Wie steigert die Mitarbeiterzufriedenheit den Unternehmenserfolg?

Am Beispiel der Siemens AG


Term Paper, 2017
19 Pages, Grade: 3,0

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2.1 Maslowsche Bedürfnispyramide
2.2 Motivationsinstrumente
2.2.1 Monetäre Anreize
2.2.2 Nicht-Monetäre Anreize
2.3 Bedeutung von Corporate Social Responsibility

3 Mitarbeiterzufriedenheit bei der Siemens AG

4 Handlungsempfehlung

5 Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

1 Einleitung

Immer mehr rückt die Frage in den Vordergrund nach der Verantwortung von Unternehmen gegenüber der Gesellschaft. Aber auch wie Corporate Social Responsibility (CSR) zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen soll. Diese Verantwortung kann auch im Bereich des Human Ressource Management übernommen werden und zeigt, das Unternehmen Verantwortung für ihre Arbeitnehmer übernehmen und diese Haltung langfristig die Produktivität steigert.

In dieser Arbeit soll gezeigt werden, dass Mitarbeiterzufriedenheit und eine Investition darin den Unternehmenserfolg steigern. Aus einer Metastudie geht hervor, dass Mitarbeiterzufriedenheit eng mit den Geschäftsergebnissen verbunden sind und Anliegen von Mitarbeitern durch das Unternehmen beeinflusst werden können (vgl. Harter/Hayes/Schmidt 2002: 276). Dieses Ergebnis soll anhand dieser Arbeit bestätigt und dargestellt werden,

Es soll erläutert werden, wie wichtig die Mitarbeiterzufriedenheit am Beispiel der Siemens AG ist und wie diese zum langfristigen Unternehmenserfolg beiträgt. Hierfür wird im zweiten Kapitel zunächst das Konstrukt erläutert und in Bezug zum Unternehmenserfolg gesetzt. Im dritten Kapitel werden die vorher genannten Aspekte anhand von Beispielen aus der Siemens AG dargestellt und gezeigt, wie diese in der Praxis verwirklicht werden können. Daraufhin wird eine Empfehlung ausgesprochen, die sich aus den beiden vorhergegangen Kapiteln ableitet. Im letzten Schritt soll das Ergebnis dieser Arbeit reflektiert werden und zeigen, wie wichtig Mitarbeiterzufriedenheit für das Unternehmen ist.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die Bezeichnungen „Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen“ sowie „Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen“ verzichtet.

2 Mitarbeitermotivation

Mitarbeiterzufriedenheit steht mit dem Begriff mit Mitarbeitermotivation eng in Verbindung und ist wichtig für den langfristigen Unternehmenserfolg. Es gibt für dieses Konstrukt keine einheitliche Definition, weshalb im Folgendem beleuchtet werden muss, was Zufriedenheit bzw. Motivation in Bezug auf Mitarbeiter bedeutet.

Im Rahmen der Motivationspsychologie wird nach dem Wozu und Wie genauer gefragt. Dabei geht es darum, zu erfragen, warum sich ein Mensch für dieses Ziel bzw. Aktivität und gegen eine anderen entscheidet (vgl. Heckhausen/Heckhausen 2006: 1 ff.). D. h., es wird die Frage geklärt, warum sich ein Mitarbeiter für den Job entschieden hat und nicht für den anderen. Des Weiteren wird nach der Intensität gefragt. Führt der Mitarbeiter seine Aufgaben ehrgeizig und zielstrebig aus oder geht er eher lustlos und demotivierend an die Arbeit heran (vgl. Nerdinger 2014: 420 ff.). Jedoch lässt sich daraus allein nicht das Handeln von Menschen erklären.

In dem Zusammenhang muss hinterfragt werden, was sind die Motive einer Person, so zu handeln und welche Anreize sind dafür vorhanden. Motive sind individuell und haben für jeden persönlich einen anderen Wert, dies kann auch dazu führen, dass Menschen mehr Leistung erbringen wollen, dieses Motiv wird durch einen Anreiz angeregt. Innerhalb der Personalführung kann es verschiedene Anreize geben, im Folgenden werden die grundlegenden Theorien und Instrumente hierfür erklärt.

2.1 Maslowsche Bedürfnispyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow ( Nerdinger 2014: S.429)

Die Theorie der Bedürfnispyramide bildet das theoretische Fundament im Bereich der Motivation von Mitarbeitern und der vorhergehenden Mitarbeiterzufriedenheit.

Laut Maslow unterscheidet man zwischen zwei Arten von Motiven: Defizit- und Mangelmotive. Letzteres wird durch Nichterfüllung aktiviert (vgl. Nerdinger 2014: 428 ff.). Die Pyramide (siehe Abbildung 1) sagt aus, dass die nächsthöhere Ebene erst erreicht wird, wenn die untere Ebene befriedigt ist. Durch jede weiter erreichte Kategorie wird weitere Motivation aktiviert (vgl. Maier). Diese Theorie soll zeigen, dass Menschen nicht nur ihren Trieben folgen, sondern sich auch nach Selbstverwirklichung sehnen, was durch eine werteorientierte Unternehmensführung bestärkt werden kann (vgl. ebd.).

Maslow stellt in 5 Kategorien dar, welche Bedürfnisse Menschen haben. Unten stehen die physiologischen Bedürfnisse, damit gemeint sind die Grundbedürfnisse, auf diese hat ein Unternehmen kaum Einfluss, obwohl es den Grundstein bildet. Die zweite Kategorie bildet das Sicherheitsbedürfnis (vgl. Nerdinger 2014: 428ff.). Innerhalb des Unternehmensumfelds kann es geschehen, dass Mitarbeiter sich unwohl durch das Arbeitsklima fühlen oder unter einem zu hohen Leistungsdruck stehen, daher kann das Betriebsklima auch zu einer Demotivation führen. Dies führt dann wiederum zu weniger Produktivität. (vgl. Wöhe/Döring 2008: 152ff.). Das soziale Bedürfnis folgt auf der nächsten Ebene. Dies meint, dass der Mensch in einer kleinen Gruppe Geborgenheit findet (vgl. ebd.). Dies kann für den Arbeitsalltag gefördert werden, in dem die Führungskraft dafür sorgt, dass die Gruppe intakt bleibt und zusammenarbeitet. Fühlt sich ein Mitarbeiter nicht zugehörig oder die Gruppe arbeitet nicht richtig zusammen, kann dies zu Minderung der Produktivität führen (vgl ebd.). Die vierte Ebene bildet die Wertschätzung. Denn Menschen sehnen sich nach Anerkennung und wird dies durch die Führungskraft bestärkt, kann dies motivierend wirken. Aber auch die Auszahlung von Prämien kann hier fördernd wirken (vgl. ebd.). Die letzte Ebene (oberes Dreieck), die erst eintritt, wenn alle anderen Bedürfnisse erfüllt sind, bildet die Selbstverwirklichung. Hierbei geht es darum, dass der Mensch nun einer Beschäftigung nachkommt, die auch seinen privaten Interessen entsprechen (vgl. ebd.).

2.2 Motivationsinstrumente

Aber es gibt auch verschiedene Motivationsinstrumente, die die Arbeitszufriedenheit erhöht und somit für eine bessere Leistung bei den Mitarbeitern sorgt. Diese Instrumente werden in monetären und nicht monetären Anreizen untergliedert, welche im Folgendem vorgestellt werden. Nach dieser Darstellung wird erläutert, weshalb Anreize gegeben werden müssen und warum diese so wichtig sind.

2.2.1 Monetäre Anreize

Der erste monetäre Anreiz ist das Arbeitsentgelt. Wird dieses als ungerecht empfunden, mindert es die Leistungsbereitschaft. Langfristiger Unternehmenserfolg kann also nur gesichert werden, wenn die Leistungsbereitschaft vorhanden ist und dies kann durch das Arbeitsentgelt gefördert werden (vgl. Wöhe/Döring 2008: 152ff.). Gerecht empfundenes Entgelt lässt sich durch drei Faktoren definieren, einmal die Inputorientierung, wobei auf die Art der körperlichen und geistlichen Anstrengung geschaut wird (vgl.ebd.). D. h., das Entgelt wird nach Arbeitsbewertung gezahlt. Während bei der Outputorientierung nach der Qualität gefragt wird und somit nach der Leistungsbewertung differenziert wird (vgl. ebd). Der letzte Faktor ist die Sozialorientierung hierbei, wird nach der Bedürftigkeit des Arbeitnehmers geschaut. Betrachtet werden Faktoren wie Alter, Familienstand, Kinderanzahl. Problematisch hierbei ist jedoch, dass es vorkommen kann, dass vergleichsweise hohes Geld für wenig Arbeitsleistung gezahlt werden kann (vgl. ebd.). Um noch mal auf die Bedürfnispyramide zurückkommen, wird mit dem Entgelt die physiologischen Bedürfnisse und das Sicherheitsbedürfnis abgedeckt.

2.2.2 Nicht-Monetäre Anreize

Weiterbildung und Aufstieg bilden den ersten Anreiz, dieser hat die Aufgaben die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter zu fördern (vgl. Wöhe/Döring 2008: 151). Mitarbeiter, die leistungswillig sind, werden gefördert und sie bekommen die Möglichkeit aufzusteigen, was wiederum diese langfristiger an das Unternehmen bindet (vgl. ebd.). Für das Unternehmen selbst ergibt sich der Vorteil, dass die Mitarbeiter effizienter arbeiten (vgl. Wöhe/Döring 2008: 149ff.). Zwar können die äußerlichen Arbeitsbedingungen, wie die Arbeitsplatzgestaltung optimal sein, dies hat jedoch kaum positive Auswirkungen, wenn das Betriebsklima nicht stimmt. Das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern aber auch zum Vorgesetzten muss harmonisch sein (vgl. Wöhe/Döring 2008: 162ff.). In dem Zusammenhang spielt der Führungsstil eine weitere wichtige Rolle, denn fühlt sich ein Mitarbeiter nicht verstanden, kann dies demotivierend wirken (vgl. ebd.).

2.3 Bedeutung von Corporate Social Responsibility

Warum aber sind solche monetären und nicht-monetären Anreize notwendig? Dies lässt sich durch das Gefangendilemma erklären. In diesem geht es darum, dass zwei Akteure die Wahl zwischen Kooperieren und Nicht-Kooperieren haben. Wenn beide kooperieren würden, wäre es das beste Ergebnis für beide, jedoch wenn einer kooperiert, verliert der kooperierende Akteur, während der nicht kooperierende Akteur einen höheren Gewinn macht (vgl. Suchanek 2007: 52ff.). Um dies zu vermeiden, müssen Anreize gesetzt werden, damit beide Akteure, in dem Fall Mitarbeiter und Unternehmen, miteinander kooperieren. Daher sind bestimmte Verhaltenskodizes notwendig. Diese sind so aufzubauen, dass sie sich daran halten, vorteilhaft zu sein bzw. nicht zum Nachteil werden (vgl. ebd.).

Daher muss ein Unternehmen auch ihre Unternehmenskultur tragen und in allen Bereichen durchsetzen und nicht nur von außen gut aussehen. Wenn die Unternehmenskultur im Innern verankert ist und auf allen Ebenen gelebt wird, führt das zu einem Gewinn. Des Weiteren tragen die Mitarbeiter dies nach außen und es entsteht ein langfristiger Unternehmenserfolg (vgl. Lin-Hi (2011): S. 21ff.). Denn diese Kultur gibt Hinweise darauf, wie man in sich in bestimmten Situationen verhalten und handeln soll (vgl.ebd.). Dies ermöglicht es dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern einen Handlungsspielraum zu überlassen, damit diese ihr Potenzial eigenständig nutzen können (vgl. ebd.).

Des Weiteren spielt der Faktor Vertrauen eine wichtige Rolle, denn vertrauenswürdige Unternehmen finden leichter Kooperationspartner wie Mitarbeiter und können gute Mitarbeiter länger halten (vgl. Lin-Hi (2011): S. 16ff.). Jedoch muss Vertrauen aufgebaut werden und darf nicht zerstört werden, daher müssen Unternehmen ihre Verspeche gegenüber den Mitarbeiter einhalten. Investitionen können das Vertrauen ebenfalls stärken, d. h, dass man nicht alle kostensenkenden Maßnahmen nutzt, denn dies kann zu Konfliktsituationen führen mit der eigenen Unternehmenskultur, welche dann wiederum nicht mehr getragen wird und zu einem Vertrauensverlust führt (vgl. ebd.). In dem Zusammenhang gilt es, den Aspekt des „doing good“ und „avioiding bad“ zu betrachten. „Doing good“ fällt in den Bereich des „Corporate Citzenship“, was so viel bedeutet, dass Unternehmen der Gesellschaft etwas zurückgeben zum Beispiel durch Spenden (vgl. Lin-Hi o.J.). Ein weiterer Bereich ist „Corporate Volunteering“, d. h., dass Unternehmen ihre Mitarbeiter bei der ehrenamtlichen Tätigkeit innerhalb des Angestelltenverhältnisses unterstützen (vgl. Lin-Hi o.J.).. Zusammenfassend gesagt soll der Aspekt von „doing good“ im Unternehmen zu einer besseren Gesellschaft beitragen (vgl. Lin-Hi/Blumenberg 2015: 2ff.). Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist „avoiding bad“, denn Skandale in einem Unternehmen werden sofort wahrgenommen und mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht. „Avoiding bad“ muss im täglichen Unternehmeralltag seinen Platz haben, denn hier geht es darum, jeden Tag die richtige Entscheidung zu treffen (vgl. ebd.). Diese sollte für Mitarbeiter als selbstverständlich gelten. Hierfür sollte es gewisse Mindeststandards geben und die Regel hierfür lautet: „Unternehmen sollten immer bessere Mindeststandards als ihre Wettbewerber haben“ (Lin Hi 2011: 20).

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Details

Title
Wie steigert die Mitarbeiterzufriedenheit den Unternehmenserfolg?
Subtitle
Am Beispiel der Siemens AG
College
University of Vechta
Grade
3,0
Author
Year
2017
Pages
19
Catalog Number
V380243
ISBN (eBook)
9783668650329
ISBN (Book)
9783668650336
File size
612 KB
Language
German
Tags
CSR, Corporate Social Responsibility, Mitarbeiterzufriedenheit, Siemens
Quote paper
Jennifer Hake (Author), 2017, Wie steigert die Mitarbeiterzufriedenheit den Unternehmenserfolg?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380243

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