In dieser Arbeit soll ein Überblick über die unterschiedlichen Funktionen und deren Beitrag zur Wertschöpfung innerhalb eines Konzerns gegeben werden und das Thema des Shared Service Centers als alternative Organisationsform mit verschiedenen Aspekten aufgezeigt werden.
Durch die weltweiten wirtschaftlichen, gesellschaftlichen sowie technologischen Veränderungsprozesse ist eine zunehmende Dynamisierung der globalen Märkte zu beobachten. Auch die immer schneller wechselnden Kundenpräferenzen sorgen für ein anspruchsvolleres Marktumfeld. Hieraus resultierend wird die Notwendigkeit einer effektiven Organisation für Konzerne immer größer, um die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Hierbei ist die Wahl einer speziell auf die Prozesse und Wertschöpfung eines Unternehmens angepasste Organisationsstruktur von großer Wichtigkeit. In den letzten Jahren rückte nicht nur die Konzentration auf die Kernkompetenzen in den Vordergrund, ferner entwickelte sich zunehmend ein Bewusstsein für die Reorganisation von Prozessen. Bezog sich diese Prozessreorganisation zunächst nur auf die Kernprozesse, so wurde in den letzten Jahren auch der effektiven Prozessgestaltung von Supportprozessen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. Seit den 80er Jahren ging der Trend hin zur Segmentierung der Konzerne, hierbei wurde die Unterteilung des Geschäftes häufig nach Produkten oder Kundengruppen vorgenommen. Das Hauptziel dieser sogenannten Geschäftsbereichsorganisation, lag darin sich einen Wettbewerbsvorteil durch die höhere Flexibilität zu verschaffen. Der Vorteil der Flexibilisierung durch Segmentierung nach verschiedenen Geschäftsbereichen, hatte jedoch den mehrfachen Aufbau von Supporteinheiten wie z.B. Personal- und Finanzabteilungen zur Folge. Mitte der 80er Jahre wurde in den USA erkannt, welches enorme Einsparungspotential durch die Bündelung und Zentralisierung von Supportprozessen realisierbar war. Daher begann man Supportfunktionen, also Abteilungen wie beispielsweise Buchhaltung oder Informationstechnologie in den sogenannten Shared Service Centern (SSC) zusammenzufassen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung und Relevanz des Themas
1.1 Abgrenzung Führungs- und Supportfunktion
1.1.1 Führungsfunktionen
1.1.2 Supportfunktionenarten
1.2 Faktoren für die Entflechtung von Führungs- und Supportfunktionen
1.2.1 Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbs
1.2.2 Schwächen klassischer Organisationsformen
1.2.3 Informations- und Kommunikationstechnologien
2. Funktionseinteilung nach Porters Wertschöpfungskette
3. Shared-Service-Konzept
3.1 Entstehung und Entwicklung
3.2 Definition Shared Service Center
3.3 Grundlegende Merkmale und Ziele
3.4 Servicearten
3.4.1 Transaktionsbasierte Services
3.4.2 Expertisebasierte Services
3.5 Ziele von Shared Service Centern
3.6 Herausforderungen/ Risiken bei der Implementierung eines SSC
3.7 Aktuelle Entwicklungen und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die Zentralisierung von Supporteinheiten in Konzernen mittels des Shared-Service-Konzepts als Reaktion auf zunehmende Marktdynamik. Das primäre Ziel ist es, die Effizienz durch Prozessbündelung zu steigern und gleichzeitig die operative Fokussierung auf Kernkompetenzen zu ermöglichen.
- Unterscheidung zwischen Führungs- und Supportfunktionen
- Analyse der Schwächen klassischer Organisationsstrukturen
- Klassifizierung der Wertschöpfungskette nach Porter
- Charakterisierung von Shared Service Centern (SSC)
- Bewertung von Risiken bei der Implementierung von SSC
Auszug aus dem Buch
1.1 Abgrenzung Führungs- und Supportfunktion
Im Folgenden werden die Begriffe Führungs- und Supportfunktion voneinander abgrenzt, hierfür werden die unterschiedlichen Kriterien und Merkmale der Funktionsarten benannt werden. Eine klare Identifikation der Funktionen ist notwendig, um im Zusammenhang mit Umstrukturierungs- oder Zentralisierungsvorhaben, diejenigen Prozesse zu identifizieren, welche für eine Zentralisierung in Frage kommen.
Führungsfunktionen sind in hohem Maße kritisch für den Erfolg eines Unternehmens, und wirken meist standardisierend auf das gesamte Unternehmen. Ein weiteres Merkmal ist die direkte Auswirkung der getroffenen Entscheidungen auf z.B. Investoren/Aktionäre, Kunden oder Aufsichtsräte. Als Beispiele für Führungsfunktionen in Unternehmen sind Bereiche wie die Geschäftsentwicklung, Strategie, Risikomanagement und die Führungsorganisation.
Im Gegensatz zu den Führungsfunktionen stehen die Supportfunktionen, die keines der beiden oben genannten Kriterien erfüllen, diese erbringen Dienstleistungen, die die Führungsfunktionen in deren Tätigkeiten unterstützen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung und Relevanz des Themas: Beschreibt die zunehmende Dynamik der Märkte und die Notwendigkeit für Konzerne, durch Prozessreorganisation und die Bündelung von Supportfunktionen wettbewerbsfähig zu bleiben.
2. Funktionseinteilung nach Porters Wertschöpfungskette: Analysiert die Einteilung von Unternehmensaktivitäten in primäre Aufgaben und unterstützende Sekundäraktivitäten anhand des Modells von Michael Porter.
3. Shared-Service-Konzept: Erläutert die Entwicklung, Definition und praktische Ausgestaltung von Shared Service Centern sowie deren Ziele, Herausforderungen und zukünftige technologische Trends.
Schlüsselwörter
Shared Service Center, SSC, Supportfunktionen, Führungsfunktionen, Wertschöpfungskette, Zentralisierung, Standardisierung, Prozessreorganisation, Outsourcing, Transaktionsbasierte Services, Expertisebasierte Services, Wettbewerbsfähigkeit, Service-Level-Agreement, Skaleneffekte, Prozessdurchlaufzeiten.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die strategische Neuausrichtung von Konzernen durch die Zentralisierung und Standardisierung von Supporteinheiten in Form von sogenannten Shared Service Centern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind die Abgrenzung von Unternehmensfunktionen, die Analyse klassischer Organisationsmängel, die Anwendung der Wertschöpfungskette nach Porter sowie die Implementierung und das Risikomanagement von SSC.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Konzerne durch die Bündelung von Nicht-Kernprozessen Effizienzvorteile erzielen und operative Einheiten von administrativen Lasten befreien können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Literaturanalyse, die Konzepte der Organisationstheorie mit praktischen Modellen der Unternehmensführung verbindet.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung durch Porter, die spezifische Charakterisierung von Shared Service Centern sowie die Diskussion über Implementierungsrisiken und aktuelle Entwicklungen wie die Automatisierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Shared Service Center, Wertschöpfungskette, Zentralisierung, Prozessstandardisierung und Effizienzsteigerung geprägt.
Was unterscheidet transaktionsbasierte von expertisebasierten Services?
Transaktionsbasierte Services sind hochgradig standardisierbar und nutzen Skaleneffekte bei geringem Qualifikationsbedarf, während expertisebasierte Services komplexe, strategisch relevante Aufgaben umfassen, die Spezialwissen erfordern.
Warum spielt das Service-Level-Agreement (SLA) eine zentrale Rolle?
Das SLA definiert als vertragliche Vereinbarung die Leistungsparameter, Qualität und Verantwortlichkeiten zwischen dem SSC und den internen Kunden, um marktähnliche Verhältnisse im Konzern zu etablieren.
Welche Rolle spielt die Informationstechnologie bei Shared Service Centern?
IT ist ein Enabler, der durch Vernetzung und Standardisierung die räumliche Trennung der Arbeit ermöglicht und durch Automatisierung, etwa mittels KI, weiter an Bedeutung gewinnt.
Welche Risiken werden bei der Implementierung eines SSC genannt?
Neben kulturellen Widerständen und Machtverlusten werden der Verlust von Know-how, Kommunikationsprobleme durch räumliche Distanz sowie hohe Koordinationskosten und die Gefahr ineffizienter Standardisierung angeführt.
- Citar trabajo
- Florian Paczkowski (Autor), 2016, Überblick über Shared Service Center als alternative Organisationsform in Firmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/378604
