Märkte und Branchen. Branchenstrukturanalyse nach Porter

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.1 Theoretische Aspekte
2.1.1 Rivalität bestehender Wettbewerber
2.1.2 Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber
2.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer
2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten
2.1.5 Gefahr durch Ersatzprodukte
2.2 Ziele einer Branchenstrukturanalyse
2.3 Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse

3. Bankenbranche
3.1 Kurzdarstellung diverser Branchencharakteristika
3.2 Daten und Fakten
3.2.1 Gewinnentwicklung
3.2.2 Unternehmensanzahl in der Branche
3.3 Methodische Vorgehensweise

4. Ergebnisse der Analyse
4.1 Verhandlungsmacht der Abnehmer
4.2 Bedrohung durch neue Wettbewerber

5. Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 2: Entwicklung der Bilanzsumme der deutschen Bankenbranche von 2000 bis 2016 (in Milliarden Euro)

Abbildung 3: Banken in Deutschland

Abbildung 4: Top-100 der deutschen Banken nach der Bilanzsumme in den Geschäftsjahren 2014 und 2015

Abbildung 5: Gewinn bzw. Verlust der Banken in Deutschland in den Jahren von 1999 bis 2015 (in Milliarden Euro)

Abbildung 6: Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland in den Jahren von 1957 bis 2015

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 : Verhandlungsmacht der Abnehmer

Tabelle 2: Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber

1. Einleitung

„Brummen ist einfach. Weil die Sparkassen und Landesbanken den Motor unserer Wirtschaft am Laufen halten.“^[1]

Der Werbespot der Sparkassen-Finanzgruppe betont, wie wichtig die Finanzbranche für unsere Wirtschaft ist. Neben der Mittelstandsfinanzierung erfüllt die Finanzbranche noch weitere wichtige Funktionen in unserem Wirtschaftskreislauf und bietet Dienstleistungen, die für die Volkswirtschaft in Deutschland von zentraler Bedeutung sind. Jedoch ist seit Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2007 das Image der Branche noch immer deutlich beschädigt. Die regelmäßigen Änderungen von regulatorischen Rechtsvorschriften, die Niedrigzinspolitik der Notenbanken und auch die fortschreitende Digitalisierung stellen die Finanzbranche vor große Flerausforderungen und verlangen Veränderungen. Zugleich eröffnen digitale Technologien für neue Marktteilnehmer innovative Möglichkeiten, um sich am Markt zu etablieren.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Finanzbranche näher hinsichtlich Ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu beleuchten, um die Attraktivität und Profita bi lität der Branche beurteilen zu können. Dabei soll besonders auf die Verhandlungsmacht der Kunden und auf die Gefahren durch neue Wettbewerber eingegangen werden. Aufgrund der Größe und der Komplexität der Finanzbranche wird die Branchenanalyse jedoch eingegrenzt. Die divergierenden volkswirtschaftlichen, rechtlichen und geldpolitischen Rahmenbedingungen in unterschiedlichen Ländern erlauben in diesem Rahmen nur eine Analyse, die sich ausschließlich auf den deutschen Binnenmarkt bezieht. Dabei konzentriert sich die Branchenanalyse auf Kreditinstitute. Die Versicherungsbranche sowie andere Finanzdienstleister bleiben unberücksichtigt. Der Analysezeitraum erstreckt sich zum Teil bis in das Jahr 1957 zurück.

Im folgenden Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Michael E. Porter dargestellt. Neben den wesentlichen theoretischen Aspekten des Konzepts wird vor allem auch auf die Ziele und die Schritte einer Branchenstrukturanalyse eingegangen. in Kapitel 3 wird daran anschließend eine Branchenstrukturanalyse zur Finanzbranche durchgeführt. Nach einer kurzen Beschreibung der Finanzbranche wird auch auf die methodische Vorgehensweise der darauf folgenden Analyse eingegangen. Im Anschluss folgt dann in Kapitel 4 die Analyse der Branche anhand der beiden Komponenten „Verhandlungsmacht der Kunden“ und „Bedrohung durch neue Wettbewerber“. Abschließend werden in Kapitel 5 die Ergebnisse zusammengefasst und eine Bewertung in Bezug auf die Attraktivität und Profitabilität der Finanzbranche vorgenommen.

2. Branchenstrukturanalyse nach Porter

Das „Five-Forces-Modell“ zur Branchenstrukturanalyse ist ein Ansatz von Michael E. Porter, der sich mit den Wettbewerbskräften in einem bestimmten Markt auseinandergesetzt hat. Nach Porter gibt es fünf wesentliche Triebkräfte, die die Langzeitattraktivität eines Marktes oder eines Marktsegments bestimmen.^[2]

2.1 Theoretische Aspekte

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie besteht die wesentliche Aufgabe darin, das Unternehmen in eine Beziehung zu seiner Branche zu setzen. Dieser Ansatz ist wichtig, da die Branchenstruktur wesentlich auf den Wettbewerb und auf die Strategie des Unternehmens Einfluss nimmt. Der Wettbewerb hängt wiederum von fünf Triebkräften ab, welche die Wettbewerbsintensität in einer Branche prägen und die Rentabilität der Branchenunternehmen stark beeinflussen. Daher besteht der Zweck einer Wettbewerbsstrategie darin, sich gegen die Wettbewerbskräfte, die in der folgenden Abbildung 1 dargestellt sind,

ZU schützen und diese bestmöglich zu seinen Gunsten zu nutzen. Im Folgenden wird ทนท näher auf die fünf Kräfte eingegangen.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs^[4]

2.1.1 Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Rivalität entsteht in einem Markt mit mehreren tätigen Unternehmen, die durch unterschiedliche Maßnahmen versuchen, ihre Position zu verbessern. Dies führt häufig zu Gegenmaßnahmen der Konkurrenten, wodurch eine wechselseitige Abhängigkeit entsteht. Mögliche Maßnahmen sind z. B. Werbeschlachten, die Lancierung neuer Produkte oder die Verbesserung von Dienstleistungen und Produkten. Je nach Branchenstruktur und Branchengröße wird jedoch der Preiswettbewerb als einer der gängigsten Maßnahmen angesehen. Der Preiswettbewerb kann zu einer deutlichen Verschlechterung der Profitabilität in einer Branche führen. Insgesamt wird die Rivalität, der am Markt tätigen Unternehmen durch verschiedene Faktoren geprägt bzw. beeinflusst. Der erste Faktor ist die Anzahl der mit gleicher Ausstattung am Markt teilnehmenden Wettbewerber. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass bei einer hohen Anzahl an gleich ausgestatteten Wettbewerbern, sich ein starker Wettbewerb einstellt. Ein weiterer Faktor ist ein langsames Branchenwachstum. Um expandieren zu können, muss ein Unternehmen hier wesentlich stärker die Marktanteile steigern, als bei einem schnellen Branchenwachstum. Des Weiteren führen hohe Fix- oder Lagerkosten ebenfalls zu Wettbewerbsdruck.

Unternehmen versuchen unter diesen Umständen ihre Kapazitäten möglichst hoch auszulasten, was zu Überschusskapazitäten und letztendlich zu Preissenkungen führen kann. Ebenso sind auch geringe Umstellungskosten oder fehlende Produktdifferenzierungsmerkmale als wettbewerbsintensivierend anzusehen. Abnehmer sind hier eher bereit, sich anderen Angeboten zuzuwenden. Ein weiterer Faktor, der die Rivalität unter bestehenden Marktteilnehmer beeinflusst, ist eine hohe Wettbewerbstransparenz. Der Wettbewerbsdruck steigt, wenn Markteilnehmer die Schwächen des Konkurrenten ausnutzen. Gleichzeitig steigt auch die Rivalität, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis suchen. Als letzter Faktor sind hier noch hohe Austrittsbarrieren in einer Branche zu nennen. Sind diese vorhanden, wird ein Unternehmen weniger geneigt sein, die Branche zu verlassen. Stattdessen halten sie mit extremen Taktiken durch, was zu einer niedrigen Profitabilität der gesamten Branche führen kann. Austrittsbarrieren können ökonomischer, strategischer und emotionaler Natur sein.^[5]

2.1.2 Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber

Durch den Eintritt neuer Marktteilnehmer in die Branche besteht für etablierte Unternehmen die Gefahr der Preissenkung oder der Kostenerhöhung, was wiederum die Rentabilität der Wettbewerber negativ beeinflusst. Neue Marktteilnehmer bringen oft neue Kapazitäten sowie ausreichend finanzielle Mittel in die Branche, um neue Gewinne zu erzielen.^[6] Allerdings hängt die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber von bestehenden Eintritts- und

Austrittsbarrieren ab. Das attraktivste Segment weist hohe Eintritts- und niedrige Austrittsbarrieren auf. Die Flugbranche weist z. B. niedrige Eintritts- und hohe Austrittsbarrieren auf. in konjunkturell schlechten Zeiten kann die Flugbranche dadurch schnell in schlechte wirtschaftlichen Lagen geraten.^[7] Beispiele für mögliche Eintrittsbarrieren sind unter anderem Betriebsgrößenersparnisse, hoher Kapitalbedarf, hohe บทารtellungskosten oder auch staatliche Sicherheits­und Effizienzvorschriften.^[8]

2.1.3 Verhandlungsmacht der Abnehmer

Abnehmer verfolgen das Ziel, eine hohe Qualität oder eine bessere Leistung zu einem günstigen Preis einzukaufen. Dadurch konkurrieren sie mit der jeweiligen Branche und belasten die Rentabilität.^[9] Dies erreichen Abnehmer durch eine starke und wachsende Verhandlungsmacht. Die Verhandlungsmacht von Abnehmern wächst, wenn Bedingungen wie z. B. geringe Wechselkosten vorliegen oder Rückwärtsintegration vorgenommen wird, ein Produkt undifferenziert ist, das Produkt einen Großteil der Kosten vereinnahmt oder Abnehmer sich zusammenschließen. Ein Beispiel für einen starken Player ist der amerikanische Einzelhandelskonzern Walmart.^[10] Fiersteller sollten sich somit aus strategischer Sicht breiter aufstellen, damit in der Abnehmerstruktur keine großen Abhängigkeiten bestehen.^[11]

2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Ebenso wie die Abnehmer können auch die Lieferanten die Rentabilität einer Branche stark beeinflussen. Durch die Androhung von Preiserhöhungen oder Qualitätsverschlechterung können sie ihre Verhandlungsstärke ausnutzen.

Genauso wie bei den Abnehmern gibt es auch bei den Lieferanten einige Bedingungen, die zu einer starken Lieferantengruppe beitragen. Lieferanten haben dann Macht, wenn sie sich zusammenschließen oder es nur wenige Ersatzprodukte gibt. Auch die Vorwärtsintegration oder eine stärkere Konzentration der Lieferanten gegenüber dem Abnehmer stärken die Position der Lieferanten.^[12] in der Automobilindustrie ist z. B. die Just-in-Time-Produktion wesentlich auf den Input des Lieferanten angewiesen, da der Produktionsprozess sowie die Wertschöpfung von Produkten des Lieferanten abhängen. Eine mögliche Verteidigungsstrategie kann sein, die Lieferantenbeziehung nach dem Win-Win-Prinzip zu gestalten oder eine breite Diversifikation an Lieferanten sicherzustellen.^[13]

2.1.5 Gefahr durch Ersatzprodukte

Attraktive Branchen konkurrieren mit Unternehmen, die Ersatzprodukte herstellen. Je attraktiver sich eine Branche für Teilnehmer gestaltet und je geringer die Markteintrittsbarrieren in der Branche sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Branchenattraktivität für etablierte Unternehmen sinkt. Da Ersatzprodukte die Preise und Umsätze einer Branche beeinflussen, begrenzen sie insgesamt das Gewinnpotenzial. Liegt ein günstiges Preis­/Leistungsverhältnis sowie geringe Wechselkosten zu den Substituten vor, können Ersatzprodukte eine ernsthafte Gefahr für etablierte Unternehmen darstellen.^[14]

2.2 Ziele einer Branchenstrukturanalyse

Nach Porter sei die Rentabilität der Branchenunternehmen umso geringer, je höher die Wettbewerbsintensität ist. Dies ist der Fall, je stärker die hier vorgestellten fünf Triebkräfte wirken.^[15] บทา die Wettbewerbsintensivität zu bestimmen, muss das Wettbewerbsumfeld umfassend analysiert werden. Dies wird mithilfe der Branchenanalyse erreicht. Das Ziel der Branchenstrukturanalyse ist es, die Wettbewerbskräfte der Branche zu untersuchen. Gleichzeitig können auch noch weitere Ziele erreicht werden. Neben einem besseren Verständnis von Chancen und Risiken einer Branche sind hier auch noch die Identifizierung von Strategien oderauch Branchenentwicklungsteriderizeri zu nennen.^[16]

2.3 Vorgehensweise bei einer Branchenstrukturanalyse

Zu Beginn einer Branchenstrukturanalyse ist es besonders wichtig, die untersuchte Branche genau von anderen abzugrenzen. Je genauer diese Definition erfolgt, umso aussagekräftiger sind die Analyse und die daraus resultierenden Ergebnisse.^[17] Allerdings ist zu beachten, dass bei einem zu eng definierten Rahmen das Datenvolumen nicht ausreichend sein kann. Wiederum kann bei einem zu großen Rahmen die Informationsfülle zu unübersichtlich sein. Es gilt hier somit, einen vernünftigen und sinnvollen Rahmen zu bestimmen. Der nächste Schritt besteht in der Festlegung einer Rahmenstrategie, wie die Analyse durchgeführt werden soll und wie die Datensammlung strukturiert werden kann. Zur Datensammlung eigenen sich Branchenstudien, Wirtschaftsverbände, Handelszeitungen, Wirtschaftspresse und Unternehmensdokumente.^[18] Bei kleineren und mittleren Branchen besteht meist ein Mangel an Daten sowie ungenügend systematische Auswertungen. Hier empfiehlt es sich mit Informationen aus Kundenaussagen, Zeitungsangeboten, Ausschreibungen und Kundenangeboten zu arbeiten. Prinzipiell ist es auch hilfreich mit Felddaten zu arbeiten, wie z. B. Feldinterviews.^[19] Zuletzt erfolgt die Bewertung der gesammelten Daten in einer stärken- und Schwächenanalyse hinsichtlich der Wettbewerbskräfte.

[...]

^[1] Sparkassen Finanzgruppe (05. Juni 2017), https://www.brummen.sparkasse.de.

^[2] Vgl. Walsh, G./Deseniss, A./Kilian, T: 2013, S. 155.

^[3] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 35-36.

^[4] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter, M.: 2008, S. 36.

^[5] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 51-55.

^[6] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 39.

^[7] Vgl. Kotier, P./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2015, S. 291.

^[8] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 39-47.

^[9] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 59.

^[10] Vgl. Kotier, P./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2015, S. 291.

^[11] Vgl. Veeh, พ.: 2013, S. 34.

^[12] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 62-63.

^[13] Vgl. Kotier, P./Keller, K.L./Opresnik, M.O.: 2015, S. 292.

^[14] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 58-59.

^[15] Vgl. Walsh, G./Deseniss, A./Kilian, T.: 2013, S. 156.

^[16] Vgl.Veeh, พ.: 2013, S. 13.

^[17] Vgl.Veeh, พ.: 2013, S. 11.

^[18] Vgl. Porter, M.: 2008, S. 451-458.

^[19] Vgl. Nagel, K.: 2008, S. 21.