuern sämtlicher Daten über das Leistungs- und Kostengeschehen nicht vernachlässigt werden darf. Sehr vernetzt mit der Qualitätssicherung verläuft die Verbesserung der Ausbildung der Mitarbeiter – Mitarbeiter werden durch Schulungen, Weiterbildungen, Kongressen, uvm. motiviert sowie gefördert, um die Ziele des Unternehmens besser erreichen zu können.^[26]

2.2 Kooperation

Kooperation ist ein sehr weit gefasster Begriff. In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur hat sich bei der Verwendung dieses Begriffes eine fast einheitliche Auffassung durchgesetzt. Demnach wird unter einer Kooperation eine längerfristige – aber befristete – zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen rechtlich unabhängigen Wirtschaftspartnern verstanden. Die Wirtschaftspartner entscheiden freiwillig über etwaige Einschränkungen ihrer Handlungsautonomie, um innerhalb der Kooperation Vorteile zu realisieren, die größer sind als die Nachteile der Einschränkung.^[27]

„Kooperation^[28] kann nur zwischen autonomen Partnern stattfinden. Kooperation bedeutet des weiteren Interdependenz insofern, als der eigene Zielerreichungsgrad – bewusst freiwillig herbeigeführt – auch von den Maßnahmen anderer abhängt. Diese Interdependenz kann entweder über Tauschbeziehungen, über die Ressourcenzusammenlegung für ein oder mehrere gemeinsame Projekte sowie über beide Arten gleichzeitig hervorgerufen werden. Autonomie auf der einen Seite und gleichzeitige – bewusst herbeigeführte – Interdependenz auf der anderen sind damit die konstitutiven Merkmale jeder Kooperation.“^[29] Kooperation zeichnet sich somit allgemein dadurch aus, dass die Partner zugleich interdependent wie autonom sind, was als das sogenannte „Paradoxon der Kooperation“ bezeichnet wird.^[30]

Im Rahmen dieser Begriffsdefinition ist eine weitere Unterteilung des Begriffes Kooperation notwendig. Kooperationen lassen sich vertikal, diagonal und horizontal ausrichten.

2.2.1 Vertikale Kooperationen

Bei der vertikalen Kooperation arbeiten Geschäftspartner, die nicht der gleichen Marktstufe angehören, zusammen.^[31] Die Unternehmen gehen dabei entlang der Wertschöpfungskette mit ihren Zulieferern und/oder ihren Weiterverarbeitern bzw. Vertriebspartnern eine Verbindung ein.^[32] In Abhängigkeit von der Anzahl der in die Kooperation miteinbezogenen Wirtschaftsstufen kann noch zusätzlich zwischen ein- und mehrstufigen vertikalen Kooperationen unterschieden werden.^[33]

2.2.2 Diagonale Kooperationen

Zur einer weiteren Ausrichtungsform von Kooperationen zählen die diagonalen oder konglomeraten Kooperationen, die bei einer branchenübergreifenden Zusammenarbeit vorliegt.^[34] Unternehmensnetzwerke werden oftmals als laterale Kooperationen aufgefasst.^[35]

2.2.3 Horizontale Kooperationen

Die wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der gleichen Wirtschaftsstufe und der gleichen Wettbewerbsstufe wird als horizontale Kooperation verstanden.^[36] In diesem Fall arbeiten somit zwei Partner zusammen, die gleichzeitig in einem kooperativen und potentiell – kompetitiven Verhältnis zueinander stehen.^[37] Durch den gleichen oder weitgehend ähnlichen Tätigkeitsbereich bietet sich eine Vielzahl von Möglichkeiten der gemeinschaftlichen Aufgabenerfüllung: Erfahrungs- und Meinungsaustausch, gemeinschaftliche Marktforschung, Einkaufsgemeinschaften, gemeinschaftliche Entwicklung, wechselseitige Spezialisierung, gemeinschaftliche Anschaffung und Nutzung von Produktionsanlagen, gemeinsamer Kundenservice, Vertriebsgemeinschaft, Verkaufsgemeinschaft, Werbegemeinschaft.^[38]

2.2.4 Kooperationen – ein Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie

Für die Existenz einer Kooperation ist entscheidend, dass mehrere bisher autonom agierende Unternehmen ein gemeinsames Ziel verfolgen und ihre Individualziele teilweise dem Kollektivziel der Kooperation unterordnen. Dabei können verschiedene Formen der Zusammenarbeit zum Tragen kommen.^[39]

Auf einer sehr abstrakten Ebene kann man eine Kooperation als eigenständigen Bereich zwischen „Markt“ und „Hierarchie“ darstellen.

Kooperationen sind somit zwischen Markt und Hierarchie positioniert. Sie vereinen folglich die Potentiale selbständiger Arbeit wie auch koordiniertes Verhalten zwischen den kooperierenden Unternehmen. Das Wesen einer kooperativen Geschäftsbeziehung kann am besten dadurch charakterisiert werden, indem geklärt wird, inwiefern eine Kooperation einerseits über rein marktliche Beziehungen hinausgeht und andererseits sich von einem hierarchischen Verbund unterscheidet. Abgrenzungsaspekte zu reinen Marktbeziehungen könnte die Periodizität von Kooperationen und Ausgliederung von gemeinsam ausgeführten Kooperationsaufgaben sein. Diese Unterscheidungsmerkmale müssen jedoch nicht allgemein gültig sein. Ein Aspekt ist jedoch grundlegend: Die gemeinsame Steigerung der Zielerreichung ist charakteristisch für eine Kooperation und unterscheidet sich von einer reinen marktlichen Beziehung. Darüber hinaus ist auch die bewusste Verhaltensabstimmung einer Kooperation ein Anhaltspunkt für diese Trennung zwischen Markt und Kooperation.^[40]

Bei der Abgrenzung zur Hierarchie sind folgende Aspekte erwähnenswert:

- Autonomie der Partner (Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit)
- Freiwilligkeit
- kollektive Entscheidungsbildung.^[41]

Innerhalb des Kontinuums zwischen Markt und Hierarchie liegen zahlreiche Abwicklungsformen für arbeitsteilige Prozesse, die einmal mehr, einmal weniger marktliche bzw. hierarchische Elemente enthalten.

Weder hat die Transaktionsformen bildlich als Kontinuum dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Transaktionsformen-Typenband „Markt - Kooperation - Hierarchie“^[42]

Das linke Ende des Typenbandes markiert den Kaufvertrag als die klassische Markttransaktion. Von da an nimmt der Internalisierungsgrad ständig zu, wobei die Fusion die andere Grenze repräsentiert, da hier zwei verschiedene Hierarchien verschmolzen werden.^[43]

Dieser theoretische Ansatz vom „Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie“ ist ein Ansatz von vielen. Weitere Ansätze die Überlegungen und Maßnahmen für die Erklärung von Kooperationen sind z.B. das Gefangenendilemma, Principal-Agency-Theory, usw. Im Rahmen dieser Arbeit werden diese theoretischen Ansätze nicht genauer erläutert.^[44]

[...]

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^[1] Child / Faulkner [Strategies1998], S. 6

^[2] vgl. Motz [Strategisches Management 1998], S. 87

^[3] vgl. Kraege [Controlling von Kooperationen 1997], S. 4

^[4] Haubrock et al. [Management im Krankenhaus 1997], S. 97

^[5] Dezsy / Schwanzer [Krankenanstaltenmanagement 1993], S. 20

^[6] vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 37

^[7] vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 37

^[8] vgl. Peters / Preuß [Krankenhaus als Betrieb 1997], S. 91f

^[9] vgl. Greiling [Rahmenbedingungen 2000], S. 88f

^[10] vgl. Ingruber [Grundzüge der Betriebsführung 1994], S. 17f

^[11] Quelle: Eichhorn [Unternehmensmanagement 2000], S. 61

^[12] vgl. Eichhorn [Unternehmensmanagement 2000], S. 60

^[13] vgl. ebenda, S. 90f

^[14] vgl. Dezsy / Schwanzer [Krankenanstaltenmanagement 1993], S. 22

^[15] vgl. Eichhorn [Ordnungspolitik 1995], S. 2

^[16] siehe dazu das Praxisbeispiel im Kapitel 4

^[17] vgl. Ingruber [Management-Herausforderungen 1999], S. 65f

^[18] vgl. Ingruber [Krankenhausbetriebslehre 1994], S. 210

^[19] vgl. ebenda, S. 210ff

^[20] vgl. Ingruber [Management-Herausforderungen 1999], S. 77

^[21] vgl. Trill [Krankenhaus Management 2000], S. 9

^[22] vgl. Lorenz [Vernetzte Versorgung 1997], S. 42

^[23] vgl. Meier [Orientiertes Denken 1994], S. 6

^[24] Rieckmann [Führungs-Kraft 2000], S. 49

^[25] Quelle: in Anlehnung an Trill [Krankenhaus Management 2000], S. 20

^[26] vgl. Trill [Krankenhaus Management 2000], S. 20ff

^[27] vgl. Sydow [Strategische Netzwerke 1992], S. 90

^[28] Zur Vereinfachung werden in der Folge die Begriffe Unternehmenskooperation, Kooperation, Partnerschaft und Zusammenarbeit synonym verwendet.

^[29] Tröndle [Kooperationsmanagement 1987], S. 23

^[30] vgl. Tröndle [Kooperationsmanagement 1987], S. 10

^[31] vgl. Zentes [Wettbewerbsstrategien 1992], S. 21

^[32] vgl. Kropfberger/Gößeringer [Wettbewerbsfähigkeit 2001], S. 217

^[33] vgl. Schmidt [Kooperationen in Deutschland 1997], S. 43

^[34] vgl. Motz [Strategisches Management 1998], S. 90

^[35] vgl. Schmidt [Kooperationen in Deutschland 1997], S. 43

^[36] vgl. Zentes [Wettbewerbsstrategien 1992], S. 21

^[37] vgl. Lutz [Strategische Allianzen 1993], S. 14

^[38] vgl. Staudt et al. [Kooperationshandbuch 1992], o.S., zitiert nach o.V. [Kooperation 2000], o.S.

^[39] vgl. Siebert [Unternehmensnetzwerke 1991], S. 293

^[40] vgl. Schmidt [Kooperationen in Deutschland 1997], S. 12ff

^[41] vgl. ebenda

^[42] Quelle: Weder [Joint Venture 1989], S. 74, zitiert nach Blümle [Qualitätsanforderungen 1992], S. 330

^[43] vgl. Fontanari [Gestaltungsprozesse 1996], S. 105

^[44] zu Ausführungen theoretischer Ansätze siehe Fontanari [Gestaltungsprozesse 1996], S. 87ff, Motz [Strategisches Management 1998], S. 92ff, Child / Faulkner [Strategies 1998], S. 17ff