Der systematisierte Einkauf. Wie wird die Systematisierung des Einkaufs zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen?


Bachelorarbeit, 2017

23 Seiten, Note: 1,00


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theorie des Einkaufs
2.1 Definition und Abgrenzung
2.2 Entwicklung des Einkaufs
2.3 Bedeutung des Einkaufs in der deutschen Hotellerie
2.4 Organisation des Einkaufs
2.4.1 Zentral
2.4.2 Dezentral
2.4.3 Mischformen
2.5 Ziele des Einkaufs

3 Lieferantenmanagement
3.1 Lieferantenauswahl
3.2 Lieferantenbewertung
3.2.1 Lieferantenbewertung am Beispiel einer ABC-Analyse
3.2.2 Kennzahlen zur operativen Lieferantenbewertung

4 Betrachtung der Gesamtkosten
4.1 TCO-Total Cost of Ownership
4.2 Direkte Kosten
4.3 Indirekte Kosten
4.4 Implementierung eines erfolgreichen TCO-Konzepts

5 Bestellwege
5.1 Trend E-Procurement
5.2 Chancen und Risiken

6 Quick Guide zur Systematisierung des Einkaufs
6.1 Ausschreibungen
6.2 Rahmenverträge
6.3 Reduzierung des Maverick Buyings
6.4 Volumenbündelung
6.5 Mitarbeiterentwicklung

7 Fazit

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der Einkauf wird nur langsam systematischer.“[1] Das geht aus der aktuellen Einkaufsstudie „Hotellerie 2016“ von Prof. Dr. Christian Buer, in Zusammenarbeit mit der Progros, einer der führenden Einkaufsgesellschaften in Deutschland, aus den gesammelten Daten hervor.

Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck in der Hotelbranche, infolge der Globalisierung und des rasanten technischen Fortschritts, erhöht den Druck auf das Management. Um am Hotelmarkt weiterhin bestehen zu können, sind Wettbewerbsvorteile gerade im Einkauf von strategischer Bedeutung für das Unternehmen; denn gerade hier sind die Einsparpotenziale enorm. In der Realität wird dem Einkauf dessen ungeachtet nicht die gebührende Stellung zuteil und dieser wird funktional meist als Bestellabwickler betrachtet. Laut Studie „Einkauf in der Hotellerie 2012/13“ der Progros Einkaufsgesellschaft sind „rund 30 Prozent der Gesamtkosten eines Hotels direkte Einkaufskosten.“[2]

In der Industrie sind die Potenziale von Kosteneffizienzsteigerungen bereits länger bekannt und es gilt die Faustformel, dass eine Einsparung von lediglich einem Prozent im Einkauf den gleichen Gewinneffekt erzielt wie eine Umsatzsteigerung von zwanzig Prozent.[3] Aufgrund der vorangegangenen Erkenntnisse und den weiter steigenden und schwankenden Einkaufspreisen von Grundgütern, hat der Einkauf in den letzten Jahren in der Hotellerie eine zunehmende Aufmerksamkeit erlangt und wird mittlerweile auch im Topmanagement verankert.[4]

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie die Systematisierung des Einkaufs zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen wird. Der Erfolg wird dabei als Kombination aus Preis/Leistung, beziehungsweise wirtschaftliche Effizienz und steigende Qualität betrachtet. Ergänzend werden Handlungsempfehlungen und Möglichkeiten aufgezeigt, die im Wesentlichen zu einer Steigerung der Kosteneffizienz und einer höheren Unternehmensperformance beitragen. Untersucht werden die Beschaffungsprozesse im Einkauf unter den besonderen Bedingungen der Hotellerie. Die Eingrenzung erfolgt durch die geografische Abgrenzung für die deutsche Hotellerie.

Im 1. Abschnitt werden die Problemstellung und die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit verdeutlicht.

Der 2. Abschnitt gibt einen Einblick in die Theorie des Einkaufs darunter auch die Entwicklung, mit den speziellen Anforderungen an die Hotellerie. Es folgt eine Definition und Abgrenzung des Begriffs Einkauf. Organisationen der Beschaffungslogistik werden präsentiert und die primären Ziele vorgestellt.

Im 3. Abschnitt wird ausführlich auf ein effektives Lieferantenmanagement eingegangen. Es wird die Bedeutung der Lieferantenauswahl aufgezeigt und warum eine Lieferantenbewertung sinnvoll ist. Am Beispiel einer ABC-Analyse wird das Bewertungs-system näher erklärt.

Der 4. Abschnitt befasst sich mit der sogenannten TCO-Total Cost of Ownership. Dazu werden die direkten und indirekten Kosten betrachtet und aufgezeigt, wie eine erfolgreiche Implementierung des TCO-Konzepts gelingen kann.

Mit den Bestellwegen befasst sich der 5. Abschnitt, vor allem auf den Trend E-Procurement wird eingegangen. Die Digitalisierung bietet jede Menge Chancen, aber auch Risiken, welche beachtet werden müssen.

Im 6. Abschnitt wird anhand von Ausschreibungen, Rahmenverträgen, Reduzierung von Maverick Buying, Volumenbündelung und Mitarbeiterentwicklung im Unternehmen dargestellt, wie man mit relativ einfachen Mitteln zur Optimierung und Kostenreduzierung im Einkauf beträgt.

Der Autor widmet sich im 7. Abschnitt seinem persönlichen Fazit und den Zukunftsperspektiven des Einkaufs.

2 Theorie des Einkaufs

2.1 Definition und Abgrenzung

Eine exakte Definition über die Abgrenzung zum Einkauf ist nach wie vor nicht einheitlich. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Einkauf wie folgt:

„Summe aller operativen und strategischen Tätigkeiten eines (…) Unternehmens, die im Rahmen der Beschaffung von Werkstoffen, Waren, Betriebsmitteln und Dienstleistungen durchzuführen sind.“[5]

Der Einkauf als solcher, wird am häufigsten als Teilgebiet der Beschaffung angesehen und die Beschaffung wiederum als Teil der Materialwirtschaft, welche hier übergeordnet ist. „Der Begriff Einkauf wird häufig enger verstanden als der Begriff Beschaffung, da sich die Beschaffung zusätzlich mit Tätigkeiten der Beschaffungslogistik beschäftigt.“[6] Die sogenannte 6-R-Regel ordnet dem Einkauf folgende Kriterien zu: das richtige Produkt, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zu den richtigen Kosten.[7]

„Die Zielsetzung des Einkaufs ist die Sicherstellung der Versorgung (Ort, Termin, Menge, Qualität) und die Optimierung des Preis-Leistungsverhältnisses der Beschaffungsobjekte. Tätigkeiten des Einkaufs sind die Festlegung der Einkaufspolitik, die Beschaffungsmarktforschung, die Abwicklung des Beschaffungsprozesses und das Einkaufscontrolling.“[8] Die Organisationseinheiten, die vom Einkauf versorgt werden müssen, werden in der Praxis häufig Bedarfsträger oder interne Kunden genannt.

2.2 Entwicklung des Einkaufs

Der Einkauf hat sich im Laufe der Jahrzehnte von der einfachen Bedarfsdeckung des innerbetrieblichen Leistungsprozesses, das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort, hin zur strategischen Funktionseinheit im Unternehmen entwickelt. Und er ist nicht mehr nur Weisungsempfänger und Bedarfsabwickler von Produktion und Vertrieb oder anderen Abteilungen. Noch Mitte des 20. Jahrhunderts diente die Beschaffung einzig und allein der Versorgung des Unternehmens, also lediglich Waren und Dienstleistungen bereitzustellen. Dabei lag die operative Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitern der jeweiligen Fachabteilungen, mit vorangegangener quantitativen und qualitativen Definition.[9]

Der steigende Wettbewerbsdruck und die auf den globalen Märkten stark schwankenden Preise führten zu einem Umdenken und der Notwendigkeit, Wettbewerbsvorteile durch Kostenvorteile jenseits des Personalabbaus zu generieren. Der einfachste und effektivste Weg ist dabei die Reduzierung der Produktions- und Materialkosten, welche schnell und ohne weitere Investitionen erzielt werden kann.[10] Der kalte Krieg sowie das arabische Öl-Embargo veranlasste Unternehmen wie Daimler Chrysler oder Nissan, erste Bemühungen in strategischem Lieferantenmanagement zu unternehmen. Andere Unternehmen ließen nicht lange auf sich warten und folgten diesem Beispiel. Aus dem Einkauf wurde ein Prozess, der das Einholen und Vergleichen der Angebote von verschiedenen Lieferanten, auch auf internationaler Ebene, betrachtet. Allerdings wurde die Auswahl der Lieferanten anhand von Preisen und fristgerechter Lieferung getroffen und noch immer von den Fachabteilungen selbst ausgeführt. Gleichwohl wurden die Kosteneffizienz-Steigerungen erkennbar und das Ausschöpfen eben dieser in Gang gesetzt.[11]

Dreißig Jahre später sorge der stetig wachsende Wettbewerbsdruck auf der einen Seite und die voranschreitende Globalisierung infolge des technischen Fortschritts auf der anderen Seite dafür, dass der Einkauf überdacht werden musste, um neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Der Einkauf wurde von den technischen Bereichen in den kaufmännischen Bereich verlagert. Er wurde nicht mehr nur als reine Materialbeschaffung verstanden und um weitere Funktionen wie Lagerhaltung und Logistik erweitert. Nach wie vor hatte die Reduktion der Kosten oberste Priorität. Erst in den letzten zwei Jahrzehnten ist eine Reduzierung der Wertschöpfungstiefe zu beobachten: Bereiche eines Unternehmens werden systematisch ausgelagert, die Tätigkeiten, die zum Teil Kernkompetenzen des Unternehmens sind, müssen als Dienstleistung wieder eingekauft werden. Im Fokus steht mittlerweile die Gesamtkostenbetrachtung in Form der Total Cost of Ownership, kurz TCO, bei der nicht nur die reinen Einkaufspreise betrachtet werden, sondern auch etwaige zukünftige Kosten sowie sämtliche Nebenkosten in Verbindung mit der Qualität eines Produktes.[12] Die Verantwortung des Einkaufs ist durch die Komplexität seiner Aufgaben gestiegen und ist ebenfalls für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens von immenser Bedeutung. Somit wird der Einkauf immer mehr als Aufgabe des Topmanagements angesehen.[13]

2.3 Bedeutung des Einkaufs in der deutschen Hotellerie

Zum einen handelt es sich bei der Hotellerie um eine Dienstleistungsbranche, in der die Leistungen weitestgehend immateriell und nicht lagerfähig sind. Zum anderen erfolgt die Leistungserstellung zeitgleich mit dem Leistungskonsum an Ort und Stelle, beispielsweise die Beratung im Restaurant oder an der Bar. Das Wohlbefinden und die Zufriedenheit des Gastes beziehungsweise des Kunden hat dabei höchste Priorität, sie ist jedoch überwiegend immateriell und kaum messbar. Die Hotellerie unterscheidet sich ganz erheblich von üblichen Dienstleistungsbranchen, denn hier gilt das Uno-actu-Prinzip. Der Kunde muss also vor Ort sein und ist somit standortgebunden, damit eine Leistungserstellung stattfinden kann. Um die Kundenbedürfnisse rund um die Uhr zu befriedigen, ist eine permanente Leistungsbereitschaft notwendig. Die Hotellerie zeichnet sich zudem durch einen hohen Anteil an Anlagevermögen und einen hohen Fixkostenanteil aus, üblicherweise findet auch eine Entkopplung von Eigentum und Hotelbetrieb statt. Dies ist in der Investor- und Betreiberbeziehung deutlich erkennbar, da das Hotel meistens durch einen Pacht- oder durch einen Managementvertrag betrieben wird und somit vom Gebäude selbst entkoppelt ist. Sämtliche weitere Dienstleistungen sind ebenfalls an den Standort gebunden.[14]

Die Organisation des Einkaufs ist den gleichen Bedingungen unterworfen wie in anderen Branchen. Dieser kann zentral, dezentral oder als Hybridform gestaltet sein. Durch das breite Spektrum an angebotenen Leistungen zeichnet sich die Hotellerie durch eine differenzierte Lieferantenstruktur aus, wobei der Fokus beim Einkauf jedoch meist auf Speisen, Getränke und Verbrauchsartikel liegt. Die Grundversorgung wie Strom und Wasser wird meist jedoch nur von einem Anbieter gedeckt, hierbei handelt es sich um ein weniger emotionales Produkt, das zwar einem reduzierten Beschaffungsprozess aber auch längeren Prüf- und Einkaufszyklen unterliegt. Diese besonderen Eigenschaften in der Hotellerie sollten bei einer Betrachtung und Analyse bestimmter Prozesse beachtet werden.[15]

2.4 Organisation des Einkaufs

Die Organisation des Einkaufs hängt von mehreren Faktoren, wie Größe und Standorte eines Unternehmens sowie der räumlichen Distanz zu Bedarfsmärkten, ab. Eine organisatorische Eingliederung des Beschaffungsmanagements kann zentral, dezentral oder als Mischform erfolgen.

2.4.1 Zentral

Der gesamte Bedarf des Unternehmens wird über eine einzige Organisationseinheit abgewickelt. Dies hat Vorteile bei der Bündelung von höheren Bestellmengen, jedoch Nachteile bei Unternehmen im In- und Ausland, da hier ein erhöhter Flexibilisierungsbedarf besteht.[16]

2.4.2 Dezentral

Der Bedarf des Unternehmens wird über mehrere Stellen bzw. organisatorische Einheiten abgewickelt. Wesentliche Vorteile bei dieser Form der Beschaffung sind unter anderem kurze Entscheidungswege, bedarfsgerechte Anforderungen, höhere Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Eine ineffiziente Aufgabenerfüllung, Vernachlässigung strategischer Aufgabenbewältigung sowie eine starke Spezialisierung der Beschaffung auf Teilbereiche sind deutliche Nachteile der dezentralen Beschaffung.[17]

2.4.3 Mischformen

Sie verbinden den dezentralen und zentralen Einkauf und schaffen somit häufig optimale Organisationsformen, bei denen die Vor- und Nachteile der beiden Formen abgestimmt werden. Auch durch das Outsourcen von Beschaffungseinheiten, wie zum Beispiel im Lead-Buyer-Konzept, kann die Organisationsform optimiert werden[18]

2.5 Ziele des Einkaufs

Nach wie vor ist das primäre Ziel des Einkaufs die Senkung der Kosten. Dabei ist es unerheblich, ob der Einkauf dezentral, zentral oder in Kooperation mit Einkaufsgesellschaften gesteuert wird. Auch bei der Einkaufsorganisation nach Warengruppen wird eine konstante Reduzierung der Kosten verfolgt.

Kostensenkung und Qualitätsverbesserungen haben eine höhere Priorität als die Verbesserung der Arbeitsabläufe und Prozesse. Themen wie Transparenz und Nachhaltigkeit nehmen nur sehr langsam einen steigenden Stellenwert im Einkauf ein, obwohl die heutigen Bedürfnisse und Anforderungen der Gesellschaft, beziehungsweise Kunden, an sich ein zunehmendes Bewusstsein für diese Thematik erfordern.

Die nachstehende Abbildung priorisiert die einzelnen Ziele des Einkaufs in der deutschen Hotellerie:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1: Ziele des Einkaufs[19]

Um diese Ziele zu erreichen, müssen Maßnahmen ergriffen werden und Prozesse im Einkauf optimiert und systematisiert werden.[20]

3 Lieferantenmanagement

Der Einkauf profitiert vom anhaltenden Wettbewerb der Zulieferer, insbesondere auf globaler Ebene. Eine stabile und gesunde Lieferanten-Abnehmer-Beziehung trägt zur nachhaltigen Verbesserung der Unternehmensperformance bei. Dabei ist der günstigste Preis nicht immer der Beste, wenn die Qualität darunter leidet. Dann können die putativen Kostenvorteile schnell schwinden und sich außerdem ins Gegenteil umkehren. Auch der Endverbraucher wird kurz- oder langfristig durch schlechte Qualität enttäuscht und bleibt fern.[21] Ebenfalls stellen Themen wie Outsourcing und veränderte rechtliche Rahmenbedingungen sowie die komplexen Lieferantennetzwerke, einhergehend mit den globalen Aktivitäten der Lieferanten, den Einkauf vor neue Herausforderungen.

Ein professionelles Lieferantenmanagement kann diesen Entwicklungen entgegenwirken. Insbesondere ein unternehmensübergreifendes, einheitliches und transparentes Lieferantenbewertungssystem über die Leistungsfähigkeit von Lieferanten bildet die Grundlage für die Förderung und Entwicklung zu einer partnerschaftlichen Beziehung zwischen Unternehmen und Lieferant.[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3.1: Zyklus Lieferantenmanagement[23]

3.1 Lieferantenauswahl

Basierend auf der vorher festgelegten Lieferantenstrategie, auf die der Autor hier nicht näher eingeht, erfolgt die Auswahl der bestgeeigneten Lieferanten. Das Risiko von Fehleinschätzungen ist dementsprechend erhöht. In Anbetracht einer sich anbahnenden Geschäftsbeziehung ist es notwendig, die Leistungsfähigkeit des Lieferanten hinsichtlich der Erwartungen und im Rahmen der Strategie in Bezug auf Preis, Qualität und Kapazität zu prüfen und dauerhaft sicherzustellen. Bei unspezifischen, einfachen oder standardisierten Beschaffungsobjekten, für die es mehrere Lieferanten gibt oder ein schneller Lieferantenwechsel möglich erscheint, ist die Lieferantenauswahl weniger risikobehaftet. Meistens reicht zur Auswahl eines Lieferanten und einem geringeren Einkaufsvolumen ein unkomplizierter Angebotsvergleich aus, bei dem das preiswertere Angebot im qualitativen Einklang den Zuschlag erhält. Im Gegensatz dazu ist eine ganzheitliche und besonnene Vorgehensweise unerlässlich bei neu zu entwickelnden, komplexen und technologisch anspruchsvollen Beschaffungsobjekten, bei denen mit nur einem Lieferanten gearbeitet werden kann oder soll. Ganzheitlich sind, mit Bezug auf die Lieferantenstrategie, fachübergreifende Kriterien festzulegen, damit die angebotene Leistung vom Lieferanten, dessen Leistungsfähigkeit als auch das Leistungsrisiko sinnvoll beurteilt werden kann.[24]

Da es sich hierbei um wesentliche Entscheidungen handelt, sind transparente und zeitlich abgestimmte Maßnahmen sowie ein kooperatives Miteinander der Fachbereiche nötig. Oftmals lässt sich aber das genaue Gegenteil beobachten, wenn Entscheidungen durch Machtspiele, Prestigeinteressen oder purer Zeitnot heraus getroffen werden. Der Einkauf ist somit Leidtragender der dadurch verursachten negativen Folgen, wie verspätete Liefertermine, ungenügende Qualität oder sogar der Insolvenz des Lieferanten.

[...]


[1] Buer, Prof. Dr. Christian: Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung: Top Supply. September 2016, S. 2.

[2] Buer, Prof. Dr. Christian: Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung: Top Supply. April 2013, S. 4.

[3] Vgl. Gabath, Christoph Walter: Gewinngarant Einkauf. Nachhaltige Kostensenkung ohne Personalabbau, Wiesbaden 2008, S. 5.

[4] Buer, Prof. Dr. Christian: Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung: Top Supply. April 2013, S. 7.

[5] Krieger, Prof. Dr. Winfried, Wischermann, Dr. Barbara, Sorge Georg: Gabler Wirtschaftslexikon: Einkauf. Online im Internet unter URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/82286/einkauf-v10.html (Abrufdatum: 14.01.2017).

[6] Ebd., (Abrufdatum: 15.01.2017).

[7] Vgl.: Wannenwetsch, Helmut: Integrierte Materialwirtschaft und Logistik: Beschaffung, Logistik, Materialwirtschaft und Produktion. Springer, Berlin, Heidelberg 2009, S. 30.

[8] Krieger, Prof. Dr. Winfried, Wischermann, Dr. Barbara, Sorge Georg a.a.O., (Abrufdatum: 15.01.2017).

[9] Vgl.: Gabath, Christoph Walter a.a.O., S. 11 f.

[10] Vgl. ebd., S. 11.

[11] Vgl.: Buer, Prof. Dr. Christian: Forschungsbericht. Analyse des Einkaufs und deren Prozesse in der Hotellerie. „Einkaufsstudie Hotellerie 2015/2016“, Hochschule Heilbronn 2016, S. 1 ff.

[12] Vgl.: Buer, Prof. Dr. Christian: Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung: Top Supply. September 2016, S. 2.

[13] Vgl.: Hossenfelder, Jörg, Lünendonk Thomas: Themendossier: Procurement Excellence: Die Zukunft des Einkaufs. Kaufbeuren 2011. Online im Internet unter PURL: https://files.vogel.de/vogelonline/vogelonline/files/4000.pdf, S. 13 (Abrufdatum: 05.02.17).

[14] Vgl.: Buer, Prof. Dr. Christian: Forschungsbericht. Analyse des Einkaufes und deren Prozesse in der Hotellerie. „Einkaufsstudie Hotellerie 2015/2016“, Hochschule Heilbronn 2016, S. 11-12.

[15] Vgl: Buer, Prof. Dr. Christian: Allgemeine Hotellerie- und Gastronomie Zeitung: Top Supply. April 2013, S. 3.

[16] Vgl.: Huber, Andreas, Laverentz Klaus: Logistik, München 2012, S. 72.

[17] Vgl. ebd., S. 72.

[18] Vgl. ebd., S. 72.

[19] Buer, Prof. Dr. Christian: Faktencheck: progros–Studie „Einkauf in der Hotellerie 2016“. 2016. Online im Internet unter PURL: http://www.topsupply.de/site/pdfs/vortraege/progros-Studie_Einkauf_in_der_Hotellerie-Vortrag_Christian_Buer_buy_Top_Supply_16.pdf (Abrufdatum: 22.02.2017).

[20] Vgl.: Buer, Prof. Dr. Christian: Forschungsbericht. Analyse des Einkaufes und deren Prozesse in der Hotellerie. „Einkaufsstudie Hotellerie 2015/2016“, Hochschule Heilbronn 2016, S. 3 f.

[21] Vgl.: Hossenfelder, Jörg, Lünendonk Thomas a.a.O., S. 4 (Abrufdatum: 08.02.17).

[22] Vgl.: Gabath, Christoph Walter a.a.O., S. 75.

[23] Liebetruth, Thomas: Prozessmanagement in Einkauf und Logistik: Instrumente und Methoden für das Supply Chain Process Management, Wiesbaden 2016, S. 85.

[24] Vgl.: Stollenwerk, Andreas: Wertschöpfungsmanagement im Einkauf: Analysen-Strategien-Methoden-Kennzahlen. Wiesbaden ²2011, S. 213.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Der systematisierte Einkauf. Wie wird die Systematisierung des Einkaufs zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen?
Hochschule
Hotelfachschule Heidelberg - Fritz-Gabler-Schule
Note
1,00
Autor
Jahr
2017
Seiten
23
Katalognummer
V380296
ISBN (eBook)
9783668568488
ISBN (Buch)
9783668568495
Dateigröße
1862 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Procurement, Einkauf, Lieferantenmanagement, Total Cost of Ownership, Gesamtkosten, Bestellwege, Maverick Buying, Lieferantenauswahl, Lieferantenbewertung
Arbeit zitieren
Hendrik Schäfer (Autor), 2017, Der systematisierte Einkauf. Wie wird die Systematisierung des Einkaufs zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380296

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