Die Bedeutung des Commitments in der B2B Kunde-Verkäufer Beziehung

Eine literaturbasierte Analyse aktueller Forschungsergebnisse


Bachelorarbeit, 2017

44 Seiten, Note: 1.0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Problemstellung und Relevanz
1.2 Gang der Arbeit

2 Konzeptualisierung von Commitment in der Management- und Marketingforschung
2.1 Commitment in der Organisationsforschung
2.1.1 Commitment vom Vertriebler zum Unternehmen
2.2 Commitment im Relationship Marketing
2.2.1 Commitment vom Unternehmen zum Kunden
2.3 Commitment in der Interpersönlichen Beziehung
2.3.1 Commitment vom Kunden zum Vertriebler

3 Operationalisierung und empirische Messung von Commitment
3.1 Ein-Konstrukt-Operationalisierung
3.2 Mehr-Konstrukt-Operationalisierung

4 Zusammenfassung: Aktueller Forschungsstand und Forschungslücken

5 Anhang

6 References

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Drei-Commitment-Beziehungen

Abbildung 2 Fünf-Phasen einer Geschäftsbeziehung

Abbildung 3 Literaturübersicht: Kernergebnisse der drei Commitment Beziehungen

Abbildung 4 Forschungslücke bei den drei Commitment Beziehungen

1 Einleitung und Problemstellung

1.1 Problemstellung und Relevanz

Die Weltwirtschaft genießt den Wandel der Innovation, und im ständigen Wettei- fern nach Marktmacht gewinnen langfristig orientierte Geschäftsbeziehungen immer mehr an Bedeutung. Dies wiederum bedingt ein aktives, förderndes Ma- nagement sowie ein hohes Commitment. In Business to Business Märkten sind Kunde-Verkäufer Beziehungen, also Geschäftsbeziehungen zwischen Unterneh- men, ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens. Hierbei sind Art und Ausmaß des Commitments in einer Geschäftsbeziehung charakteristisch. Nach Zimmer kann unter dem Begriff Commitment eine innere Bindung, eine Ver- pflichtung, eine Verbundenheit oder ein Engagement verstanden werden.1 Die am häufigsten zitierten Definitionen2 für Commitment sind von Moorman et al., die Commitment als „(…) an enduring desire to maintain a valued relationship (…)“3 bestimmen, und von Morgan und Hunt, die Commitment konkretisieren als „(…) an exchange partner believing that an ongoing relationship with another is so im- portant as to warrant maximum efforts at maintaining it; that is, the committed party believes the relationship is worth working on to ensure that it endures indef- initely“.4

Die Globalisierung lässt die Konkurrenz stark ansteigen, aufgrund der Digitalisie- rung ist der Informationsaustausch viel einfacher geworden, und die Märkte sind viel transparenter geworden. Man kann per Klick die Preise vergleichen und die Lieferanten schneller wechseln.5 Man möchte aber als Unternehmen die Kunden langfristig beibehalten, und deshalb braucht man ein hohes Commitment. Des Weiteren ist die Neukunden-Akquise viel teurer als die Pflege des vorhandenen Kundenstamms. Bis ein potenzieller Kunde zu einem tatsächlichen Kunden wird, beansprucht dies nicht nur Geld, sondern auch viel Zeit und Geduld.6 Außerdem hat man bei guter Kundenbindung positive Effekte wie Cross-Buying, Wieder- kaufabsicht und die Weiterempfehlung seitens des Kunden.7 Deshalb ist Com- mitment ein Wettbewerbsvorteil, denn durch das Commitment und die daraus entstandene soziale Beziehung zwischen dem Käufer und Verkäufer kann dies zu einem Unternehmenserfolg führen trotz der Substitute von der eigenen Ware oder Dienstleistung auf dem Markt. Demnach lautet die Forschungsfrage: Welche mo- derierenden Einflüsse kann das Commitment auf das Relationship Marketing ha- ben?

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den drei Commitment-Beziehungen, die in der folgenden Abbildung dargestellt werden. Diese drei bindenden Kräfte führen zu einem kooperativen Handeln, um eine langfristige Geschäftsbeziehung aufrecht zu erhalten.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Drei-Commitment-Beziehungen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bendapudi, N.; Leone, R.P. (2002).

Das Organisatorische Commitment ist die Bindung zwischen dem Unternehmen mit den eigenen Mitarbeitern. Diese ist essenziell für den Erfolg eines Unterneh- mens, da der Verlust von gut qualifizierten Mitarbeitern ein Kostenfaktor ist.9 Das Commitment im Relationship Marketing ist die Bindung zwischen dem Unter- nehmen und dem Geschäftskunden, und hier bezeichnet das Interpersönliche Commitment spezieller die Bindung zwischen dem Vertriebler10 und dem Kun- den. Ein Unternehmen möchte dafür sorgen, dass sowohl der eigene Vertriebler als auch der Kunde an das Unternehmen gebunden sind. Denn ein Verlust des Vertrieblers kann zu erheblichen Folgen führen, vor allem wenn der Kunde stär- ker an den Vertriebler gebunden ist als an das Unternehmen. Wechselt der Ver- triebler das Unternehmen, können seine Kunden ihm folgen, und das Unterneh- men verliert beide Beziehungen.11 Unternehmen müssen dafür sorgen, dass das Commitment hoch genug ist, sodass trotz Vertriebler-Wechsel der Kunde noch bleibt. Jedoch ist das interpersönliche Commitment zwischen Vertriebler und Kunde unersetzlich, da der Vertriebler besser auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und Probleme lösen kann. Es fehlt in der Forschung an Vorschlägen zu faktischen Vorkehrungen, wie solch interpersönliche Bindungen aufgebaut wer- den sollen und welche Rolle das Commitment in der Beziehung zwischen Ver- triebler-Kunde spielt.

1.2 Gang der Arbeit

Das Ziel der Arbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Organisationalem Commitment, dem Commitment des Relationship Marketings und spezieller hierzu das Interpersönliche Commitment herzustellen und diesen konkludierend mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu verbinden.

Basis der Überlegung sind die Publikationen, die nach dem VHB Jourqual12 3- Ranking als A oder A+ gerankt wurden. Die Problemstellung und die Relevanz des Themas wurden im ersten Kapitel erläutert. Im zweiten Kapitel, dem Haupt- teil dieser Arbeit, werden die drei bindenden Kräfte analysiert und die Wechsel- beziehungen veranschaulicht. Hierbei wird der Vertriebler im Mittelpunkt stehen: seine herausfordernde Beziehung zur Organisation und zum Kunden. Vor allem wird der Einfluss des Commitments im Relationship Marketing auf der Grundlage der Literatur beschrieben. Im dritten Kapitel wird die Operationalisierung und empirische Messung des Commitment-Konstrukts für verschiedene Studien dar- gestellt. Abschließend wird im vierten Kapitel der aktuelle Forschungsstand zu- sammengefasst und mögliche Forschungslücken identifiziert, dabei wird auch die Arbeit diskutiert und die Forschungsfrage beantwortet: ‚Welche moderierenden Einflüsse kann das Commitment auf das Relationship Marketing haben?‘

2 Konzeptualisierung von Commitment in der Management und Marketingforschung

Langfristig orientierte Geschäftsbeziehungen aufzubauen,13 das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und sie an das Unternehmen zu binden, sind Ziele, welche jedes Unternehmen anstrebt.14 Dabei sorgen die Vertriebler für den Aufbau sol- cher Geschäftsbeziehung und haben deshalb die Schlüsselfunktion zwischen Kun- de und Unternehmen.15 Denn die Kunden entwickeln oft eine höhere Loyalität zum Vertriebler als zum Unternehmen selbst. Jedoch haben Vertriebler eine er- hebliche Unabhängigkeit, weil sie z.B. eine enge Kundenbeziehung haben und auch Produkt- und Prozesswissen; deshalb muss auch das Unternehmen in der Lage sein, seine Mitarbeiter langfristig zu binden, um zu verhindern, dass der Kunde mitgeht, wenn der Vertriebler seine Organisation ändert.16

In der Organisationspsychologie genießt das Organisationale Commitment eine hohe Bedeutung. Hierbei wird das Commitment definiert als die Identifikation eines Individuums mit der Organisation.17 Dabei ist Commitment der zentrale Treiber für die Wechselabsichten von Arbeitnehmern gegenüber ihrer Organisati- on. Schließlich wurde das Commitment-Konstrukt in die Relationship Marketing Literatur eingeführt18 und fungiert auch hier als zentraler Bestandteil. In ihrer Me- ta-Analyse gelingt es Palmatier et al. zu zeigen, dass das Commitment als Media- tor zwischen unabhängigen Variablen und kundenbeziehungsspezifischen Verhal- tensformen fungiert.19 Das Commitment-Konstrukt wird in B2B- Studien20 und in B2C21 -Studien angewandt, dabei kann es auf verschiedene Bezugsobjekte gerich- tet werden. Differenziert wird zwischen einer Beziehung zu einem Unterneh- men,22 einer Geschäftsbeziehung zu einem Repräsentanten des Unternehmens23 und einer Beziehung auf freundschaftlicher Basis zu diesem Repräsentanten.24

Die Commitment Forschung existiert seit weit über 40 Jahren,25 nichtdestotrotz bestehen noch Ungenauigkeiten, was Commitment ist, welche Ursachen dahinter stecken und welche Auswirkung es auf das Verhalten hat.26 In diesem Kapitel wird das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiterbindung, Kundenbindung seitens des Unternehmens und seitens des Vertrieblers dargestellt und auf Theorien zu- rückgegriffen.

2.1 Commitment in der Organisationsforschung

Aufgrund des demografischen Wandels und des damit verbundenem Fachkräfte- mangels stellt die Mitarbeiterbindung eine große Herausforderung für Unterneh- men dar. Deshalb genießt das Organisationale Commitment in der Forschung eine immer höhere Bedeutsamkeit.27 Organisationales Commitment bezieht sich auf die Bindung zwischen dem Mitarbeiter zu seiner Organisation,28 wobei Mitarbei- ter als wertvolles Gut hochgeschätzt werden. Es ist im Interesse des Unterneh- mens, hoch engagierte Mitarbeiter zu finden und zu binden, was zum elementaren Baustein einer Personalmanagement-Strategie gehört.29 In dieser Arbeit wird Mit- arbeiterbindung auch als Synonym für den Begriff Organisationales Commitment verwendet.

Der am häufigsten angewandte Forschungsansatz in der Sozialpsychologie ist die veröffentlichte Arbeit von den US-Psychologen Meyer und Allen „A Three- Component Conzeptualization of Organizational Commitment“.30 Die Autoren nehmen an, dass das Organisationale Commitment ein dreidimensionales psycho- logisches Konstrukt ist, bestehend aus dem affektiven, kalkulatorischen und nor- mativen Commitment.31 Das affektive Commitment stellt die emotionale Bindung dar und ist die höchste Form der Verbundenheit, die ein Mitglied gegenüber sei- ner Organisation entwickeln kann. Diese Verbundenheit wirkt sich positiv auf den Verbleib in der Organisation aus und beruht auf Sympathie und Vertrauen.32 Das kalkulatorische Commitment ist eine Bindung zu einer Organisation, die aufgrund des Nutzens und der hohen Kosten beim Verlassen entwickelt werden kann. Sie spiegelt eine rationale Bindung zum Bezugsobjekt wider, die besonders die Ab hängigkeit zum Bezugsobjekt darstellt.33 Bei dem normativen Commitment hin- gegen sehen es die Mitarbeiter als Verpflichtung, aufgrund moralischer oder sozi- aler Normen in der Organisation zu bleiben.34 Kurz gefasst, Mitarbeiter bleiben in einer Organisation, weil sie es wollen, müssen und/ oder sollen,35 dabei können alle drei Bindungsarten gleichzeitig und unterschiedlich stark auftreten.36

Mowday erweitert die Perspektive des Begriffs Commitment und unterscheidet zwischen dem ‚attitudinal‘, dem einstellungsbezogenen Ansatz, und dem ‘behavioral‘ Commitment, dem verhaltensbezogenen Ansatz. Unter ‚attitudinal‘ Commitment versteht man das Ausmaß eines Mitarbeiters, sich mit den Werten und Zielen einer Organisation zu identifizieren. ‚Behavioral‘ Commitment bezieht sich auf das Verhalten eines an das Unternehmen gebundenen Mitarbeiters.37 Meyer und Allen beziehen diese Unterscheidung in ihrem Modell mit ein, jedoch beschränken sie das ‚attitudinal‘ Commitment nicht nur auf die Kongruenz von Werten und Zielen, sondern erweitern es um den Wunsch, die Notwendigkeit und die Verpflichtung, sich an einer Organisation zu binden.

Mit der Erweiterung des Begriffs in ein drei-dimensionales Konstrukt wird aus dem‘ attitudinal‘ Commitment der Ausdruck Commitment und dient als Basis des Modells. ‚Behavioral‘ Commitment bleibt unverändert und spielt eine nebensäch- liche Rolle.38

Mitarbeiter mit einem starken Organisationalen Commitment sind am wenigsten bereit, die Organisation zu verlassen.39 Nach Mowday, Steers und Porters Verständnis ist das Organisationale Commitment nicht nur eine passive Loyalität, sondern auch eine aktive Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und seinem Unternehmen.40 Die unterschiedlichen Formen des Commitments haben im Arbeitsverhältnis auch unterschiedliche Konsequenzen.41

Die am häufigsten untersuchte Komponente ist das affektive Commitment, sie wird charakterisiert durch die Aufopferung für das Wohl des Unternehmens und durch die Anstrengung, im Unternehmen verbleiben zu können.42 Diese Art von Verbundenheit entwickelt sich vor allem aufgrund der positiven Erfahrungen im Unternehmen.43 In einer Meta-Analyse wurde gezeigt, dass das affektive Organi- sationale Commitment einen positiven Effekt auf die Arbeitsleistung und einen negativen Effekt auf Stress und Kündigungsabsichten hat.44 Auch zeigt sich bei einer starken emotionalen Bindung ein höheres Zugehörigkeitsgefühl bei den Mit- arbeitern an das Unternehmen.45 Das kalkulatorische Commitment bezieht die Side-Bet-Theorie von Becker mit ein.46 Dadurch, dass Mitarbeiter im Verlauf ih- res Berufsleben Investitionen (Side-Bets) getätigt haben, fällt es ihnen schwerer, die Organisation zu verlassen.

2.1.1 Commitment vom Vertriebler zum Unternehmen

Das Organisationale Commitment gilt als kritische Determinante für das Ver- kaufsvolumen, in diesem Zusammenhang hat man festgestellt, dass sich die Iden- tifizierung eines Mitarbeiters mit seiner Organisation positiv auf das Umsatzvo- lumen und die eigene Job Performance auswirkt.47 Ein Vertriebler hat zwei Be- zugsobjekte für das Commitment: die Organisation und den Kunden.48 In diesem Unterkapitel wird das Commitment des Vertrieblers zur Organisation dargestellt.

Vertriebler, die ein hohes Commitment zu ihrer Organisation entwickelt haben, sind öfters anwesend, treten für Verbesserungen ein,49 sind produktiver, zufriede- ner50 und haben seltener Stress.51 Kündigungen seitens des Vertrieblers sind sehr problematisch, da seine Kunden einen Ersatz brauchen und trotz Ersatzbeschaf- fung der Rückgang des Umsatzes nicht verhindert werden kann. Der neue Ver- triebler hat zwar dieselben Aufgaben und dieselbe Funktion, kann aber das Com- mitment des Kunden zum vorherigen Vertriebler nicht ersetzen.52

Früher als gedacht, genauer genommen schon vor 20 Jahren, wurde die Wert- schätzung von Mitarbeitern artikuliert und genießt bis heute einen hohen Stellen- wert: „As organizations become smaller and jobs become more flexible, those who remain in the organization become even more important“.53

Ein wichtiger Einflussfaktor des Commitments ist die Arbeitszufriedenheit, dem- nach binden sich die Vertriebler an ihr eigenes Unternehmen, wenn sie insgesamt mit ihrem Job zufrieden sind. Einen signifikanten Effekt des Organisationale Commitment auf die Arbeitszufriedenheit hat der Job fit, also die Übereinstim- mung der eigenen Fähigkeit mit dem Job.54 Ein weiterer Einflussfaktor, der das affektive Organisationale Commitment steigen lässt, sind Herausforderungen bei der Arbeit.55

Auch Unternehmen selbst können dazu beitragen, das Commitment ihrer Ver- triebler zu steigern, indem sie einen vertrauensorientierten Führungsstil schaf- fen.56 Neben dem Führungsstil steigert eine positive Arbeitsatmosphäre auch das Commitment zur Organisation, denn das Unternehmensklima, bspw. durch Sup- port und Fairness, wird vom Vertriebler positiv aufgenommen.57 In einer Lang- zeitstudie wurde auch gezeigt, dass das affektive Organisationale Commitment eine positive Beziehung zum wahrgenommenen Support hat. Denn die Vertriebler fühlen sich durch die Wertschätzung und dem Support seitens des Unternehmens emotional gebunden.58

In einer aktuellen Studie von Choi, Colbert und Oh wurde die Beziehung zwi- schen dem Fünf-Faktor Modell von Persönlichkeitsvariablen (emotionale Stabili- tät, Extraversion, Offenheit, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit)59 und den drei Formen des Organisationalen Commitments (affektives, normatives und ‚continuance‘ commitment) untersucht. Denn die Autoren gehen davon aus, dass es eine signifikante Beziehung zwischen der eigenen Persönlichkeit und der eige- nen Kultur (‚collectivistic‘ vs. ‚individualistic‘) mit dem Organisationalen Com- mitment gibt.60 Sie kommen zu dem Ergebnis, dass die Verträglichkeit (Agreeab- leness) der Mitarbeiter, also Mitarbeiter, die sich mit ihrer Organisation identifi- zieren, der stärkste Prädikator für das normative und affektive Commitment dar stellt. Denn verträgliche Mitarbeiter sind kooperativer, flexibler, und aufgrund ihrer Loyalität sind sie toleranter hinsichtlich Unfairness und Ungerechtigkeit.61

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein hohes Commitment des Mitarbeiters zum Unternehmen sehr wichtig ist und dementsprechend intensiv erforscht wurde. Denn ein hohes Commitment kann einen emotionalen Erschöpfungszustand min- dern.62 Auch sind stark gebundene Vertriebler ihrem eigenen Unternehmen treu und beabsichtigen keinen Wechsel.63 Ein hohes Organisationales Commitment bei Vertrieblern steigert die Motivation,64 und die Vertriebler sind eher dazu bereit, mehr zu leisten, als man von ihnen verlangt hat.65 Diese Art von Verhalten wird in der Literatur ‚Organizational Citizenship Behavior‘ genannt.66

Zu guter Letzt führt ein starkes Commitment des Vertrieblers zum Unternehmen nicht nur zu einer erhöhten Motivation, sondern auch zu einer besseren Performance und Beziehungsqualität.67 Wenn Unternehmen dafür sorgen, ein positives Klima zu erschaffen, die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen und ihre eigenen Mitarbeiter zu unterstützen, fühlen sich die Mitarbeiter wohl, und dies steigert das Commitment, was Mitarbeiter langfristig bindet.68

2.2 Commitment im Relationship Marketing

Das Relationship Management hat in den letzten Jahren ein "explosives Wachstum" erlebt.69 Die Qualität der Beziehung zwischen beiden Partnern führt zum gemeinsamen Erfolg.70 Denn eine Kunde-Verkäufer Beziehung basiert nicht nur auf zeitlich begrenzten Transaktionen, vielmehr ist sie als Resümee relationaler Austauschbeziehungen zu betrachten.71

Dwyer, Schurr und Oh erklären in ihrem Modell die fünf Entwicklungsphasen in einer Geschäftsbeziehung (siehe Abbildung 2). Die Austauschbeziehung zu einem Partner entwickelt sich im Laufe der Zeit, wodurch die Abhängigkeit zwischen

den beiden Parteien immer mehr ansteigt. Die Awareness, die Kenntnisnahme, ist die erste Phase und meint die Ausschau nach potentiellen Geschäftspartnern. In der zweiten Phase, Exploration, der Erkundungsphase, finden die ersten dyadi- schen Interaktionen statt. Dabei wird der potentielle Partner getestet, um ein bes- seres Bild zu erstellen. In der Ausweitungsphase, Expansion, steigt sowohl das Vertrauen als auch die Zufriedenheit mit dem Nutzen der Beziehung. Die Ge- schäftsbeziehung wird intensiver, und die Abhängigkeit steigt an. Die höchste Stufe einer Geschäftsbeziehung ist das Commitment, die Bindungsphase. Hierbei investieren beide Parteien in die Beziehung, und die Loyalität steigt. Bei auftre- tenden Konflikten wird gemeinsam, unter Berücksichtigung beider Interessen, nach einer Lösung gesucht. Das Commitment stellt damit das Ziel in einer Kunde- Verkäufer-Beziehung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Fünf-Phasen einer Geschäftsbeziehung

Quelle: In Anlehnung an Dwyer, F.R.; Schurr, P.H.; Oh, S. 1987, S. 15-20; Stenglin, A. von (2008), S. 33.

Die fünfte und letzte Phase, die Auflösungsphase, beschreibt die Beendigung ei- ner Beziehung. Diese Phase muss nicht alle Phasen durchlaufen, um zu entstehen, sondern kann bspw. bereits nach der Wahrnehmungsphase auftreten. Jedoch ist sie mit Konsequenzen verbunden, je fortgeschrittener die Beziehung war. Sobald der Kunde beabsichtigt, den Lieferanten zu wechseln, kann dies zur Auflösung der Beziehung führen.72

Das Phasenmodell von Dwyer, Schurr und Oh zeigt die Entwicklung einer Ge- schäftsbeziehung, die je nach Phase unterschiedlich ausgeprägt ist.

[...]

1 Vgl. Zimmer, P. (2000), S. 14.

2 Im Anhang (A) sind weitere Definitionen aufgelistet.

3 Moorman, C.; Zaltman, G.; Deshpande, R. (1992), S. 316.

4 Morgan, R.M.; Hunt, S.D. (1994), S. 23.

5 Vgl. Porter, M.E. (2001), S. 68.

6 Vgl. Christopher, M.; Payne, A.; Ballantyne, D. (2002).

7 Vgl. Zeithaml, V.A.; Berry, L.L.; Parasuraman, A. (1996), S. 38-42.

8 Vgl. Bendapudi, N.; Leone, R.P. (2002).

9 Vgl. Kehoe, R.R.; Wright, P.M. (2013), S. 383-386.

10 In dieser Arbeit werden Personenbezeichnungen aufgrund der besseren Lesbarkeit in der männlichen Form verwendet, dabei schließt diese Formulierung das weibliche Geschlecht mit ein.

11 Vgl. Palmatier, R.W.; Scheer, L.K.; Steenkamp, J.-B.E. (2007), S. 196.

12 Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft.

13 Vgl. Russell-Bennett, R.; McColl-Kennedy, J.R.; Coote, L.V. (2007), S. 9-11.

14 Vgl. Moorman, C.; Zaltman, G.; Deshpande, R. (1992), S. 316.

15 Vgl. Weitz, B.A.; Bradford, K.D. (1999), S. 241.

16 Vgl. Anderson, E.; Robertson, T.S. (1995), S. 16.

17 Vgl. Mowday, R.T.; Porter, L.W.; Steers, R.M. (1982), S. 27.

18 Vgl. Dwyer, F.R.; Schurr, P.H.; Oh, S. (1987); Morgan, R.M.; Hunt, S.D. (1994).

19 Vgl. Palmatier, R.W. et al. (2006), S. 136f.

20 Vgl. Jap, S.D.; Ganesan, S. (2000); Palmatier, R.W.; Dant, R.P.; Grewal, D. (2007).

21 Vgl. Garbarino, E.; Johnson, M.S. (1999); Gustafsson, A.; Johnson, M.D.; Roos, I. (2005).

22 Vgl. Gustafsson, A.; Johnson, M.D.; Roos, I. (2005), S. 212-213.

23 Vgl. Hansen, H.; Sandvik, K.; Selnes, F. (2003), S. 256; Palmatier, R.W.; Scheer, L.K.; Steenkamp, J.-B.E. (2007), S. 185.

24 Vgl. Jones, T.; Taylor, S.F.; Bansal, H.S. (2008), S. 473.

25 Vgl. Porter, L.W. et al. (1974).

26 Vgl. Meyer, J.P.; Herscovitch, L. (2001), S. 322-323.

27 Wichtige Definitionen für das Organisationale Commitment sind im Anhang (B) dargestellt.

28 Vgl. Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979), S. 224.

29 Vgl. Kehoe, R.R.; Wright, P.M. (2013), S. 383.

30 Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991), S. 61.

31 Vgl. Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991), S. 61.

32 Vgl. Geyskens, I. et al. (1996), S. 307-308.

33 Vgl. Anderson, E.; Weitz, B. (1992); Dwyer, F.R.; Schurr, P.H.; Oh, S. (1987); Gustafsson, A.; Johnson, M.D.; Roos, I. (2005), S. 211; Heide, J.B.; John, G. (1992).

34 Vgl. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990), S. 1; Bansal, H.S.; Irving, P.G.; Taylor, S.F. (2004), S. 245.

35 Vgl. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990), S. 3.

36 Vgl. Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991), S. 67.

37 Vgl. Mowday, R.T.; Porter, L.W.; Steers, R.M. (1982), S. 26.

38 Vgl. Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1991) S. 62.

39 Vgl. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990), S. 1.

40 Vgl. Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979), S. 226.

41 Vgl. Mathieu, J.E.; Zajac, D.M. (1990), S. 177.

42 Vgl. Mowday, R.T.; Porter, L.W.; Steers, R.M. (1982).

43 Vgl. Allen, N.J.; Meyer, J.P. (1990); Meyer, J.P. et al. (2002), S. 38.

44 Vgl. Meyer, J.P. et al. (2002), S. 36-37.

45 Vgl. Mowday, R.T.; Steers, R.M.; Porter, L.W. (1979), S. 237.

46 Vgl. Becker, H.S. (1960).

47 Vgl. Siders, M.A.; George, G.; Dharwadkar, R. (2001), S. 575-577.

48 Vgl. Siders, M.A.; George, G.; Dharwadkar, R. (2001), S. 572-573.

49 Vgl. Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1997), S. 24.

50 Vgl. Cooper-Hakim, A.; Viswesvaran, C. (2005), S. 249.

51 Vgl. Meyer, J.P. et al. (2002), S. 37; Panaccio, A.; Vandenberghe, C. (2009), S. 232.

52 Vgl. Shi, H. et al. (2017), S. 25.

53 Meyer, J.P.; Allen, N.J. (1997), S. 5.

54 Vgl. Donavan, D. T.; Brown, T.J.; Mowen, J.C. (2004), S. 142.

55 Vgl. Mathieu, J.E.; Zajac, D.M. (1990), S. 175 und S. 179.

56 Vgl. Podsakoff, P.M.; MacKenzie, S.B.; Bommer, W.H. (1996), S. 277 und S. 290-294.

57 Vgl. DeCotiis, T.A.; Summers, T.P. (1987), S. 462.

58 Vgl. Panaccio, A.; Vandenberghe, C. (2009), S. 224.

59 Die aus der ursprünglichen Literatur verwendeten Fachwörter sind: emotional stability, extraversion, openness to experience, conscientiousness, agreeableness.

60 Vgl. Choi, D.; Oh, I.-S.; Colbert, A.E. (2015) S. 1542-1545.

61 Vgl. Skarlicki, D.P.; Folger, R.; Tesluk, P. (1999), S. 101.

62 Vgl. Panaccio, A.; Vandenberghe, C. (2009), S. 232.

63 Vgl. Pettijohn, C.E.; Pettijohn, L.S.; Taylor, A.J. (2007), S. 78.

64 Vgl. DeCotiis, T.A.; Summers, T.P. (1987), S. 461.

65 Vgl. MacKenzie, S.B.; Podsakoff, P.M.; Ahearne, M. (1998), S. 92-94.

66 Vgl. Organ, D.W. (1988).

67 Vgl. Siders, M.A.; George, G.; Dharwadkar, R. (2001), S. 577.

68 Vgl. Donavan, D.T.; Brown, T.J.; Mowen, J.C. (2004); Pettijohn, C.E.; Pettijohn, L.S.; Taylor, A.J. (2007), S. 83-84.

69 Srinivasan, R.; Moorman, C. (2005), S. 193.

70 Vgl. Palmatier, R.W. et al. (2006), S. 136.

71 Vgl. Dwyer, F.R.; Schurr, P.H.; Oh, S. (1987), S. 12-13; Meyer, J.P. et al. (2002).

72 Vgl. Dwyer, F.R.; Schurr, P.H.; Oh, S. (1987), S. 15-20.

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Details

Titel
Die Bedeutung des Commitments in der B2B Kunde-Verkäufer Beziehung
Untertitel
Eine literaturbasierte Analyse aktueller Forschungsergebnisse
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum
Note
1.0
Jahr
2017
Seiten
44
Katalognummer
V378670
ISBN (eBook)
9783668566606
ISBN (Buch)
9783668566613
Dateigröße
953 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
B2B, Geschäftsbeziehung, Vertrieb, Vertriebler, Commitment, Kunde, Sales, Relationship Management, Mitarbeiterbindung, Bindung, Organisatorisch, Interpersönlich
Arbeit zitieren
Anonym, 2017, Die Bedeutung des Commitments in der B2B Kunde-Verkäufer Beziehung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/378670

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