Kundenorientiertes Marketing als Führungsprinzip im modernen Unternehmen. Der Mitarbeiter als Kunde

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

IV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hauptteil
2.1 Situationsanalyse
2.1.1 Unternehmensziele - Was will das Unternehmen?
2.1.2 Stakeholder als Erlösträger eines Unternehmens
2.1.3 Veränderungen auf den Märkten
2.1.3.1 Veränderungen im makroökonomischen Umfeld
2.1.3.2 Veränderungen bei den Kunden
2.1.3.3 Veränderungen im Wettbewerb
2.1.3.4 Veränderungen bei den Arbeitskräften
2.2 Die Service Profit Chain
2.2.1 Einfluss von Kundenloyalität auf Gewinn und Umsatzwachstum
2.2.2 Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenloyalität
2.2.3 Einfluss des externen Servicewertes auf die Kundenbegeisterung
2.2.4 Aufbau eines Komparativen Konkurrenzvorteils
2.2.5 Einfluss von Mitarbeiterloyalität und -produktivität auf den externen Servicewert
2.2.6 Das Diskonfirmationsparadigma
2.3 Strategische Erfolgsbedingungen der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation
2.3.1 Die Interne Servicequalität
2.3.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie
2.3.3 Das Job Characteristics Modell
2.3.4 Grundbedürfnisse des Menschen nach Grawe
2.3.5 Das Erleben von Gerechtigkeit
2.3.6 Die VIE-Theorie
2.3.7 Zwischenfazit
2.4 Kundenorientiertes Marketing als Führungsprinzip
2.4.1 Vertrauen als Grundlage des Managements
2.4.2 Geld als Motivator
2.4.3 Sinnempfinden als Basis für Motivation
2.4.4 Die mitarbeiterorientierte Wertschöpfungskette
2.4.5 Die Führungskraft als Enabler
2.4.6 Die fünf Servicedimensionen bei Führungskräften
2.5 Das moderne kundenorientierte Unternehmen

3 Fazit

V Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Herausforderungen der marktorientierten Unternehmensführung

Abbildung 2: Die Service Profit Chain

Abbildung 3: Entwicklung des Kundenwertes über die Jahre hinweg

Abbildung 4: Kundenloyalität als Funktion der Kundenzufriedenheit

Abbildung 5: Einflussfaktoren auf den externen Servicewert

Abbildung 6: Einflussfaktoren auf den Employee Lifetime Value

Abbildung 7: Zusammenhänge im Diskonfirmationsparadigma

Abbildung 8: Die Grundbedürfnisse des Menschen

Abbildung 9: Die VIE-Theorie

Abbildung 10: Darstellung eines modernen kundenorientierten Dienstleistungsunternehmens

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Interessen der Stakeholder und deren Auswirkungen auf die Unternehmensziele

Tabelle 2: Marketingdefinitionen von 1960 und 2007 im Vergleich

Tabelle 3: Die fünf Dimensionen der Servicequalität

IV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Aufgrund zahlreicher makroökonomischer Veränderungen wie die fortschreitende Glo- balisierung, Marktsättigung und Technologisierung sind die heutigen Märkte durch eine große Dynamik und Komplexität gekennzeichnet. Kunden¹ und Arbeitnehmer werden anspruchsvoller und die Konkurrenz versucht, Wettbewerbsvorteile umgehend zu ko- pieren. Unternehmen müssen in diesem Umfeld Umsatzwachstum und Gewinne erzie- len, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Dazu sind die Interessen aller Sta- keholder zu berücksichtigen, die durch ihr Verhalten die Unternehmensziele beeinflus- sen können.

Mit dem Modell der Service Profit Chain wird gezeigt, dass die Kundenbegeisterung und die daraus resultierende Kundenloyalität eine gute Möglichkeit darstellen, diesen Herausforderungen zu begegnen. Bei der Erreichung dieses Zieles kommt der Mitarbeiterbegeisterung eine Schlüsselrolle zu. Vor diesem Hintergrund werden verschiedene Theorien zur Arbeitszufriedenheit und -motivation vorgestellt. Diese zeigen übereinstimmend, dass Sinnempfinden, Verantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten, Unterstützung sowie eine würdevolle und faire Behandlung durch Unternehmen und Kollegen die entscheidenden Faktoren für Arbeitszufriedenheit sind.

Da der direkte Vorgesetzte viele dieser Faktoren prägen kann, hat er einen großen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter. Aufgabe einer Führungskraft ist es, die Mit- arbeiter in die Lage zu versetzten, einen exzellenten Service für den Kunden zu schaf- fen. Dafür benötigen sie Management- und Leadershipkompetenzen und ein aufrichti- ges Interesse für ihre Mitarbeiter. Die Darstellung eines Unternehmens als Servicekul- tur kann ihnen dabei helfen, jedem Einzelnen den Sinn seiner Tätigkeit bewusst zu machen und zu zeigen, wie einzelne Aufgaben zum Unternehmenserfolg beitragen. Wenn zudem die Rahmenbedingungen wie eine faire Bezahlung und die technische Infrastruktur optimiert werden, kann sich ein Unternehmen zu einer wettbewerbsfähi- gen Hochleistungsorganisation entwickeln.

Abstract

Due to many macroeconomic changes such as progressive globalization, market satu- ration and technologisation todays markets are characterized by a great dynamism and complexity. Customers and employees are becoming more demanding and competi- tors are trying to copy competitive advantages immediately. To stay competitive in this challenging environment companies need to rise profitability and growth. For this pur- pose they have to take into account the interests of all stakeholders, who can influence the corporate objectives.

Based on the model of the Service Profit Chain it is shown that customer satisfaction and resulting customer loyalty constitute a great way to meet these challenges. Meanwhile it has been proven that the employee satisfaction is the central key to achieve customer satisfaction. Against this background, various employee motivation and satisfaction theories are presented. These consistently show that sense perception, responsibility, development opportunities, support and a dignified and fair treatment by companies and colleagues are the decisive factors of job satisfaction.

As the line manager can influence many of these factors, he has a huge impact on the behavior of employees. It is the task of every manager to enable employees to deliver an excellent service to the customers. Therefore they need management and leadership skills and a genuine interest in their employees. The representation of a companys service culture can help each individual to understand why his task is meaningful and how his task contributes to the success of the company. Moreover, if the environment has fair payment and the technical infrastructure is optimized, a company can be developed into a competitive high performance organization.

1 Einleitung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel” (Heraklit von Ephesus, o. J., zitiert nach Sattler, Förster, Saller & Studer, 2011, S. 214). Mit dieser Aussage beschreibt der Phi- losoph des Wandels Heraklit (540 - 480 v. Chr.), was noch heute der Realität ent- spricht: Wandel und die Notwendigkeit zu Veränderungen wird es immer geben und Menschen werden ständig mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die heutige Welt ist letztlich das Ergebnis dieser stetigen Umweltveränderungen (Sattler et al., 2011).

Auch die globalen Märkte sind im ständigen Wandel begriffen. Unternehmen und „Füh- rungskräfte stehen jeden Tag vor neuen Herausforderungen und müssen in kürzester Zeit Veränderungen bewältigen und Chancen ergreifen“ (Preusser & Bruch, 2014, S. 25). Eine der größten Herausforderungen im 21. Jahrhundert ist die zunehmende Marktkomplexität und -dynamik. Stakeholdermanagement, Informationsflüsse und Füh- rungsaufgaben werden vielschichtiger. Die Anzahl von Anspruchsgruppen nimmt zu und verlangen nach mehr Beteiligung, die Planungsunsicherheit wird größer und die Taktung von Entscheidungszyklen beschleunigt sich, so das Ergebnis einer Führungs- studie von Leipprand, Allmendinger, Baumanns und Ritter (2012). Aber welche Verän- derungen haben zu dieser Situation geführt und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für Unternehmen?

Diese Forschungsfragen, auf die im ersten Teil der Arbeit eingegangen wird, betrach- ten zunächst einmal nur die Situation, mit der heutige Unternehmen konfrontiert wer- den. Daran schließt sich eine für die Unternehmensführung besonders relevante For- schungsfrage an: Wie können Unternehmungen² unter den veränderten Marktbedin- gungen langfristig profitabel sein und Umsatzwachstum erzielen? Denn jedes Unter- nehmen, das dauerhaft und erfolgreich am Markt bestehen will, muss langfristig profi- tabel sein (Meynhardt, 2014); ansonsten ist es gezwungen Konkurs anzumelden oder benötigt Subventionen (Troll, 2013).

Eine Antwort auf diese Frage liefert die „Manager-Ikone“ (Seith, 2005, o. S.) Lee Iacocca: „In the end, all business operations can be reduced to three words, people, product and profits. People come first. Unless you've got a good team, you can't do much with the other two“ (Iacocca, o. J., zitiert nach Gandossy, Tucker & Verma, 2006, S. 165). Unternehmen benötigen demnach gute Mitarbeiter, um Leistungen zu erstel- len, die sie in Profit umwandeln können. Diese Erkenntnis setzt sich in der Wirtschaft zunehmend auf breiter Basis durch (Tavakkoli, 2009). Dennoch scheinen Unternehmen nicht in der Lage zu sein, ihre Mitarbeiter zu binden und zu motivieren. Forschungs- ergebnisse der Unternehmensberatung Gallup zeigen, dass der Anteil derjenigen, die Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung werden synonym verwendet.

eine hohe Bindung gegenüber dem Unternehmen verfügen und bereit sind, sich freiwil- lig für den Arbeitgeber zu engagieren, seit Jahren auf einem konstant niedrigen Niveau liegt. Im Jahr 2013 waren es gerade einmal 16 Prozent. Auf der anderen Seite hat je- der Fünfte seine innere Kündigung bereits vollzogen. Für die Volkswirtschaft ergibt sich daraus ein jährlicher Schaden von bis zu 118 Milliarden Euro (Mink, 2014). Daraus erschließt sich sich die Forschungsfrage: Welche Faktoren sind bei der Gestaltung von Arbeitstätigkeiten und -bedingungen zu beachten, um Mitarbeiter zu gewinnen, zu hal- ten und zu motivieren?

Einen Ansatzpunkt zur Beantwortung der Frage stellen Theorien zur Arbeitsmotivation und -zufriedenheit dar, die in Kapitel 2.3 dargestellt werden. Fest steht, dass die Hauptursache für Frustration am Arbeitsplatz und Fluktuation das Verhalten des direk- ten Vorgesetzten ist, da dieser das Arbeitsumfeld der Arbeitnehmer am stärksten prägt.

75 Prozent der Gründe, die für ungewollte Mitarbeiterfluktuation genannt werden, können vom direkten Vorgesetzten beeinflusst werden (Mink, 2014). Aber was können Führungskräfte tun, um die Mitarbeiter an die Unternehmen zu binden?

Ziel dieser Arbeit ist es auf Basis der aufgeworfenen Forschungsfragen zu erläutern, inwiefern kundenorientiertes Marketing als Führungsprinzip dazu beitragen kann, dass ein Unternehmen unter den veränderten Marktbedingungen dauerhaft und erfolgreich bestehen kann.

2 Hauptteil

In dieser Arbeit wird herausgearbeitet, inwiefern ein kundenorientiertes Führungsprin- zip zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beitragen kann. Dazu ist der Hauptteil in fünf, aufeinander aufbauende Kapitel aufgeteilt, die sich an den einzelnen Schritten einer strategischen Planung orientieren. Im ersten Teil, der Situationsanalyse, wird zunächst die Situation dargestellt, in der sich Unternehmen auf den heutigen Märkten befinden. Ausgehend von dieser Analyse wird anhand des Modells der Service Profit Chain die Mitarbeiterbegeisterung als Zielsetzung für heutige Unternehmen abgeleitet.

Basierend auf dieser Zielsetzung werden im darauf folgenden Teil verschiedene Mo- delle zur Mitarbeiterbegeisterung vorgestellt und insbesondere beschrieben, welche Faktoren Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation beeinflussen. Im darauf folgenden Kapitel wird das kundenorientierte Führungsprinzip erarbeitet und vorgestellt. Dieses wird im letzten Schritt in einem zusammenhängenden Modell operationalisiert.

2.1 Situationsanalyse

Nach Meffert, Burmann und Kirchgeorg (2015) bildet die Situationsanalyse „den Aus- gangspunkt des Marketingmanagements“ (S. 21). Auch am Beginn dieser Arbeit steht die Situationsanalyse. Zunächst wird die Wichtigkeit des Gewinns für Unternehmungen dargestellt. Daran schließt sich eine Erfassung der Stakeholder an, die durch ihre Ver- haltensweisen den Unternehmensgewinn beeinflussen können. Nachfolgend wird er- läutert, wie sich das makroökonomische Umfeld, das Kundenverhalten und der Wett- bewerb verändert haben. Aufgrund ihrer Relevanz für diese Arbeit werden zudem die Veränderungen bei den Arbeitskräften mit in die Situationsanalyse aufgenommen.

2.1.1 Unternehmensziele - Was will das Unternehmen?

Eine Unternehmung kann diverse Ziele verfolgen (Becker, 2013). In einer durch einen Zielpluralismus gekennzeichneten Realität (Kirsch, 1968) zeigen Untersuchungen im deutschen, amerikanischen und japanischen Raum allerdings eine dominierende Be- deutung von Gewinn und Marktanteil als unternehmerische Oberzielsetzung (Becker, 2013)³. Dabei ist anzunehmen, dass die dominante Stellung des Markanteils auf den in der PIMS-Studie⁴ gezeigten positiven Zusammenhang zwischen Marktanteil und Ge- winn zurückzuführen ist (Buzzell & Gale, 1987). Der Gewinn kann folglich als das do- minierende Oberziel gelten. Darüber hinaus ist ein Umsatzwachstum zu erzielen, um die Auswirkungen der Inflation auszugleichen (Dornbusch, Fischer & Startz, 2001). Im Sinne einer Zielhierarchie schafft der Gewinn die Voraussetzung für die Verfolgung weiterer Ziele (Carroll, 1991; Nerdinger & Weber, 1987). Aufgrund veränderter Marktbedingungen sind in diesem Sinne vor allem ethische und philanthropische Ziele, wie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit, für Unternehmen von zunehmender Bedeutung (Meffert & Kirchgeorg, 1998).

Der Gewinn errechnet sich auf Basis des Umsatzes abzüglich der Kosten. Der Umsatz setzt sich aus den Multiplikatoren Menge und Durchschnittspreis zusammen (Hartenstein, Billing, Schawel & Grein, 2009):

Gewinn = (Menge • Durchschnittspreis) - Kosten Gemäß des ökonomischen Prinzips ist ein möglichst optimales Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag anzustreben (Schierenbeck, 2003), sodass die Differenz zwischen Umsatz und Kosten möglichst groß ist. Um herauszufinden, wodurch sich besonders erfolgreiche Unternehmen auszeichnen, haben Raynor und Ahmed (2013) über 25.000 Unternehmungen untersucht, die in dem Zeitraum von 1966 bis 2010 irgendwann ein- mal an der amerikanischen Börse notiert waren. Als besonders erfolgreich wurden da- bei diejenigen definiert, die über einen langen Zeitraum zu den 10 Prozent der Unter- nehmen gehörten, die die höchste Gesamtkapitalrentabilität erzielten. Ergebnis der Studie war, dass besonders erfolgreiche Unternehmen in ihren Entscheidungen vor- rangig den zwei grundlegenden Konzepten Besser vor Billiger und Umsatz vor Kosten folgen.

Besser vor Billiger bedeutet, dass ein Unternehmen mit Qualität, gekennzeichnet durch eine starke Marke, einen attraktiven Stil und andere Merkmale wie Funktionsumfang, Haltbarkeit oder Komfort konkurriert. Im Sinne von Billiger könnte es alternativ auch versuchen, über niedrige Preise bei einer Erfüllung von Mindeststandards Umsätze zu generieren. Besonders erfolgreiche Unternehmen wählen fast immer die erste Varian- te. Nur im Lebensmitteleinzelhandel waren niedrige Preise der Schlüssel zum Erfolg. Die geschaffenen Werte müssen von Unternehmen außerdem in Profit umgewandelt werden können. Die Untersuchung zeigt, dass fast alle erfolgreichen Unternehmen deshalb enorme Gewinne erwirtschaften, weil sie höhere Umsätze generieren als die Konkurrenz und nicht aufgrund geringerer Kosten (Raynor & Ahmed, 2013). Demnach ist ein zusätzlich eingenommener Dollar wertvoller als ein auf der Kostenseite einge- sparter Dollar (TEDx, 2014). So sollte das größere Augenmerk auf Umsatzoptimierung statt auf Kosteneinsparung gelegt werden.

Umsätze erzielt ein Unternehmen allerdings nur dann, wenn der Kunde bereit ist, seine Kaufkraft gegen die Leistungen eines Unternehmens einzutauschen. Eine Unterneh- mung selbst verursacht ausschließlich Kosten. Aus diesem Grund ist der Standpunkt des Kunden der einzige Standpunkt, von dem aus man ein Unternehmen betrachten sollte. Wenn ein Unternehmen keine Umsätze bei den Kunden erzielt, kann es nicht erfolgreich am Markt bestehen (Peter Drucker, 1957, zitiert nach Troll, 2013).

Um Erlöse bei den Kunden zu erzielen, muss eine Leistung für den Verwender eine wichtige Problemlösung darstellen. Diese kann dem Kunden in Form von Produkten, Dienstleistungen oder Wissen angeboten werden. Damit sie erstellt werden können, ist es notwendig, dass Unternehmen die wichtigen Probleme ihrer Kunden kennen. Dazu werden die Kundenprobleme zunächst analysiert, bewertet und gewichtet. Diese Tätig- keit wird als Marktforschung bezeichnet. Im nächsten Schritt wird durch die kundenzen- trierte Forschung und Entwicklung sowie die kundenzentrierte Produktion eine Leistung zur Lösung wichtiger Probleme erstellt. Im abschließenden Schritt wird die Problemlö- sung dem Kunden durch Absatz und Vertrieb deutlich und verfügbar gemacht. Diese Tätigkeitsabfolge zur Lösung von Kundenproblemen wird als die kundenorientierte Wertschöpfungskette bezeichnet (Troll, 2013).

Die kundenorientierte Wertschöpfungskette wird jedoch auch von konkurrierenden Unternehmen genutzt, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Eine Leistung muss deshalb nicht nur die Lösung für ein wichtiges Kundenproblem darstellen, son- dern aus der Perspektive des Kunden besser sein als die der Konkurrenz. Wenn eine Leistung zudem nur schwer nachgeahmt werden kann, hat ein Unternehmen einen Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) (Backhaus & Voeth, 2014). Dieser ist nach Simon (1988) auf Wichtigkeit, Wahrnehmbarkeit und Dauerhaftigkeit zu überprüfen⁵.

2.1.2 Stakeholder als Erlösträger eines Unternehmens

Die Oberzielsetzung eines Unternehmens ist das Erzielen von Gewinnen. Aus diesem Grund sind durch die Mitarbeiter einer Unternehmung bei ihren Entscheidungen alle Anspruchsgruppen zu berücksichtigen, die die Unternehmensziele beeinflussen kön- nen oder von diesen betroffen sind. Die verschiedenen Anspruchsgruppen werden als Stakeholder eines Unternehmens bezeichnet (Freeman, 1984). Bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie ist einzukalkulieren, wie sich das eigene Handeln auf die Stakeholder auswirkt und wie sich deren Verhalten wiederum auf die Unternehmung auswirkt (Leitl, 2006). Die verschiedenen Stakeholder lassen sich in interne und exter- ne Anspruchsgruppen unterteilen. Ihre Interessen und die möglichen Auswirkungen ihres Verhaltens auf den Gewinn werden in Tabelle 1 dargestellt.

In der neueren Marketingliteratur werden die drei Kriterien teilweise um das Kriterium der Effizienz ergänzt (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015).

Tabelle 1: Interessen der Stakeholder und deren Auswirkungen auf die Unternehmensziele

(Eigene Darstellung in Anlehnung an Koppelmann, 2001, S. 126-190; Ulrich & Fluri, 1995, S. 79)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Herkömmlicherweise wurden von den Unternehmensführungen vor allem die Interes- sen der Shareholder berücksichtigt. Aufgrund veränderter Marktbedingungen erkennen die Unternehmen allerdings zunehmend die Notwendigkeit, auch die Interessen der anderen Stakeholder zu berücksichtigen (Kotler, Bliemel & Keller, 2007). Wenn sich einzelne Anspruchsgruppen schlecht behandelt fühlen, dann wird es für Unternehmen schwer, ausreichend Gewinne zu erzielen. Allerdings ist es möglich, bei der An- spruchserfüllung unterschiedliche Prioritäten zu setzen und die Stakeholderansprüche auf unterschiedlichen Niveaus zu befriedigen. Für ein Unternehmen besteht zum Bei- spiel die Möglichkeit, die Ansprüche der Zulieferer nur zu einem Mindestniveau zu er- füllen, während sie versuchen die Kunden zu begeistern (Kotler et al., 2007). Studien zeigen übereinstimmend, dass Kunden, Shareholder und Mitarbeiter die wichtigsten Anspruchsgruppen eines Unternehmens sind (Al-Laham, 1997; Fries, Riess & Brink, 2015; GPM, 2015). In ihrer Erhebung zeigen Fries et al. (2015) zudem, dass in Bran- chen, in denen der Fachkräftemangel bereits ein großes Problem ist, ein besonderer Fokus auf die Mitarbeiter gelegt wird.

2.1.3 Veränderungen auf den Märkten

Tabelle 2: Marketingdefinitionen von 1960 und 2007 im Vergleich

Marketingdefinition der AMA 1960 Marketingdefinition der AMA 2007

“Marketing is the performance of business activities that direct the flow of goods and services from producer to consumer or user” (AMA Committee on Definitions, 1960, S. 15).

“Marketing is the activity, set of institu- tions, and processes for creating, com- municating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large” (Gundlach & Wilkie, 2009, S. 260).

Im makroökonomischen Umfeld des „modernen Marketing[s]“ (Meffert et al., 2015, S. 7) hat es seit Mitte der Sechziger Jahre grundlegende Marktstrukturveränderungen gegeben (Becker, 2013). Da das Marketing als Gegengewicht zum makroökonomi- schen Konzept verstanden werden kann, müssen sich Marketing und Unternehmen verändern, sobald sich das makroökonomische Umfeld ändert (Kotler, Kartajaya & Setiawan, 2010). Die Veränderungen zeigen sich zum Beispiel im Vergleich der Marke- tingdefinitionen der American Marketing Association (AMA) von 1960 und 2007 (Tabel- le 2). In den 50er und Anfang der 60er Jahren bestand die Herausforderung für Unter- nehmen vor allem darin, die Produktion und den Strom von Leistungen vom Unter- nehmen zu den Konsumenten zu optimieren (Boisot, 1999). Die aktuelle Definition zeigt den Paradigmenwechsel im Marketing. Dieser beschreibt die Wandlung von der Herstellerorientierung hin zu dem Konzept der markt- und werteorientierten Unterneh- mensführung unter Berücksichtigung der Stakeholder (Koppelmann, 2001; Sepehr, 2013). Diese Veränderungen sind auf verschiedene wirtschaftliche Entwicklungen zurückzuführen, die im Nachfolgenden dargestellt werden.

2.1.3.1 Veränderungen im makroökonomischen Umfeld

Im makroökonomischen Umfeld der Märkte hat es zahlreiche Veränderungen gegeben. In den Entwicklungs- und Schwellenländern ist die Produktion von Gütern mittlerweile deutlich günstiger als in den entwickelten Volkswirtschaften. Aus diesem Grund fokus- sieren sich Letztere vorrangig auf die Produktion von Wissens- und Serviceleistungen (Drucker, 1999). Die Entwicklung der etablierten Industrienationen zu Dienstleistungs- gesellschaften lässt sich auch daran erkennen, dass in Deutschland 2012 73,7 Prozent aller Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftig waren. Im Jahr 1990 waren es noch 59,5 Prozent (Bäcker, Kistler & Rehfeld, 2013). Auch in den USA entstanden in den letzten 20 Jahren fast alle neuen Stellen in der Servicebranche (Heskett et al., 2003).

In vielen Segmenten haben die Märkte zudem ein hohes Sättigungsniveau erreicht. Die Konsummärkte sind beispielsweise bereits sehr stark ausdifferenziert. Diese Entwick- lungen haben dazu geführt, dass sich die Märkte ab den 1970er Jahren immer mehr zu Käufermärkten entwickelt haben. Diese sind dadurch charakterisiert, dass auf ihnen die Nachfrage kleiner ist als das Angebot (Becker, 2013). Um dem zu entgegnen, muss ein Unternehmen, welches in gesättigten und stagnierenden Märkten Wachstum erzielen will, bei der Bearbeitung des Marktes vom Kunden ausgehen (Koppelmann, 2001; Meffert et al., 2015).

Generell ist das heutige Marktumfeld gekennzeichnet durch eine große Komplexität, Dynamik und Volatilität des Geschäftslebens (Jenewein, Heidbrink & Heuschele, 2014; Meynhardt, 2014; Sepehr, 2013). Für Unternehmen wird folglich der Planungshorizont immer geringer (managerSeminare Verlags GmbH, 2014). In einer von KPMG International (2011) durchgeführten Studie unter 1400 Executives sind 70 Prozent der Manager der Meinung, dass die steigende Komplexität die größte Herausforderung unserer Zeit sei. 94 Prozent sind sogar der Meinung, dass der erfolgreiche Umgang mit der Komplexität entscheidend für den zukünftigen Unternehmenserfolg ist. Treiber die- ser Veränderungen sind vor allem die zunehmende Technologisierung und Globalisie- rung (Bettis & Hitt, 1995).

Der technologische Fortschritt hat zu einer weltweiten Vernetzung von Gesellschaft und Wirtschaft geführt (Tapscott, 1997). In vernetzten Märkten sind die Marktteilneh- mer besser informiert, intelligenter und fordernder als auf unvernetzten Märkten. Zu- dem ermöglichen sie den einfachen Austausch von Wissen (Levine, Locke & Searls, 2009; Searls & Weinberger, 2012). Im Internet ist das weltweite Wissen für die Netz- werkteilnehmer verzögerungsfrei und zu vernachlässigbaren Kosten verfügbar (Graf, 2009). Wissen und Innovation entscheiden in diesem Umfeld über Erfolg und Miss- erfolg von Unternehmen (Boisot, 1999). Da Innovationsfähigkeit Kreativität voraussetzt (Bonn, 2002), wird die Rolle kreativer Menschen immer wichtiger für die Gesellschaft. Aus diesem Grund ist es eine positive Entwicklung, dass die kreative Gesellschaft weltweit wächst. Dies ist besonders in den Industriestaaten zu beobachten (Florida, 2007). Die kreative Wissensgesellschaft zeichnet sich dadurch aus, dass sie an der Gestaltung Ihrer Umwelt aktiv mitwirken möchte. Deshalb sind kreative Menschen häu- fig in den Sparten Wissenschaft, Kunst und Dienstleistung zu finden (Kotler et al., 2010). Forschungsdaten zeigen, dass kreative Menschen in fortschrittlichen Nationen das Rückgrat der Wirtschaft bilden. In Regionen mit vielen Kreativen sind zum Beispiel die Wachstumsraten höher als in anderen Gebieten (Florida, 2007).

Der Grad der Vernetzung hat Auswirkung auf den Einfluss einzelner Mitglieder im Netzwerk (Searls & Weinberger, 2012). Durch die Vernetzung wird eine neuartige Ver- bindung von externen Stakeholdern, Kunden, Mitarbeitern und Unternehmen ermög- licht, die Unternehmen für sich nutzen müssen, um erfolgreich zu sein (IBM, 2012). Da diese Verbindungen vor allem durch die Mitarbeiter geschaffen werden, sind die Social Assets für Unternehmen von zunehmender Wichtigkeit (Uhl-Bien, Marion & McKelvey, 2007, S. 300).

Meffert et al. (2015) haben die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute ste- hen, zu fünf Kategorien zusammengefasst: (Abbildung 1): sozio-kulturelle, ökonomi- sche, technologisch, ökologische und politisch-rechtliche Herausforderungen. Diese wirken sich auf das strategische Dreieck aus Unternehmen, Kunden und Konkurrenz aus (Simon & von der Gathen, 2010). Auf die Bedeutungszunahme ökologischer, tech- nologischer und ökonomischer Herausforderungen wurde bereits eingegangen. Die politisch-rechtlichen Herausforderungen bestehen unter anderem darin, dass die Politik nicht in der Lage ist, langfristige Rahmenbedingungen für die Wirtschaft zu fixieren. Das führt neben den bereits erwähnten Aspekten zu einer weiteren Verstärkung der Planungsunsicherheit (Troll, 2005). Zudem hat der demografische Wandel und die ver- stärkte Nachfrage nach Wissensarbeitern⁶ einen sich verschärfenden Fachkräfteman- gel zur Folge (Herrmann, 2014).

Als Wissensarbeiter werden nach Drucker (2011) Arbeitskräfte bezeichnet, „whose major contribution depends on employing his knowledge rather than his muscle power and coordination” (S. 348).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Herausforderungen der marktorientierten Unternehmensführung (Meffert et al., 2015, S. 856).

2.1.3.2 Veränderungen bei den Kunden

Die Tatsache, dass vernetzte Märkte besser informiert, intelligenter und fordernder sind als unvernetzte Märkte, zeigt sich auch im Verhalten der Kunden. Durch das Internet sind alle Netzwerkteilnehmer zu Kommunikatoren geworden, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen jederzeit mit anderen teilen können (Searls & Weinberger, 2012). Ein gut vernetzter Kunde hat demnach einen großen Einfluss auf die Entscheidungen anderer Kunden (Kotler et al., 2010). Verbraucher sind durch die Informationen, die sie im Internet erhalten, kritikfähiger geworden. Bevor sie etwas kaufen, informieren sie sich in ihren Netzwerken über mögliche Alternativleistungen und deren Vor- und Nachteile. Dabei haben sie die Erfahrung gemacht, dass sie von anderen Kunden bessere Infor- mationen und bessere Unterstützung erhalten als durch Händler oder Verkäufer (Levine et al., 2009). Das hat zur Folge, dass das Vertrauen der Kunden untereinander größer ist als das Vertrauen der Kunden gegenüber Unternehmen (Kotler et al., 2010; Searls & Weinberger, 2012). Das Vertrauensproblem der Unternehmen zeigt sich auch darin, dass das Kundenvertrauen gegenüber Kundenrezensionen mit 90 Prozent 6,4- mal größer ist als gegenüber der Werbung mit 14 Prozent (Preusser & Bruch, 2014). Dem Marketing kommt bei der Lösung dieses Problems eine bedeutende Rolle zu, da es von allen Funktionsbereichen eines Unternehmens die größte Kundennähe hat (Kotler et al., 2010).

Durch die Globalisierung und die globale Markttransparenz ist das weltweite Produkt- und Dienstleistungsangebot jederzeit sichtbar. Der Kunde hat dadurch ständig die Möglichkeit aus unzähligen Angeboten zu wählen, und diese miteinander zu verglei- chen (Jenewein et al., 2014; Troll, 2005). Dies führt zu einer zunehmenden Fehlerinto- leranz, da Beziehungen und Verträge schnell aufgelöst oder neu verhandelt werden können. Zu einer Beendigung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen kommt es vor allem dann, wenn der Kunde das Gefühl hat, dass ein Unternehmen nicht auf seine Wünsche und Anregungen eingeht. Da die Kunden heute im Gegensatz zu früher vermehrt mit den Unternehmen kommunizieren, ihre Ideen mitteilen und an der Entwicklung neuer und individualisierter Leistungen mitwirken wollen, werden sie auch als Prosumenten bezeichnet (Kotler et al., 2010; Levine et al., 2009). Dabei legen die Kunden verstärkt Wert auf einen begleitenden Kundenservice, der ihre Bedürfnisse versteht (Kreutzer, Kuhfuß & Hartmann, 2007; Levine et al., 2009). Am Ende dieser zunehmenden Individualisierung der Kunden „steht als theoretischer Endpunkt der „One-To-One-Approach““ (Troll, 2005, S. 4). Die Produkte werden dann im stetigen Austausch mit dem Kunden individuell für ihre Ansprüche entwickelt.

Die Ansprüche der Kunden sind situationsabhängig und divergieren stark voneinander. Das führt zu einem hybriden Kunden (Kreutzer & Merkle, 2008), der gelernt hat, dass beispielsweise Kleidung oder Lebensmittel genauso gut beim Discounter erworben werden können, da auch die dort angebotenen Leistungen eine gute Qualität besitzen. Dadurch stehen ihm mehr finanzielle Mittel zur Verfügung, die er zielgerichtet zur Erfüllung von Luxusansprüchen einsetzen kann (Kreutzer et al., 2007). Da die Konsumenten zudem mit langlebigen Konsumgütern bestens versorgt sind, steigen die Preiselastizitäten. Infolge dessen konkurrieren nicht mehr nur Leistungen innerhalb einer Klasse miteinander, sondern es kann leicht vorkommen, dass die Urlaubsreise mit dem neuen Auto oder der neuen Küche konkurriert (Troll, 2005).

Die Vernetzung, Technologisierung und Globalisierung hat zu einer sich beschleuni- genden Lebenswelt geführt. Aus diesem Grund haben Menschen ein zunehmendes Bedürfnis nach Entschleunigung und Komplexitätsreduktion. Das führt zu einer stei- genden Nachfrage nach Dienstleistungen, für die, aufgrund der sinkenden Lebenshal- tungskosten, zunehmend mehr Geld zur Verfügung steht. Konsequenzen zeigen sich beispielsweise im Wellnesstrend, einer steigenden Nachfrage nach professionellen Beratungen und der zunehmenden Erlebnisorientierung (Kreutzer et al., 2007). Zu- sammenfassend lässt sich der Kunde von heute als „verwöhnt, anspruchsvoll und kri- tisch“ (Troll, 2005, S. 7) charakterisieren, der nicht mehr alles haben will, sondern die individuelle Steigerung seiner Lebensqualität zum Ziel hat. Dabei legt er viel Wert auf Nachhaltigkeit, setzt die Qualität in Beziehung zum Preis und kauft gezielt in verschiedenen Preis- und Qualitätssegmenten (Kreutzer et al., 2007).

2.1.3.3 Veränderungen im Wettbewerb

Die Veränderungen im Umfeld haben auch einen großen Einfluss auf den Wettbewerb, der sich nach D'aveni (1994) als Hyperwettbewerb charakterisieren lässt. Die globale Markttransparenz und der hohe Wettbewerbsdruck als Folge der Globalisierung hat zu einem rasanten Anstieg der Innovationsgeschwindigkeit geführt. Anstatt durch große Neuerungen vollzieht sich der Wandel heute in vielen kleinen Innovationsschritten (Troll, 2003). Die Unternehmen sind gezwungen, unter diesen Wettbewerbsdynamiken ständig Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen. Diese lassen sich jedoch nur für eine sehr kurze Zeit realisieren, da Innovationen umgehend von der Konkurrenz kopiert werden können (Kupke, 2009). Das wiederum hat zur Folge, dass die Renditen geringer werden (Kupke, 2009), die Lebenszykluszeiten dramatisch ab- nehmen und die Lead-Time⁷ sich enorm verkürzt (Troll, 2003; Wrona & Schell, 2003). Der Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen, Neuerungen der Konkurrenz umgehend zu kopieren. Dieses Vorgehen, das auch als Fast-Follower-Strategie bezeichnet wird, hat zu einem weitgehend homogenen Leistungsangebot auf den Märkten geführt. Aus diesem Grund verzichten Unternehmen teilweise sogar darauf, eigene Produkte zu entwickeln, sondern produzieren baugleiche Produkte zusammen mit der Konkurrenz. Bei diesem sogenannten Badge Engineering differenzieren sich die Unternehmen nur noch durch die Marke. Ein Beispiel in diesem Sinne ist die gemeinsame Produktion der Vans VW Sharan, Seat Alhambra und dem Ford Galaxy durch die Konzerne VW, Seat und Ford. Es lässt sich festhalten, dass Innovationen notwendig sind, aber sich nur noch kurzfristig dazu eignen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Troll, 2005).

2.1.3.4 Veränderungen bei den Arbeitskräften

Die Veränderungen der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen wirken sich auch auf die Arbeitnehmer aus. Aufgrund des Eintritts der Baby Boomer Generation⁸ in das Rentenalter wird die Anzahl der erwerbsfähigen Bürger nach 2020 stark abnehmen. Durch die sinkenden Geburtenraten wird sich dieser Zustand über die Jahre weiter verstärken und zu einer zunehmenden Alterung der Erwerbstätigen führen (Bundesministerium des Inneren, 2011). Das führt zu einem sich verschärfenden Fachkräftemangel und in Folge zu einem Wandel des Arbeitsmarktes von einem „Die sog. Lead-Time bezeichnet die Zeitspanne, in der eine Innovation ohne Nachahmer-Konkurrenz auf dem Markt angeboten werden kann“ (Troll, 2005, S. 12).

Als sog. Baby Boomer Generation werden die geburtenstarke Jahrgänge nach dem 2. Weltkrieg be- zeichnet. In Deutschland betrifft das vor allem den Zeitraum von 1955 - 1964 (BDI, 2011).

Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt (Hucke, Füssel, Goll & Dietl, 2013; Kienbaum, 2011). In ihrer Studie zeigen Strack, Baier, Marchingo und Sharda (2014), dass eine Global Workforce Crisis kaum noch abwendbar ist. In Deutschland werden zum Beispiel im Jahr 2030 8,4 bis zehn Millionen Arbeitskräfte fehlen. Die Folge ist ein zunehmender Kampf der Unternehmen um die jungen, gut ausgebildeten Arbeitskräfte, der in der angelsächsischen Literatur auch War for Talent genannt wird (Hucke et al., 2013; Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001)

Die junge Generation Y, die mit dem Internet aufgewachsen ist⁹, hat durch die unzähli- gen Wahlmöglichkeiten, die sie auf den Märkten vorfindet, viele unterschiedliche und individuelle Erfahrungen gemacht (Hucke et al., 2013). Sie informiert sich im Internet über Arbeitsstellen und Unternehmen, um diese miteinander zu vergleichen (monster, 2013). Die Mitglieder tauschen sich untereinander über ihre Erfahrungen aus und kön- nen durch ihre Aussagen großen Einfluss auf die Entscheidungen anderer nehmen. Dabei ist das Vertrauen in die Aussagen anderer Personen größer als in die Verspre- chungen der Unternehmen. Das gilt besonders für die Wissensarbeiter, die eine große Bedeutung in der Wirtschaft einnehmen (Levine et al., 2009), da in Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften das Wissen der Arbeitnehmer das wichtigste Kapital der Unternehmen darstellt. Durch die Globalisierung, die internationale Ausrichtung der Studiengänge und durch das im Internet weltweit sichtbare Berufsangebot, steht der jungen Generation die ganze Welt als Arbeitsmarkt offen. Dadurch befinden sich die Unternehmen auch in Bezug auf die Arbeitskräfte in einer globalen Konkurrenz (Hucke et al., 2013).

Für die Digital Natives ist das Thema Nachhaltigkeit sowohl im ökologischen als auch im ökonomischen und sozialen Bereich von wachsender Bedeutung (Crane & Matten, 2004). War es für die früheren Generationen fast ausschließlich von Bedeutung, mit der Berufstätigkeit den eigenen Lebensunterhalt zu finanzieren, so überwiegen heute Werte wie die individuelle Selbstverwirklichung und die Vereinbarkeit von Arbeit mit Freizeit bzw. Familie (Walter et al., 2013). Die individuelle Lebensqualität überwiegt dabei oft vor finanziellen Argumenten (Hucke et al., 2013; Parment, 2009). So geben etwa 50 Prozent der MBA-Absolventen in einer Umfrage an, dass sie Abstriche beim Gehalt in Kauf nehmen würden, um für ein sozialverantwortliches Unternehmen tätig zu sein (Dorsey, 1998).

In der Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sind die Unternehmen darauf ange- wiesen, die Besten der jungen Arbeitnehmer für sich zu gewinnen. Dabei unterschei- den sie sich in mehreren Punkten von ihrer Vorgängergeneration. Der Anteil Kreativer unter ihnen nimmt zu und durch die hohe Technikaffinität zeigen die Digital Natives ein Die Generation Y wird deshalb auch als Digital Natives bezeichnet (Bieber, 2013).

hohes Innovationspotenzial (Kotler et al., 2010; Pricewaterhouse Cooper, 2011). Bei den richtigen Rahmenbedingungen zeigen sie auch eine hohe Anstrengungsbereit- schaft (Pricewaterhouse Cooper, 2011). Sie haben das zunehmende Bedürfnis durch Kooperation, das Tragen von Verantwortung und die Nutzung ihrer Kreativität, ihre Zukunft aktiv mitzugestalten. Sie wollen etwas Sinnvolles tun, das sich nicht durch Geld kompensieren lässt. Von diesen Eigenschaften können die Unternehmen sehr profitieren. Dazu muss eine gelebte Wertekultur und ein vertrauensvoller Umgang mit ihren Mitarbeitern geschaffen werden, um den Ansprüchen der heutigen Arbeitneh- mergeneration gerecht werden zu können. Ihre Integrität müssen sie dabei in jedem Fall bewahren, da diese von den Arbeitnehmern zusehends auf die Probe gestellt wird. Falsche Versprechungen der Unternehmen werden von Mitarbeitern schnell identifi- ziert, was nicht selten zu einem Arbeitgeberwechsel führt (Kotler et al., 2010). Levine et al. (2009) stellen in diesem Zusammenhang die These auf, dass die Downsizing Maß- nahmen¹⁰ der Unternehmen dazu geführt haben, dass die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihrem Arbeitgeber abnimmt¹¹. Vor diesem Hintergrund ist es bemerkens- wert, dass 43 Prozent der von ESCH und softgarden (2015) befragten Bewerber anga- ben, sich ausreichend wertgeschätzt gefühlt zu haben und nur 29 Prozent sich eindeu- tig dazu bekannten, als Kunde behandelt worden zu sein. Darüber hinaus gaben 53 Prozent an, dass ihnen nicht klar vermittelt wurde, wofür das Unternehmen als Arbeit- geber steht. Dies zeigt, dass es im Umgang mit Bewerbern in den Unternehmen noch einige Defizite gibt.

2.2 Die Service Profit Chain

Aus den in der Situationsanalyse dargestellten Sachverhalten und Marktveränderun- gen leitet sich die Forschungsfrage ab: Wie kann ein Unternehmen unter den zuvor veränderten Marktbedingungen langfristig profitabel sein und Umsatzwachstum erzie- len? Auf Basis ihrer Forschungsergebnisse haben Heskett, Jones, Loveman, Sasser und Schlesinger (1994) das Modell der Service Profit Chain entwickelt, das einen mög- lichen Ansatz zur Beantwortung der Frage darstellt. Die in Abbildung 2 dargestellten Zusammenhänge zwischen Profitabilität, Kundenloyalität und -begeisterung, Mitarbei- terloyalität und -produktivität sowie Mitarbeiterbegeisterung werden im nachfolgenden erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Service Profit Chain (Eigene Darstellung in Anlehnung an Heskett et al., 1994, S. 166).

2.2.1 Einfluss von Kundenloyalität auf Gewinn und Umsatzwachstum

Das Modell zeigt, das Profitabilität und Wachstum in der „new economics of service“ (Heskett et al., 1994, S. 164) durch loyale Kunden geschaffen wird. Die Erkenntnisse der PIMS-Studie, dass die Profitabilität vor allem vom Marktanteil abhängig ist, konnten Sasser et al. (1997) für Serviceorganisationen nicht bestätigen. Abbildung 3 zeigt, wa- rum die Kundenloyalität einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat. Ein Kunde wird mit der Zeit immer profitabler. Das heißt, wenn ein Kunde nach kurzer Zeit ein Unternehmen verlässt, dann verlässt mit dem Kunden auch das Umsatzpotenzial das Unternehmen.

In der Phase der Neukundengewinnung werden zunächst Werte verzehrt. Es fallen zum Beispiel Kosten für Beratung und Promotion an, denen zu Beginn keine Umsätze gegenüberstehen. Nach der Akquirierung nutzt der Kunde die Leistung nur gelegentlich und benötigt unter Umständen noch viel Unterstützung, was hohe Supportkosten verursacht.

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¹ In dieser Bachelorarbeit findet aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich die männliche Form Ver- wendung.

² Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung werden synonym verwendet.

³ Die in dieser Arbeit dargestellten Zusammenhänge und Forschungsergebnisse beziehen auf die entwickelten Industriestaaten.

⁴ Bei der PIMS-Studie handelt es sich um eine umfassende Untersuchung zwischen strategischen Variablen von Unternehmen und der Realisierung von Unternehmenszielen (Becker, 2013).

⁵ In der neueren Marketingliteratur werden die drei Kriterien teilweise um das Kriterium der Effizienz ergänzt (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2015).

⁶ Als Wissensarbeiter werden nach Drucker (2011) Arbeitskräfte bezeichnet, „whose major contribution depends on employing his knowledge rather than his muscle power and coordination” (S. 348).

⁷ „Die sog. Lead-Time bezeichnet die Zeitspanne, in der eine Innovation ohne Nachahmer-Konkurrenz auf dem Markt angeboten werden kann“ (Troll, 2005, S. 12).

⁸ Als sog. Baby Boomer Generation werden die geburtenstarke Jahrgänge nach dem 2. Weltkrieg be-zeichnet. In Deutschland betrifft das vor allem den Zeitraum von 1955 – 1964 (BDI, 2011).

⁹ Die Generation Y wird deshalb auch als Digital Natives bezeichnet (Bieber, 2013).

¹⁰ Downsizing „beschreibt die zielgerichtete Reduzierung von Personal, Stellen oder eines Unterneh- mensbereiches in Organisationen mit dem Ziel der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens“ (Klein, 2009, S. 21).

¹¹ Dies ist ein Beispiel dafür, wie sich wie sich das Unternehmenshandeln auf die Stakeholder auswirkt und wie sich deren Verhalten wiederum auf die Unternehmung auswirken kann.