Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard bei der Schranner AG


Bachelorarbeit, 2014
42 Seiten, Note: 3,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
a. Problemstellung
b. Ziel und Aufbau
c. Abgrenzung

2. Theoretische Grundlagen
a. Vorstellung der Schranner AG
b. Grundlagen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU)
c. Aufbau der Balacend Scorecard
d. Moglichkeiten & Grenzen der Balanced Scorecard
e. Ziele der Balanced Scorecard

3. Praktische Anwendung
a. Voraussetzungen fur die BSC
b. Einsatzgebiete der Balanced Scorecard
c. Status-Quo der Schranner AG
d. Grenzen und Moglichkeiten der Implementierung der BSC bei der Schranner AG

4. Fazit & Ausblick

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard

Abbildung 2: 5 Phasen zur Implementierung einer BSC

Abbildung 3: Balanced Scorecards in verschiedenen Ebenen

Abbildung 4: Organigramm der Schranner AG

Abbildung 5: Elemente des strategischen Rahmens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typologien von Unternehmen nach EU

Tabelle 2: Typologien von Unternehmen nach IfM

Tabelle 3: Zusammenfassung Moglichkeiten & Grenzen der BSC bei der Schranner AG

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wer nicht weiR>, wo er hin will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders an- kommt" sagte einst Mark Twain. Steuerungsinstrumente werden nicht nur in Fortbewegungsmitteln benotigt - auch Unternehmen benotigen solche, da ver- schiedene Faktoren einen starken Einfluss auf das Erreichen der (Unterneh- mens-) Ziele haben konnen. Um diese Faktoren, die neben dem Ziel auch den Weg und die moglichen Hindernisse gesamtheitlich zu betrachten, nutzen Un­ternehmen verschiedene Instrumente. Ein neuartiger, aber starker Einfluss auf die individuelle Unternehmenssteuerung kann die Balanced Scorecard nehmen. Dieses Controllingwerkzeug wird teilweise in der Fachliteratur auch als „Hybri- des-Controlling-lnstrument[1] “ bezeichnet. Eine grundsatzliche Zuordnung zum operativen bzw. strategischen Controlling ist nur schwer moglich, da die Ausle- gung in der Praxis und somit schlussendlich der Transfer des Instruments hier- fur unternehmensindividuell entscheidend ist. Sie ist jedoch in verschiedensten Unternehmensbereichen wie z. B. dem Marketing, beim Management Oder gar bei wichtigen Kunden einsetzbar.[2]

a. Problemstellung

Dank der modernen Technik und der Entwicklung und Optimierung diverser Managementsystemen kann ein Unternehmen heute auf eine Vielzahl unter- schiedlicher Instrumente in der Praxis zugreifen. Die Auswahl ist enorm, doch nicht jedes Instrument eignet sich standardised fur das Vorhaben des Unter- nehmens. „Da jedes Unternehmen vor unterschiedlichen Herausforderungen und unterschiedlichen Entwicklungsstanden seiner Fuhrungssysteme steht, werden die Ausloser fur die Balanced Scorecard von unterschiedlicher Bedeu- tung sein.[3] “ Man mochte erfolgsbildende Faktoren messen und dafur vorhan- denes Wissen instrumentalisierbar und greifbar machen. Schwierig gestaltet sich dies durch die Tatsache, dass man ohne konkrete Werte keine Moglichkeit hat den Beitrag der Ressourcen am Erfolg nachzuvollziehen. Durch die bislang fehlende Vergleichbarkeit stellt es bislang eine besondere Herausforderung dar, gezielte Optimierungen durchzufuhren.

b. Ziel und Aufbau

Diese Bachelorarbeit beschaftigt sich mit den Moglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard am Beispiel eines global agierenden Dienstleistungsunter- nehmens aus der Beratungs-/Weiterbildungsbranche. Das Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, ob sich die Balanced Scorecard als Instrument fur die Schran- ner AG eignet und die Implementierung somit in Betracht gezogen werden kann.

Urn dies darzustellen ist die Arbeit in vier Kapitel unterteilt. Im zweiten Kapitel werden theoretische Grundlagen geschaffen, die den Aufbau sowie die Mog- lichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard darstellen. Zudem enthalt das zweite Kapitel eine Kurzvorstellung der Schranner AG, urn spater die Bezugs- punkte zur Balanced Scorecard in der Praxis herstellen zu konnen. Ein kurzer Exkurs uber den Unterschied zwischen KMU & GroGunternehmen ist hier erfor- derlich urn im weiteren Verlauf dieser Arbeit die Besonderheiten im Implemen- tierungsrahmen deutlich zu machen. Im praktischen Teil werden zur Verdeutli- chung der theoretischen Grundlagen die Voraussetzungen, die Einsatzgebiete sowie der Status Quo der Schranner AG veranschaulicht. Zudem werden in diesem dritten Kapitel die Grenzen und Moglichkeiten der Implementierung die­ses Managementsystems bei der Schranner AG visualisiert. Hierbei werden Aufbau und Voraussetzungen, sowie Einsatzgebiete am direkten Beispiel der Schranner AG miteinander verknupft urn einige Grenzen und Moglichkeiten in- tensiv zu untersuchen. AbschlieGend gibt es ein Fazit und einen Ausblick in de- nen die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst bewertet werden.

c. Abgrenzung

Diese Arbeit stellt keine Entwicklung Oder Weiterentwicklung der Balanced Sco­recard Oder die eines anderen Managementsystems dar. Es werden verschie- dene Ansatze betrachtet, mit Schwerpunkt auf der Theorie von Kaplan und Nor­ton. Ferner sollen keine Alternativen fur den Einsatz eines Managementsystems bei der Schranner AG erarbeitet werden. Des Weiteren steht nicht die Eignung der BSC als Steuerungssystem bei der Schranner steht im Fokus dieser Arbeit.

2. Theoretische Grundlagen

Nachdem die Problemstellung von Nachhaltigkeit in der Wirtschaft [Kap. 1.1] thematisiert wurde und das Ziel der Arbeit konkretisiert wurde [Kap. 1.2], wer­den in diesem Kapitel theoretische Grundlagen geschaffen, urn die nachfolgen- den Erkenntnisse aus der Arbeit besser umfassen zu konnen.

a. Vorstellung der SchrannerAG

„When negotiations get tough" - „Die SCHRANNER AG ist das fuhrende Institut in der Unterstutzung von schwierigen Verhandlungen. Mit unserem globalen Netzwerk konnen wir internationale Verhandlungsprozesse in den schwierigsten Phasen unterstutzen[4] "

Als Dienstleister fur Verhandlungstechniken gliedert sich die Schranner AG in drei Geschaftsbereiche:

- Executive Education durch Zertifizierungsprogramme und sog. "Open Programs": Hier werden offentliche und sog. Inhouse-Trainings Rund urn das Thema „schwierige Verhandlungen" durchgefuhrt.
- Beratung / Ghost Negotiation: Verhandlungen werden aktiv im Hinter- grund begleitet. Man unterstutzt durch die Optimierung der Negotiation Team Performance und implementiert die Negotiation Scorecard.
- Vortrage: Eigene Konferenzen sowie die Vermittlung von eigenen Refe- renten.

Als Kerngeschaft stellt sich das Seminargeschaft heraus, welches knapp 70% des gesamten Umsatzes einbringt. Der Beratungsbereich nimmt zurzeit einen immer grower werdenden Anteil, der steigt rapide, wodurch die oben gewahlte Reihenfolge gleichzeitig die Umsatzverteilung darstellt.

Das 8 kopfige Kernteam des Unternehmens mit Sitz in Zurich stellt sich auGerst flexibel und modern dar, urn den namhaften Kunden, die meist global agieren, hochste Qualitat zu bieten. Zudem gehort noch eine ca. 20-25 Mann starke Fa­culty dazu, welche aus Referenten mit denen das Unternehmen fest zusam- menarbeitet besteht.

b. Grundlagen kleinerund mittlerer Unternehmen (KMU)

Dieses Kapitel beschreibt die charakteristischen Merkmale von kleinen und mitt- leren Unternehmen und stellt eine Abgrenzung zu einem GroGunternehmen dar. Die- se Abgrenzung ist notwendig fur die in Kapitel 3 formulierten Implementie- rungsmoglichkeiten der Balanced Scorecard da die Besonderheiten von KMU berucksichtigt werden mussen. Zunachst erfolgt eine Definition von KMU, urn eine weitere inhaltliche Stutze zu geben.

Definition

Unter kleinen und mittleren Unternehmen versteht man haufig eine Sammelbe- zeichnung von Unternehmen, die bestimmte Kriterien erfullen und eine be- stimmte GroGenordnung nicht uberschreiten. Eine genauere Untersuchung zur Bestimmung einer Definition liefert zum einen die Europaische Kommission,

zum anderen das Institut fur Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn.Die EU- Kommission empfiehlt folgende Definition[5]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Typologien von Unternehmen nach EU (Quelle: EU-Kommission)

Eine weitere Bedingung zur Anerkennung als KMU der EU-Kommission besteht darin, dass maximal 25 % des Unternehmens im Besitz von Firmen sein darf, die dieser Definition nicht entsprechen.

Das Institut fur Mittelstandsforschung in Bonn benutzt neben der EU Definition noch folgende Kriterien[6]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Typologien von Unternehmen nach IfM (Quelle: IfM Bonn)

Beim Einsatz der Werte der Schranner AG in diese Kriterien, erlangt man fol­gende Erkenntnis:

Umsatz 2013:<10 Mio. €

Mitarbeiter: 25 (weltweit)

Bilanzsumme: nicht angegeben Typ IfM: „Mittlere Unternehmen"

Typ EU: „Kleine Unternehmen"

Weitere charakteristische Merkmale, die zusatzlich zu diesen Kriterien auftau- chen kennzeichnen die Schranner AG als KMU. Im Folgenden Kapitel soil da- her auf eine Abgrenzung zu GroGunternehmen herausgestellt werden.

Abgrenzung zu Groftunternehmen

GroGunternehmen und KMU unterscheiden sich nicht nur in den oben genann- ten Kennzahlen wie Umsatz, Mitarbeiteranzahl und Bilanzsumme, sondern es existieren daruber hinaus noch weitere wesentliche Unterschiede, die fur diese Arbeit von Bedeutung sind. Die Implementierung eines neuen Managementsys- tems stellt in jedem Unternehmen eine differenzierte Herausforderung dar, da die Vorrausetzungen von Unternehmen zu Unternehmen anders sind. So ist im Allgemeinen davon auszugehen, dass GroGunternehmen grundsatzlich ein deutlich hoheres Budget fur Investitionen zur Verfugung haben. Dies ermoglicht GroGunternehmen im Gegensatz zu KMU einen flexibleren Gestaltungsraum, z.B. umfangreichere Budgets fur die unterschiedlichen Abteilungsprojekte ein- zuplanen und vorzugeben. Viele KMU verfugen im Gegensatz dazu nur uber ein Budget, welches fur ein Jahresprojekt Oder fur eine Abteilung vorgesehen ist.

Ein weiterer Unterschied besteht in der Personaleinsatzplanung. Aufgrund der hoheren Mitarbeiteranzahl konnen Projektgruppen mit mehreren Mitarbeitern ausgestattet werden, wodurch keine Personalengpasse im Unternehmen be- furchtet werden mussen. Die Personaleinsatzplanung eines KMU gestaltet sich hier durchaus schwieriger. Es muss genau uberlegt werden, welcher Mitarbeiter in einem Projekt miteinbezogen wird, urn seine Funktionen und Aufgaben nicht zu vernachlassigen[7]. Zudem ist davon auszugehen, dass KMU eher weniger spezifisches Know-how im Projekt- und Changemanagement besitzen.

Ferner bedienen GroGunternehmen groGere Markte und verfugen uber einen groGeren Kundenstamm:

„Die Rahmenbedingungen [...] sind von Klein- und Mittelunternehmen anders als die von GroGunternehmen. Der Absatzmarkt ist tendenziell durch kleine Ab- satzmengen, kleine Marktgebiete [...] gepragt[8]." GroBere Markte und ein groGe- rer Kundenstamm geben GroBunternehmen eine sichere strategische Pla- nungsgrundlage. Dies ermoglicht z.B. die Verhandlungsmacht gegenuber Liefe- ranten auszubauen und einen Einfluss auf die Preispolitik der Produkte und Dienstleistungen von Lieferanten auszuuben sowie die eigene Zahlungsmetho- de vorzugeben. KMU haben aufgrund kleinerer Absatzmengen und einem klei- neren Kundenstamm eine geringe bis keine Verhandlungsmacht gegenuber Lieferanten. Dies fuhrt zur abhangigen Preispolitik bis zur vorgegebenen Zah- lungsmethode, was sich auf die liquiden Mittel von KMU auswirken kann. Daher sollten KMU restriktiver mit finanziellen Mitteln umgehen als GroGunternehmen. In Hinblick auf die Thematik dieser Arbeit betrifft der Umgang mit finanziellen Mitteln z.B. den Einsatz eines externen Beraters sowie die Schulungskosten der Mitarbeiter um den korrekten Umgang der BSC zu gewahrleisten.

Nicht selten sind KMU eigentumergefuhrte Unternehmen. Eigentumer sind all- gegenwartig und oft sehr tief in das Tagesgeschaft verstrickt. Veranderte Marktbedingungen werden dabei haufig ubersehen[9]. Fehlentscheidungen und Misserfolge z.B. bei der Durchfuhrung von Projekten konnen existenzgefahr- dend sein. Dem gegenubergestellt sind GroGunternehmen bei Fehlentschei­dungen des Managements durch finanzielle „Polster“ besser abgesichert. Trotz der besseren Ausstattung an finanziellen Mitteln und Personal sowie den dam it verbundenen Vorteilen der GroGunternehmen, verfugen KMU uber eine heraus- ragende Starke. Sie zeichnen sich durch eine besondere Nahe zum Kunden aus. Personliche Beziehungen und etwaige Probleme des Kunden konnen von KMU besser bedient werden, um somit individuelle Produkte anzubieten[10]. Dennoch ist es von hoher Bedeutung die Kundennahe stetig auszubauen, da sich die individuellen Bedurfnisse standig andern.

c. Aufbau der Balacend Scorecard

„Grundsatzlich ist die Balanced Scorecard eine spezielle Art der Konkretisie- rung, Darstellung und Verfolgung von Strategien[11]." eine „Managementtechnik, die von Kaplan und Norton zur Losung der Strategieumsetzungsproblematik konzipiert wurde" Das Grundmodell dieser Managementtechnik wurde erstmals 1992 von Prof. Robert S. Kaplan und Prof. David P. Norton veroffentlicht. Mitt- lerweile ist es wohl eines der weltweit bekanntesten und verbreitesten Instru- mente fur Leistungsmessung „Performance Measurement" und die strategi- sche Umsetzung in Unternehmen[12]. Bis zu diesem Zeitpunkt entstanden Stra- tegien aus vergangenheitsorientierten Ausrichtungen des Rechnungswesens sowie finanziellen Kennzahlen. Anfang der 90er Jahre entwickelte Harvard Pro­fessor Robert S. Norton gemeinsam mit seinem Forschungsteam das Konzept, welches sie Balanced Scorecard tauften[13]. Die Balanced („ausgewogen“) Sco­recard („Bewertungsbogen“) soil die „ausgewogene“ Verwendung von Spat- und Fruhindikatoren, externen und internen Performance Perspektiven, mone- taren und nicht monetaren Kennzahlen sowie kurz- und langfristige Zielen dar- stellen. Es werden lagging indicators (Ergebnis-Kennzahlen), die anzeigen, ob die zentralen strategischen Ziele in den Perspektiven erreicht wurden, und lea­ding indicators (Treiber-Kennzahlen), die darstellen, ob entscheidende Voraus- setzungen zur Erreichung der Ziele gegeben sind, was ihnen gleichzeitig einen Fruhwarncharakter verleiht, genutzt.

Die Balanced Scorecard bildet somit vier gleichwertige strategische Betrach- tungsebenen (auch Perspektiven genannt ab, diese lassen sich aus den for- malziel-, kundenziel- bzw. produktzielbezogenen Ergebnis-Kennzahlen der stra­tegischen Geschaftseinheiten (SGE) - Finanz- und Kundenperspektive sowie aus den Treiber-Kennzahlen primarer bzw. unterstutzender Aktivitaten bilden - Prozessperspektive: Vermarktung, Entwicklung, Auftragsabwicklung bzw. Lern- und Entwicklungsperspektive: Entwicklung von Personal-, Organisations-, ln- formations- und sonstigen Ressourcen[14]. In der Balanced Scorecard werden somit die ErgebnisgroGen, die strategisch bedeutsam fur ein Unternehmen sind, mit den Leistungstreibern in den vier Betrachtungsebenen verknupft und auf den langfristigen Unternehmenserfolg in der Finanzperspektive ausgerichtet[15]. In jeder dieser vier Perspektiven werden inhaltliche Ziele erfasst[16]. Diese Per- spektiven entwickeln sich aus den Ergebnissen spezieller Fragestellungen:

Perspektive 1: Finanzen

Hier werden die Sichtweisen der Eigentumer und Kapitalgeber berucksichtigt. Es konnten differenzierte Fokussierungen innerhalb einer Branche auftreten - diese mussen auch mit in die Zielsetzung einflieGen. Grundsatzlich steht die finanzwirtschaftliche Strategie des Unternehmens im Vordergrund. Konkrete Ziele, urn diese strategische Perspektive messbar zu machen, konnten z.B. Kennzahlen zum Wachstum (Umsatz, Marktanteile, etc., zur Rentabilitat - Kapitalrenditekennzahlen wie z.B. Rol, ROCE, Gewinn, Ubergewinnkennzahlen wie der Wertbeitrag, etc. zum Risiko und weitere Kennzahlen z.B. Liquiditat, Finanzierung und Bonitat) sein[17]. Die Leitfrage zur Finanzperspektive lautet: „Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?[18]

Perspektive 2: Interne Geschaftsprozesse

Diese Perspektive reprasentiert einen der traditionellsten Faktoren des Perfor­mance Measurement Systems. Der kurzfristige Produktionszyklus sowie der langfristig ausgerichtete Innovationszyklus werden hier zusammengefasst[19]. Es werden demnach die Prozesse betrachtet, die den groGten Einfluss auf die Zu- friedenheit der Kunden und den Erfolg des Unternehmens haben. Hier tauchen alle, auf die konkrete Strategie bezogenen Kernleistungs- und Supportprozesse des Unternehmens auf. Diese sollten jedoch vorab einer spezifischen Auswahl unterlaufen sein, da diese in der Strategieperiode in besonderem MaG weiter- entwickelt und beobachtet werden sollen[20].

„^we recommend that managers define a complete internal-process value chain[21]

Perspektive 3: Lernen & Entwicklung

“1. Employee capabilities

2. Information system capabilities

3. Motivation, empowerment, and alignment[22] ” also Leistungsfahigkeit der An- gestellten, die Leistungsfahigkeit von Informationssystemen sowie die Motivati­on, die Ubertragung von Verantwortung und die Positionierung/Ausrichtung der Angestellten (zusammengefasst) stellen diese 3 Punkte das Potential dar bilden den Fokus in dieser Perspektive. Die Messbarkeit wird durch Kennzah- len, die durch die unterschiedlichen Bereiche festgelegt wurden, dargestellt. Diese konnen z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Teamleistungen aber auch Verfugbarkeit von Wissen und Expertise, weiterentwickelte Oder neue Inf- rastruktur sein. Die Lern- und Entwicklungsperspektive stellt die langfristigste Unternehmensperspektive dar.

[...]


[1] Vgl. Graumann/Thieme 2010 S. 161

[2] VglSeeger2009 S.3

[3] vgl. Horvath & Partners 2007 S. 14

[4] Internetquelle: www.schranner.com, aufgerufen am 18.09.2013

[5] lnternetquelle: http://europa.eu/leqislation summaries/enterprise/business environment/n26026 de.htm Abgerufen am 18.09.2014

[6] Internetquelle: http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/ abgerufen am 18.09.2014

[7] Vgl. Hubschneider/ Siebold 2007 S. 182

[8] Vgl Borschberg / Schaffelbach 1991 S. 69

[9] vgl. Albrecht / Bethke 1994 S. 6

[10] vgl. Albrecht / Bethke 1994, S. 7f

[11] vgl. Horvath & Partners 2000 Aufl. 4 S. XIII

[12] vgl. Gleich/Moller/Seidenschwarz/Stoi, 2002 S. 195

[13] vgl. Kaplan/Norton 1996a, Vorwort

[14] vgl. Gladen 2005 S. 357

[15] vgl. Kaplan & Norton 1996 S. 32

[16] vgl. Roehl/Winkler/Eppler/Frohlich 2012 S. 273

[17] vgl. Roehl/Winkler/Eppler/Frohlich 2012 S274

[18] vgl. Horvath & Partners 2007 S.41

[19] vgl. Gladen 2005 S. 358

[20] vgl. Roehl/Winkler/Eppler/Frohlich 2012 S. 275

[21] vgl. Kaplan & Norton 1996 S. 92

[22] vgl. Kaplan & Norton 1996 S. 127

Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard bei der Schranner AG
Hochschule
Europäische Fachhochschule Brühl
Note
3,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
42
Katalognummer
V379165
ISBN (eBook)
9783668559455
ISBN (Buch)
9783668559462
Dateigröße
1320 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, BSC, Schranner, großunternehmen
Arbeit zitieren
Andreas Schrader (Autor), 2014, Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Balanced Scorecard bei der Schranner AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379165

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