Ziele der Materialwirtschaft, Logistik und Produktionswirtschaft. Leistungstypen und Produktionssystem

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Materialwirtschaft und Logistik
1.1 Ziele der Materialwirtschaft und Logistik
1.2 Zielkonflikte und Lösungsansätze

2. Global Sourcing
2.1 Definition von Global Sourcing
2.2 Zielsetzungen und Strategien von Global Sourcing
2.3 Analyse und Optimierung eines weltweiten Lieferantennetzwerks

3. Leistungstypen der Produktionswirtschaft
3.1 Einzelfertigung
3.2 Massenfertigung
3.3 Sortenfertigung
3.4 Serienfertigung
3.5 Chargenfertigung

4. Toyota Produktionssystem

4.1 Entstehung desTPS

4.2 Grundphilosophie des TPS

4.2.1 Just-in-Time

4.2.2 Jidoka

4.2.3 Kaizen

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielkonflikte

Abbildung 2: Leistungstypen der Produktion

1. Materialwirtschaft und Logistik

ln den vergangenen Jahren hat sich die Materialwirtschaft und Logistik stark verändert. Als nach dem zweiten Weltkrieg die Nachfrage an den Märkten größer als das Angebot war (Verkäufermarkt), spielten Kosten in der Produktion überwiegend noch keine Rolle. Einkauf und Lager wurden als reine Versorgungsstellen geführt. Als dann erste Sättigungstendenzen spürbar wurden, erhöhte sich maßgeblich der Wettbewerbsdruck. Die Veränderung des Konsumentenverhaltens führte von Großserienfertigungen zu individuellen Kundenprodukten und letztendlich zu einem Marktwandel, den wir heute als Käufermarkt wahrnehmen.¹ Die Lebensdauer vieler Produkte nimmt ab, gleichzeitig steigt die Variantenvielfalt von Produktgruppen. Materialwirtschaft ist an allen wesentlichen Wertschöpfungsprozessen in einem Unternehmen beteiligt und kann dadurch einen bedeutenden Beitrag leisten, umd die nötige Anpassungsfähigkeit und Flexibilität eines Unternehmens zu erreichen.² Im Folgenden wird dazu in der Teilaufgabe A1 auf die wichtigsten Ziele der Materialwirtschaft und Logistik eingegangen. Des Weiteren werden Zielkonflikte zwischen der Materialwirtschaft und anderen Unternehmensbereichen beschrieben sowie mögliche Lösungsansätze aufgeführt.

1.1 Ziele der Materialwirtschaft und Logistik

Zunächst stellt sich die Frage, was unter den Begriffen der Materialwirtschaft und der Logistik genau zu verstehen ist. Dabei sind durchaus unterschiedliche Interpretationen dieser Begriffe möglich.

Materialwirtschaft steht für den wirtschaftlichen Umgang mit Materialien sowie die Materialversorgung in einem Unternehmen. Dabei ist die Beschaffung und Lagerung von Materialien besonders zu nennen. Die Beschaffung entspricht der klassischen Funktion des Einkaufs in einem Unternehmen. Dabei bezeichnet der Begriff .Einkauf eine materialwirtschaftliche Hauptfunktion. Im Einzelnen ist hier die Marktforschung, Lieferantenauswahl, Preisverhandlung sowie der Angebotsvergleich zu nennen. Der innerbetriebliche Transport und die Materialplanung sind weitere Aufgabenbereiche der Materialwirtschaft. Insgesamt umfasst die Materialwirtschaft alle material- und informationsbezogenen Informationen in einem Unternehmen und somit den gesamten Materialfluss vom Lieferanten über das Unternehmen bis zum Kunden inklusive der Entsorgung.³ In dem Zusammenhang ist unter dem Begriff .Logistik’ die Planung, Disponierung und Steuerung von Materialien zu verstehen. Aufgaben der Logistik sind unter anderem Bestellabwicklungen, Eingangskontrollen sowie Steuerungs- und Planungsaufgaben im Beschaffungs- , Produktions- und Distributionsbereich. Insgesamt erstreckt sich die Logistik von der Materialbeschaffung über die Produktion bis zur Distribution und ist somit ein Teil der Materialwirtschaft.⁴

Die gesamten Aufgaben in der Materialwirtschaft ergeben sich aus der Forderung der sogenannten „6 R’s“⁵: Das richtige Material in der richtigen Menge und richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Ort zu bringen. Für die genaue Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgaben werden hierzu materialwirtschaftliche und logistische Ziele festgelegt.⁶ Als eines der wichtigsten Ziele ist hier die ständige Lieferbereitschaft zu nennen. Materialien werden dazu den Bedarfsträgern termin- und mengengerecht bereitgestellt. Ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist auch in der Qualität zu sehen. Heutzutage wird die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens unter anderem an der Qualität seiner Produkte, Dienstleistungen und Informationen gemessen. Ein umfassendes Konzept zur ständigen Verbesserung des bestehenden Zustandes ist hier das Total Quality Management (TQM). TQM ist ein konstantes und umfassendes Planung-, Steuerungs- und Kontrollsystem, das durch seine Produktbezogenheit auf eine hohe Kundenzufriedenheit abzielt.⁷ Ein weiteres Ziel ist auch die Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Vergabe der Fertigung an fremde Unternehmen im In- und Ausland. Eine solche verlängerte Werkbank und auch die Verringerung der Fertigungstiefe kann die Marktmacht eines Unternehmens deutlich stärken. Klassische Ziele, wie die Erzielung von günstigen Einstandspreisen und die Reduzierung von Lagerkosten mittels der Just-in-time- Beschaffung, sind ebenfalls noch abschließend zu nennen. Die Anforderungen und Aufgaben in der Materialwirtschaft ziehen sich wie ein roter Faden durch sämtliche Prozesse in einem Betrieb. Hierdurch entsteht eine Vielzahl an Schnittstellen, die zu möglichen Zielkonflikte führen.⁸

1.2 Zielkonflikte und Lösungsansätze

Typische Schnittstellen im betrieblichen Ablauf, die zu Interessenkonflikten führen, finden sich zwischen Einkauf und Lagerung, Einkauf und Disposition, Lager und Fertigung, Lieferant und Fertigung, Fertigung und Disposition sowie zwischen Vertrieb und Fertigung.^{9 10} Die folgende Grafik verdeutlicht die Konflikte:

Eine hohe Lieferbereitschaft verringert Fehlmengenkosten und führt zu hohen Sicherheitsbeständen. Allerdings entstehen durch sie auch höhere Lagerkosten und Kapitalbindungskosten. Niedrige Einstandspreise werden i.d.R. durch große Einkaufsmengen erzielt. Jedoch führen auch höhere Einkaufsmengen zu höheren Kapitalbindungskosten. Die damit verbundene längere Lagerzeit kann sich auch negativ auf die Materialqualität auswirken. Verringert man die Einkaufsmengen, steigt wiederum die Anzahl der Bestellvorgänge. Außerdem führt eine zu geringe Lagerkapazität zu kurzen Reaktionszeiten auf Mengenänderungen. Ein weiterer Punkt ist die Umweltverträglichkeit, die sich oft konträr zu niedrigen Kosten verhält.¹¹ Insgesamt wird schnell ersichtlich, dass die genannten Ziele nicht vollständig und im Einklang miteinander umzusetzen sind. Es gibt hierzu jedoch einige Lösungsansätze, die nun aufgezeigt werden.

Eine Optimierungsmöglichkeit liegt in der logistischen Behandlung des Materials. Durch Outsourcing der Aufgabe zu Logistikdienstleistern kann eine Reduzierung der Lagerhaltung erreicht werden.¹² Diese Entwicklung ist z. B. vermehrt in der Automobilindustrie zu finden. Zulieferer entwickeln sogar Innovationen in Hinblick auf Materialien und Produkte, sodass das Unternehmen sich selbst auf seine Kernkompetenz konzentrieren kann.

Ein weiterer Ansatz zur Reduzierung der Lagerkosten ist die Just-in-Time- Belieferung. Die Ware wird genau zu dem Zeitpunkt geliefert, zu dem sie benötigt wird, sodass eine größere Flexibilität ermöglicht wird.

Ein System, das die Reduzierung der Lagerbestände, die Verkürzung der Lieferzeit, die Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit und eine flexible Anpassung an Veränderungen von Markt- und Umweltbedingungen ermöglicht, ist das Supply Chain Management (SOM). SCM optimiert die gesamte Lieferkette vom Vorproduktlieferanten über den Endprodukthersteller bis zum Endverbraucher. Mit SCM werden Nachfragebedürfnisse erfüllt und ein effizienter Ressourceneinsatz erzielt. Insgesamt kann damit der Lagerbestand reduziert werden, der einen erheblichen Einfluss auf den Rol hat. Bei der Optimierung der Lieferkette ist auch noch der Einsatz der Radiowellentechnik zu nennen (RFID), die jederzeit exakt die Bestände erfasst und eine automatische Bestellung initiieren kann. Abschließend ist zu sagen, dass auch aufgrund der zunehmenden Vernetzung und Digitalisierung die Entwicklung der Materialwirtschaft noch lange nicht abgeschlossen ist.¹³

2. Global Sourcing

Die Materialwirtschaft wird auch zukünftig vor großen Herausforderungen stehen. Aktuelle Verhandlungen zum Freihandelsabkommen zwischen den USA und Europa (TTIP) sollen Zoll- und Handelsbarrieren beseitigen.

Produktlebenszyklen, z.B. in der Unterhaltungs- und Kommunikationselektronik bei Smartphones, werden immer kürzer. Die Globalisierung des Wettbewerbs wirkt sich auch deutlich auf den Devisenmarkt aus. Dies sind nur einige Veränderungen, die zu Reaktionen der Marktwirtschaft führen. Hierzu lassen sich mehrere Erfolgsstrategien als Reaktion ableiten. Dennoch wird hier speziell die in Teilaufgabe A2 genannte Beschaffungsstrategie .Global Sourcing’ näher beleuchtet. Ziel ist es, den Begriff .Global Sourcing’ zu definieren und verschiedene Zielsetzungen zu beschreiben. Des Weiteren wird auf die Umsetzung von .Global Sourcing’-Strategien in Unternehmen eingegangen und die Fallstudie für die „Analyse und Optimierung eines weltweiten Lieferantennetzwerkes eines Unternehmens aus der Automobilindustrie“ zusammengefasst.

2.1 Definition von Global Sourcing

Dem heutigen Kosten- und Wettbewerbsdruck kann sich ein modernes Einkaufsmanagement kaum entziehen. Die Globalisierung des Einkaufs und damit die Suche nach den weltweit günstigsten Lieferanten ist eine entscheidende Entwicklung. Dabei ist Global Sourcing nicht nur Aufgabe des Einkaufs, sondern betrifft die gesamte Unternehmenseinheit. Allerdings ist Global Sourcing auch mehr als nur die Suche nach dem günstigsten Lieferanten und ist ebenso kein alleinstehendes Merkmal für die Qualität einer globalen Marktstrategie.¹⁴

Hartmann definiert Global Sourcing wie folgt: „Global Sourcing ist eine Unternehmensstrategie, die von allen Unternehmensfunktionen getragen und gelebt werden muss und für die das Einkaufsmanagement zur zielführenden Umsetzung die potenzialorientierten organisatorischen Rahmenbedingungen eines strategischen Einkaufs voraussetzen muss.“¹⁵

Somit ist Global Sourcing eine Beschaffungsstrategie, die sämtliche global verfügbaren Lieferanten berücksichtigt. Dabei wird für jeden Produktionsstandort der optimale Lieferant in Bezug auf Kosten, Qualität und Lieferzeit herangezogen. Neben Global Sourcing sind als weitere Lieferantenstrategien Single, Dual, Multiple und Local Sourcing zu nennen, auf die jedoch nicht weiter eingegangen wird.¹⁶

2.2 Zielsetzungen und Strategien von Global Sourcing

Global Sourcing verfolgt verschiedene Zielsetzungen. Durch die Erschließung neuer Beschaffungsmärkte können neue Absatzmärkte generiert werden, da bei der Beschaffungsmarktforschung die Wertvorstellungen und Strukturgegebenheiten des Auslands erfasst werden. Gleichzeitig entsteht die Möglichkeit, neue Lieferquellen kennenzulernen und damit ein weltweites Lieferantenmanagement aufzubauen. Die Nutzung des dadurch weltweit entstehenden Lieferanten-Know-hows sowie die Nutzung von Technologie und Fortschritt aller Länder sind als weitere mögliche Zielsetzungen zu nennen. Ein weiteres wesentliches Ziel ist in der Materialkostensenkung zu sehen. Mit dem Bezug von Materialien aus Niedriglohnländer kann die Lohnstruktur und die damit verbundenen Preisvorteile genutzt werden. Durch Auslandsangebote wird der Wettbewerb unter den inländischen Wettbewerbern intensiviert. Insgesamt wird auch durch gemeinsames Auftreten aller verbundenen Produktionsunternehmen auf dem Weltmarkt eine Stärkung der Nachfragemacht erzielt und Materialkosten reduziert. Ein weiteres Ziel ist die Beseitigung bestehender Importbeschränkungen auf der Vertriebsseite. In einigen Ländern wird dies mit entsprechenden Einkaufstätigkeiten auf den Absatzmärkten kompensiert bzw. erreicht und gilt als Voraussetzung, um Fertigerzeugnisse und Ersatzteile verkaufen zu können.¹⁷

Anhand der hier beschriebenen Zielsetzungen wird deutlich, dass es keine allgemeingültige Strategie von Global Sourcing für alle Beschaffungsobjekte gibt. Es stellt sich vielmehr die Frage, wie eine erfolgreiche Strategie des Global Sourcing abgeleitet und letztlich als Prozess im Unternehmen umgesetzt werden kann. Die Implementierung erfordert von Unternehmen eine beachtliche Investition in personelle und sachlichen Ressourcen. Dies ist besonders bei der Erschließung von neuen Beschaffungsmärkten in den Emerging Markets der Fall.

Um eine erfolgreiche Strategie des Global Sourcing Strategie zu entwickeln, gilt es zunächst Antworten auf einige Fragestellungen zu finden. Unter anderem ist zu klären, welche Teile sich für eine solche Strategie eignen und wie hoch jeweils der Jahresbedarf derselben ist. Eine Marktanalyse von ausgewählten Märkten mit einem Vergleich von Lohnniveaus ist ebenfalls wichtig. Dabei können länderspezifische Rahmenbedingungen (politisch, kulturell und ökonomisch) erfasst werden. Eine Lieferantenanalyse, welche die Anforderungen an die Lieferanten, sowie die Lieferantenentwicklung prüft, ist zu implementieren. Das Risikomanagement prüft mögliche Risiken und Maßnahmen, um ersteren entgegenzuwirken. Die Gesamtkostenbetrachtung ist ein weiterer Punkt und letztendlich auch die Frage, ob sich eine Auftragsvergabe rechnet.

Die Informationsbasis zur Beantwortung dieser Fragen wird anhand der ABC-, XYZ- und/oder der Portfolio-Analyse ermittelt. Das Versorgungsrisiko von Beschaffungsobjekten und die beeinflussbaren Beschaffungsobjektkosten werden hiermit entsprechend analysiert. Das Ergebnis dient zur Planung und Umsetzung der strategischen Maßnahmen und Prozesse. In der Praxis wird oft am Standort des Lieferanten ein mit einheimischen Verhältnissen vertrautes Einkaufsbüro platziert und Personal entsprechend weiterqualifiziert.¹⁸ Es ist zu bemerken, dass hohe Transaktionskosten bei den Beschaffungsquellen den Preisvorteil überkompensieren können. Eine zu starke Aufteilung der Beschaffungsquellen ist daher zu prüfen.¹⁹

[...]

¹ Vgl. Schulte, G.: 2001, S. 1f.

² Vgl. Kluck, D.: 2014, S. 7.

³ Vgl. Kluck, DJ Prill, M./Ornau, F.: 2014, S. 11ff.

⁴ Vgl. Kluck, D.I Prill, M./ Ornau, F.: 2014, S. 12.

⁵ Vgl. Kluck, D.I Prill, M./ Ornau, F.: 2014, S. 17.

⁶ Vgl. Schulte, G.: 2001, S. 22.

⁷ Vgl. Schulte, G.: 2001, S. 26.

⁸ Vgl. Kluck, D.I Prill, M./ Ornau, F.: 2014, S. 17.

⁹ Vgl. Kluck, D.I Prill, M./ Ornau, F.: 2014, S. 17.

¹⁰ Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte, G.: 2001, S. 26.

¹¹ Vgl. Schulte, G.: 2001, S. 35f.

¹² Vgl. Kluck, D.I Prill, M./ Ornau, F.: 2014, S. 25.

¹³ Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: 2012, 579ff.

¹⁴ Vgl. Hartmann, H: 2014, S. 45.

¹⁵ Hartmann, H.: 2014, S. 45.

¹⁶ Vgl. Wildemann, H.: 2006, S. 254.

¹⁷ Vgl. Schulte, G.: 2001, S. 439f.

¹⁸ Vgl. Hartmann, H.: 2014, S. 46-54.

¹⁹ Vgl. Wildemann, H.: 2006, S. 254.