Leseprobe
Inhaltsverzeichnis:
1 Einleitung und Relevanz des Themas
1.1 Abgrenzung Führungs- und Supportfunktion
1.1.1 Führungsfunktionen
1.1.2 Supportfunktionenarten
1.2 Faktoren für die Entflechtung von Führungs- und Supportfunktionen
1.2.1 Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs
1.2.2 Schwächen klassischer Organisationsformen
1.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
2. Funktionseinteilung nach Porters Wertschöpungskette
3. Shared-Service-Konzept
3.1 Entstehung und Entwicklung
3.2 Definition Shared Service Center
3.3 Grundlegende Merkmale und Ziele
3.4 Servicearten
3.4.1 Transaktionsbasierte Services
3.4.2 Expertisebasierte Services
3.5 Ziele von Shared Service Centern
3.6 Herausforderungen/ Risiken bei der Implementierung eines SSC
3.7 Aktuelle Entwicklungen und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis:
Abbildung 1: Zentralbereiche in Spitzeneinheiten (selbst erstellt)
Abbildung 2: Fachabteilungen in Grundeinheiten (selbst erstellt)
Abbildung 3: Outsourcing (selbsterstellt)
Abbildung 4: „Porter’s Generic Value Chain“ (1985) entnommen aus Michael Porters “competitive advantage - creating and sustaining Superior performance“ S. 45
Abbildung 5: Das Shared-Service Konzept (selbstersterstellt)
1 Einleitung und Relevanz des Themas
Durch die weltweiten wirtschaftlichen, gesellschaftlichen sowie technologischen Veränderungsprozesse ist eine zunehmende Dynamisierung der globalen Märkte zu beobachten. Auch die immer schneller wechselnden Kundenpräferenzen sorgen für ein anspruchsvolleres Marktumfeld. Hieraus resultierend wird die Notwendigkeit einer effektiven Organisation für Konzerne immer größer, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Hierbei ist die Wahl einer speziell auf die Prozesse und Wertschöpfung eines Unternehmens angepasste Organisationsstruktur von großer Wichtigkeit.
In den letzten Jahren rückte nicht nur die Konzentration auf die Kernkompetenzen in den Vor- dergrund, ferner entwickelte sich zunehmend ein Bewusstsein für die Reorganisation von Pro- zessen.
Bezog sich diese Prozessreorganisation zunächst nur auf die Kernprozesse, so wurde in den letzten Jahren auch der effektiven Prozessgestaltung von Supportprozessen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt.
Seit den 80er Jahren ging der Trend hin zur Segmentierung der Konzerne, hierbei wurde die Unterteilung des Geschäftes häufig nach Produkten oder Kundengruppen vorgenommen. Das Hauptziel dieser sogenannten Geschäftsbereichsorganisation, lag darin sich einen Wettbewerbsvorteil durch die höhere Flexibilität zu verschaffen.1
Der Vorteil der Flexibilisierung durch Segmentierung nach verschiedenen Geschäftsbereichen, hatte jedoch den mehrfachen Aufbau von Supporteinheiten wie z.B. Personal- und Finanzabteilungen zur Folge.
Mitte der 80er Jahre wurde in den USA erkannt, welches enorme Einsparungspotential durch die Bündelung und Zentralisierung von Supportprozessen realisierbar war. Daher begann man Supportfunktionen, also Abteilungen wie beispielsweise Buchhaltung oder Informationstechnologie in den sogenannten Shared Service Centern (SSC) zusammenzufas- sen.
In dieser Arbeit soll ein Überblick über die unterschiedlichen Funktionen und deren Beitrag zur Wertschöpfung innerhalb eines Konzerns gegeben werden und das Thema des Shared Service Centers als alternative Organisationsform mit verschiedenen Aspekten aufgezeigt werden.
1.1 Abgrenzung Führungs- und Supportfunktion
Im Folgenden werden die Begriffe Führungs- und Supportfunktion voneinander abgrenzt, hierfür werden die unterschiedlichen Kriterien und Merkmale der Funktionsarten benannt werden. Eine klare Identifikation der Funktionen ist notwendig, um im Zusammenhang mit Umstrukturierungs- oder Zentralisierungsvorhaben, diejenigen Prozesse zu identifizieren, welche für eine Zentralisierung in Frage kommen.
1.1.1 Führungsfunktionen
Führungsfunktionen sind in hohem Maße kritisch für den Erfolg eines Unternehmens, und wir- ken meist standardisierend auf das gesamte Unternehmen. Ein weiteres Merkmal ist die direkte Auswirkung der getroffenen Entscheidungen auf z.B. Investoren/Aktionäre, Kunden oder Auf- sichtsräte.2
Als Beispiele für Führungsfunktionen in Unternehmen sind Bereiche wie die Geschäftsentwicklung, Strategie, Risikomanagement und die Führungsorganisation3 Im Gegensatz zu den Führungsfunktionen stehen die Supportfunktionen, die keines der beiden oben genannten Kriterien erfüllen, diese erbringen Dienstleistungen, die die Führungsfunktionen in deren Tätigkeiten unterstützen.
Die Supportfunktionen lassen sich in drei Teilbereiche differenzieren:
1.1.2 Supportfunktionenarten
Konzernservices
Konzernservices sind meist stark analytisch, konzeptionell und wiederkehrend. Allerdings wei- sen sie eine hohe Komplexität auf und lassen sich dadurch nur sehr schlecht standardisieren.4 Voraussetzung für die Erfüllung dieser Prozesse ist die Existenz von Expertenwissen sowie einer hohen individuellen Anpassungsfähigkeit, da die Anforderungen und die Lösungsansätze stark variieren und meist keinen standardisierten Lösungsweg vorhanden ist. Beispielhaft für einen Konzernservice ist die Konsolidierung eines Konzernabschlusses. Durch die dynami- schen Verschiebungen, die innerhalb eines Geschäftsjahres auftreten, gilt es hierbei ständig neue Faktoren zu berücksichtigen.
Operative zentrale Dienstleistungen
Das Gegenstück zu den Konzernservices mit ihren individuellen Lösungsansätzen sind die operativ zentralen Dienstleistungen, diese zeichnen sich durch hohe Transaktionsvolumina und einen hohen Standardisierungsgrad aus.
Operative dezentrale Dienstleistungen
Das Hauptdifferenzierungsmerkmal der operativ dezentralen Dienstleistungen im Gegensatz zu den operativ zentralen Dienstleistungen liegt in der mangelnden Eignung für Zentralisierungsvorhaben. Charakteristisch ist, dass die Prozesse lediglich in einer Gesellschaft/Grundeinheit auftreten, wodurch diese häufig in dezentraler Verantwortung bleiben.5
1.2 Faktoren für die Entflechtung von Führungs- und Supportfunktionen
In diesem Abschnitt erfolgt eine Erläuterung einiger wesentlicher Faktoren und Entwicklungen, die eine Entflechtung der Führungs- und Supportfunktionen vorangetrieben haben.
1.2.1 Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs
Wie bereits in der Einleitung dieser Arbeit angesprochen, bestand ein wesentlicher Faktor, welcher zu einer Entflechtung der Funktionen beitrug, in der Globalisierung und der damit einhergehenden Intensivierung des Wettbewerbs.
Als Resultat haben Konzerne mit einem immer stärker werdenden Kosten-, Qualitäts- und Preisdruck zu kämpfen. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Problematik sind hierbei die immer schneller wechselnden Kundenpräferenzen sowie die stetig kürzeren Produktlebenszyklen. Dieser Effekt tritt besonders bei technischen Produkten auf.6
Auch Thomas Schäfer greift dieses Thema in einer seiner Arbeiten auf:
Zitat: „ Die Globalisierung der M ä rkte tr ä gt erheblich zu einer wachsenden Zahl von Anbie-
tern bei. Hoch entwickelte Fertigungsverfahren f ü hren zu immer vergleichbareren Produkten. Unternehmen m ü ssen heute noch viel schneller als vor einigen Jahren auf die Ver ä nderungen der Marktbedingungen und des Kaufverhaltens reagieren. Aufgrund dessen r ü ckt die F ä higkeit zur st ä ndigen Innovation sowie Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen zunehmend in den Fokus. “ 7
Es ist für die Konzerne also von zunehmend großer Relevanz eine Konzentration auf ihre je- weiligen Kernkompetenzen durchzuführen, um in einem dynamischen Umfeld bestehen zu können.8
1.2.2 Schwächen klassischer Organisationsformen
Der nächste wesentliche Faktor, der die Entflechtung der Funktionsarten vorantrieb, sind die Schwächen in den klassischen Organisationsformen. Daher werden nun die wesentlichen Nachteile dieser klassischen Organisationsformen herausgearbeitet. Hierfür werde ich jeweils kurz die Träger der Supportprozesse für die jeweilige Organisationsform bestimmen und anschließend einige Probleme beleuchten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zentralbereiche in Spitzeneinheiten:
Eine häufige Ansiedlung der Supporteinheiten findet innerhalb der Spitzeneinheit statt, in der die Supportprozesse als Zentralbereiche agieren.9 Probleme bei dieser Organisations- form liegen in der Distanz zwischen Spitzen- und Grundeinheit, wodurch die Supporteinheiten dazu neigen können ein unzureichendes Kos- ten- und Qualitätsbewusstsein sowie einen Mangel an Kunden- und Dienstleistungsorientierung aufzuweisen.10 Dies kann auch durch die verzerrte Selbstwahrnehmung der Supporteinheiten bedingt sein, da durch die Ansiedlung innerhalb des Firmenhauptquartiers sich eine höhere strategische Bedeutung für die Wertschöpfung des Unternehmens beimessen, als diese wirklich leisten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Fachabteilungen in Grundeinheiten:
Eine andere klassische Organisationsform der Supporteinheiten innerhalb von Konzernen sind Fachabteilungen in den Grundeinhei- ten, wobei die Supportprozesse innerhalb je- der operativen Grundeinheit angesiedelt sind.11 Bedingt durch die Intensivierung des Wettbewerbs und die damit geforderten flexibleren Reaktionen auf die Kundenbedürfnisse fand insgesamt eine Dezentralisierung der verschiedenen Geschäftseinheiten statt. Hierdurch wurde das Problem der großen Distanz zwischen Support- und Grundeinheiten gelöst, welches bei der Ansiedlung innerhalb der Spitzeneinheit noch ein Problem dargestellt hatte.
Allerdings erfolgt nun ein mehrfacher Aufbau der Supporteinheiten, dies hat zur Folge, dass keinerlei Größendegressionseffekte umgesetzt werden können.12 Zusätzlich wird durch die verschiedenen Vorgehensweisen innerhalb der Grundeinheiten eine Prozessstandardisierung schwer realisierbar. Aufgrund der geringen Anzahl von durchgeführten Transaktionen pro Fachabteilung ist die Bildung von Expertenwissen nur schwer zu erreichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Outsourcing
Die dritte und letzte Organisationsform ist die Fremdvergabe von Supportprozessen an externe Dienstleister, dieser Vorgang wird auch Out- sourcing genannt.
Mögliche Problempotenziale können hierbei die große Abhängigkeit vom Outsourcing Partner sein, aber auch der damit einhergehende Verlust von Knowhow ist hierbei kritisch zu sehen.13 Auch ist unsicher, ob dem Unternehmen durch die Auslagerung wirklich ein erhöhter Nutzen geschaffen wird bzw. ob effektiv wirklich eine Kosteneinsparung erfolgt. Möglich ist auch, dass der Dienstleister durch eine schlechtere qualitative Ausführung der Transaktionen, die erzielten Einsparungen neutralisiert.
Nicht zu vernachlässigen sind außerdem die durch die Auslagerung erhöhten Koordinations-, Kommunikations- und Kontrollkosten auf Seiten des auslagernden Unternehmens. Daher gab es bisher auch Fälle, in denen ein „Insourcing“ betrieben wurde, hierbei wurden bereits ausge- lagerte Prozesse wieder ins Unternehmen zurückgeholt. Ursachen hierfür waren meist die nicht- realisierten Kosteneinsparungen oder die nicht ausreichende Qualität der outgesourcten Leis- tungen.14
1.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
Als dritter und letzter wesentlicher Faktor steht die stetige Verbesserung und Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien.
Hierdurch kann das Grundproblem, welches im Großteil der Prozesse, in der interpersonellen Aufteilung einer Gesamtaufgabe auf einzelne Mitarbeiter liegt, weitestgehend vereinfacht wer- den.15
Beispielweise ist die Schaffung von lokalen Arbeitsplätzen, obwohl eine räumliche Trennung vorliegt, ohne Einschränkungen möglich. Dafür sorgen die kommunikationstechnische Vernetzung der Rechnerkapazitäten und die Möglichkeit integrierter Anwendungsarchitekturen mit einer verteilten Datenbank. Hierdurch können Daten zeit- und ortsunabhängig abgerufen, bearbeitet und versendet werden.16
[...]
1 Wisskirchen F./Kleinertz M. S. 183
2 vgl. Niebecker J./ Kirchmann M. (2011) S.177 Abb.146
3 ebenda
4 vgl. Niebecker/ Kirchmann M. (2011) S.176
5 vgl. Niebecker/ Kirchmann S.177
6 Kagelmann U. (2001): Shared Services als alternative Organisationsform
7 Schäfer,Thomas S. 6; Marktorientierte Produktentwicklung und optimierte Time-to-Market durch den Einsatz eines Produkt Information Management Systems (PIM) im Gerätebau
8 Vgl. Lewandowski, W., Mann, H.
9 Vgl. Kagelmann (2001) U. S.65
10 Durch die Ansiedlung innerhalb der Spitzeneinheit könnte eine mögliche Ursache für die unzu- reichende Kunden- und Dienstleistungsorientierung sein, dass sich die Supporteinheiten selbst als Teil der Spitzeneinheit sehen und damit als vermeintlich höher in der Hierarchie gestellt als die Grundeinheiten.
11 Vgl. Kagelmann (2001) U. S.66
12 ebenda
13 ebenda
14 Vgl. Wisskirchen F./Kleinertz M. S. 181
15 Vgl. Perez S. (2008) S. 27
16 Vgl. Kagelmann, U. (2001), S. 67