Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Managementkonzept. Eine strukturationstheoretische Analyse.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Terminologische Grundlegungen zum Thema Wissensmanagement
2.1 Der Begriff Wissen in soziologischer Perspektive
2.1.1 Das Verständnis von Wissen im Rahmen dieser Arbeit
2.1.2 Unterschiedliche Wissensarten und die Herausforderung der Wissenskollektivierung
2.2 Wissen managen
2.2.1 Das Managementverständnis im Rahmen dieser Arbeit
2.2.2 Neue Anforderungen an das Management von Wissen
2.3 Wissensmanagement: Terminologische Klärung und Systematisierungsversuch
2.3.1 Das vorläufige Verständnis von Wissensmanagement im Rahmen dieser Arbeit
2.3.2 Systematisierungsansätze und konzeptionelle Grundrichtungen zum Thema Wissensmanangement

3. Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Managementkonzept
3.1 Implikationen und Ziele des Ganzheitlichen Wissensmanagements
3.2 Bausteine des Ganzheitlichen Wissensmanagements
3.2.1 „Äußerer Kreislauf“
3.2.2 „Innerer Kreislauf“
3.3 Gestaltungsdimensionen des Ganzheitlichen Wissensmanagements
3.3.1Organisation
3.3.2 Human Ressource Management (Mensch)
3.3.3 Technologie
3.3.4 (Unternehmens)Kultur
3.4 Integrationsversuch: Drei-dimensionaler Modellansatz
3.5 Kritik am Ganzheitlichen Wissensmanagement aus (arbeits)soziologischer Perspektive
3.5 1 Kritikansätze aus Wissenschaft und Praxis
3.5.2. Ganzheitliches Wissensmanagement, Unternehmenskultur und Organisationales Lernen – tatsächlich unterschiedliche Konzeptionen?
3.5.3 Grundsätzliche Kritik an neuen Managementkonzepten
3.6 Fazit und Bilanz zum Ganzheitlichen Wissensmanagement als neues Managementkonzept

4. Giddens’ Theorie der Strukturation als Metatheorie zur Analyse von Ganzheitlichem Wissensmanagement
4.1 Gründe für die Bezugnahme auf Giddens‘ Theorie der Strukturation im Kontext von Ganzheitlichem Wissensmanagement
4.2 Grundannahmen der Strukturationstheorie
4.2.1 Handlungen und Handelnde
4.2.2 Der Strukturbegriff bei Giddens
4.2.3 Dimensionen des Sozialen
4.2.4 Struktur und Handlung - „the duality of structure“
4.4 Inhaltliche und formale Kritik an Giddens‘ Strukturationstheorie

5. Ganzheitliches Wissensmanagement und die Theorie der Strukturation: Relevanz und Nutzen
5.1 Die Strukturationstheorie im Kontext Organisation – bestehende Anwendungen
5.1.1 Organisation als „reflexive Strukturation“ – ein Ansatz von Ortmann, Sydow und Windeler
5.1.2 Strukturationstheoretische Analyse eines wissensintensiven Netzwerkes –ein empirischer Ansatz von Sydow und van Well
5.1.3 Strukturationstheorie und Organisation – ein zusammenfassender Überblick vorliegender Studien
5.2 Strukturationstheoretische Betrachtung von Ganzheitlichem Wissensmanagement
5.2.1 Wissen, Ganzheitliches Wissensmanagement und Strukturation
5.2.2 Human Ressource Management und Wissensarbeiter in strukturationstheoretischer Perspektive
5.2.3 Ganzheitliches Wissensmanagement als Organisation von Wissen
5.2.4 Informations- und Kommunikationstechnikeinsatz als Strukturation
5.2.5 Bausteine des Ganzheitlichen Wissensmanagements in strukturationstheoretischer Perspektive
5.3 Möglichkeiten und Grenzen des Giddens’schen Ansatzes im Kontext von Ganzheitlichem Wissensmanagement

6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Der „Strukturwandel in modernen Gesellschaften“ und hierbei insbesondere der „Strukturwandel gesellschaftlicher Arbeit“ ist in den letzten Jahren zu einem viel diskutierten Thema innerhalb und zwischen den verschiedenen wissenschaftlichen Fachdisziplinen und in der Managementpraxis avanciert. Bei den vielfältigen Versuchen diesen Wandel terminologisch und inhaltlich zu fassen, stößt man unweigerlich auf die These von der Wissensgesellschaft. Nach wie vor wird die Frage, ob wir uns bereits in einer oder der Wissensgesellschaft befinden, wie beispielsweise Nico Stehr (1994) postuliert, oder ob diese erst „…ihre Schatten voraus wirft und wir erst unterwegs zur Wissensgesellschaft sind…“, wie Helmut Wilke und Christoph Hubig betonen (zitiert nach Jäger 2002, S.1), ambivalent diskutiert und eine Antwort hierauf kann und soll im Rahmen dieser Arbeit weder gesucht noch gefunden werden.

Das Thema dieser Arbeit „Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Management-konzept – eine strukturationstheoretische Analyse“ lenkt den Blick vielmehr auf Konzepte und Ansätze mit denen insbesondere das betriebliche Management, aber auch Wissenschafts- und Forschungsdisziplinen, sich der mittlerweile unstrittigen, zunehmenden Bedeutung von Wissen in der modernen Gesellschaft anzunähern versuchen.

Die Gründe für die besondere Bedeutung des Wissens in der Gesellschaft allgemein und speziell in Unternehmen, werden in der Einführung neuer Informations- und Kommunikations-technologien ebenso gesehen wie in der zunehmenden Relevanz des tertiären Sektors in quantitativer und qualitativer Hinsicht (wenn eine Unterscheidung in primären, sekundären und tertiären Sektor überhaupt noch Sinn macht, da Wissen alle Sektoren durchdringt). Als weitere Gründe werden Globalisierung, Liberalisierung und auch Internationalisierung genannt, womit eine Intensivierung des Wettbewerbs vonstatten geht, der die Unternehmen zu steigenden Wirtschaftsleistungen und einer Beschleunigung von technologischen und produktbezogenen Innovationen zwingt - mit anderen Worten - dazu, strategisch wertvolle, einzigartige und schwer zu imitierende Ressourcen bzw. Kernkompetenz aufzubauen und ausfindig zu machen (vgl. Zimmer 2003; Bullinger/Wörner/Pieto 1997; Langenbacher 2001).

Die Herausforderungen sind entsprechend groß und Wissen wird als eine solche Ressource, als Produktionsfaktor der Zukunft und als der einzige Rohstoff angesehen, der bei richtigem Gebrauch wertvoller wird.

Die Bedeutung von Wissen unterstützen auch verschiedene empirische Studien. Beispielsweise schätzen 39 Prozent der befragten deutschen Unternehmen, dass der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung mehr als 60 Prozent beträgt und sogar 80 Prozent sind der Meinung, dass der Faktor Wissen an der Wertschöpfung in Zukunft noch weiter zunehmen wird (Bullinger et al. 1997). Amidon und Skyrme (1997 zitiert nach Langenbacher 2001) fanden bei ihrer Befragung von US-amerikanischen und europäischen Managern sogar heraus, dass 87 Prozent der Befragten ihre Branche als wissensintensiv einschätzen.

Vor diesem Hintergrund einer „Entmaterialisierung der Wertschöpfung“ (Langenbacher 2001, S. 17) und der damit verbundenen Frage, wie sich Wissen als Ressource, Produktions- und Wettbewerbsfaktor nutzbar machen lässt, wird in der aktuellen Organisations- und Managementforschung insbesondere der Ansatz „Wissensmanagement“ diskutiert.

Doch was verbirgt sich hinter diesem schillernden Begriff? Was ist daran so wichtig, dass 94 Prozent der 144 vom Informationszentrum Benchmarketing (Wiehr 1999) befragten Unternehmen sagen, Wissensmanagement sei heutzutage „unabdingbar“? Was ist daran so schwierig, dass nur die Hälfte der Unternehmen in der gleichen Befragung von einem tatsächlichen Produktivitätsgewinn spricht?

Selten konnte in den letzten Jahren sowohl in Wissenschafts- als auch in Managementdiskussionen eine solche Anhäufung an Versprechungen, Technologien, Tools und Ratschlägen wie zum Wissensmanagement vernommen werden. Und die Begriffsverwirrung scheint auch bei näherer Betrachtung eher zu- als abzunehmen. „Content Management“, „Data Mining“ „Lernende Organisation“ oder „Corporate Knowledge“ u.s.w. werden oft in einem Atemzug genannt, wenn es darum geht, das in Unternehmungen vorhandene Wissen zu nutzen. Eine ähnliche Vielfalt herrscht bei den mehr oder weniger theoretisch fundierten Konzepten und Handlungsanweisungen, die als Wissensmanagement-Konzepte angeboten, diskutiert und leider selten mit einander in Bezug gesetzt und kritisch analysiert werden.

In dieses „Dunkel“ ein wenig „Licht“ im Sinne von terminologischer und inhaltlicher Klarkeit zu bringen, ist eine erste Zielsetzung dieser Arbeit. Dieses Ziel gründet auf der Vermutung, dass eine auf Erkenntnisgewinnung ausgerichtete Bearbeitung nur dann erfolgversprechend scheint, wenn zunächst begriffliche und inhaltliche Klarheit für die verwendeten Grundbegriffe und vorhandenen Ansätze zum Thema Wissensmanagement geschaffen wird.

Auch die zweite Zielsetzung dieser Arbeit stellt kein leichtes Unterfangen dar. Hierbei geht es darum, auf Basis der vorangegangenen terminologischen Klärung ein unter Berücksichtigung der vielen verschiedenen, teils widersprüchlichen, teils einander ergänzungsfähigen Ansätze der umfassendes Verständnis von Ganzheitlichem Wissensmanagement als neues Managementkonzept zu erarbeiten. Geleitet wird diese Zielsetzung von der Frage, was unter Ganzheitlichem Wissensmanagement in (arbeits)soziologischem Blickwinkel zu verstehen ist und wie dieses Konzept seine Daseinsberechtigung und Relevanz in theoretischer Hinsicht begründet. Eine unmittelbare Bezugnahme auf seine grundsätzliche Praxisrelevanz steht hierbei ebenso wenig im Vordergrund, wie seine spezielle Relevanz für einzelne Branchen oder Wirtschaftszweige. Entsprechend wird für das Verständnis dieser Arbeit vorausgesetzt, dass zwar in bestimmten, so genannten „knowlegde intensive firms“ (Starbuck 1992), wie beispielsweise in Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Unternehmensberatungen oder Rechts-anwaltskanzleien Wissen als strategische Unternehmensressource (vgl. Pautzke 1989, Nonaka/Takeuchi 1997, Sydow/van Well 2003) in besonderem Maße Relevanz hat, dass aber auch viele andere Unternehmen durch die oben genannten Faktoren (Wettbewerbsdruck u.s.w.) zunehmend wie wissensintensive Unternehmungen zu agieren haben (vgl. Sydow/van Well 2003, s. 108ff.).

Ein solches Vorhaben, sich Ganzheitlichem Wissensmanagement nicht durch bestimmte branchenspezifische Problem- und Fragestellungen anzunähern, scheint deshalb von Relevanz bei der Diskussion um Ganzheitliches Wissensmanagement, weil bisher kaum umfassende Zusammenfassung oder fundierte Kritik - von einigen Ausnahmen abgesehen - zu diesem neuen Managementkonzept vorliegen.

Auf Basis der Erkenntnisse, die zum Konzept des Ganzheitlichen Wissensmanagements gewonnen werden, setzt die dritte Zielsetzung dieser Arbeit an. Es soll auf der Grundlage einer soziologischen Gesellschafts- bzw. Sozialtheorie die Frage diskutiert werden, ob und wenn ja, auf welche Art und Weise Ganzheitliches Wissensmanagement ein Managementkonzept darstellt, mit dem es dem betrieblichen Management gelingt, Wissen zu managen.

Ein in-Beziehung-setzen von Ganzheitlichem Wissensmanagement mit einer soziologischen Sozialtheorie ist deshalb sowohl ein erkenntnisversprechendes als auch notwendiges Unterfangen, weil einerseits die Diskussion neuer Managementkonzepten aus soziologischem Blickwinkel immer auch eine Auseinandersetzung mit soziologischen „Klassikern“ (Durkheim, Marx, Weber u.a.) bis zu ihren modernen Repräsentanten (z.B. Beck, Bourdieu, Habermas, Luhmann, Giddens) fordert (vgl. Langenbacher 2001, S. 231) und andererseits im Sinne rekursiver (Giddens 1992) Wechsel-wirkungen für beide miteinander in Zusammenhang gebrachten Konzeptionen bzw. Theorien neue Erkenntnisse gewonnen werden können.

Insbesondere das Anregungspotential organisationssoziologischer Aspekte für die Arbeits- und Industriesoziologie sollte, wie bereits Zündorf (1988, S. 4f.) angemerkt hat, nicht unterschätzt werden, da es neben Metaphern, Begriffen und Argumentationen vor allem das wechselseitige Bedingungsverhältnis von Struktur und Handeln umfaßt.

Ein aktuell viel diskutierter soziologischer Vertreter, der insbesondere die Beziehung zwischen Handeln und Struktur in seiner Sozialtheorie bearbeitet, ist Antony Giddens. Mit seiner Theorie der Strukturation entwickelte er in kritischer Auseinandersetzung mit strukturtheoretischen (objektivistischen) und handlungstheoretischen (subjektivistischen) Ansätzen einen kulturtheoretischen Ansatz, der mit seiner Grundidee einer „Dualität der Struktur“ auf die Aufhebung der alten Gegensätze von Handlung und Struktur bzw. Subjektivismus und Objektivismus zielt (Jäger/Meyer 2000, S. 142).

Eine auf Giddens’ Theorie aufbauende strukturationstheoretische Perspektive bei der Untersuchung von Ganzheitlichem Wissensmanagement erlaubt es, Organisationen und Konzeptionen, die auf Organisationen angewendet werden sollen, als strukturierte und sich strukturierende Prozesse zu untersuchen (vgl. Sydow/van Well 2003). Auf diese Weise lenkt die Strukturationstheorie den Blick darauf, dass Handeln in Organisationen nicht ohne Berücksichtigung vorhandener Strukturen interpretiert werden darf; auf der anderen Seite aber auch genau dieses Handeln die Strukturen auf die es basiert reproduziert und verändert. Strukturen erscheinen hierbei nicht als abstrakte Muster, sondern sind Bedingungen und Resultate des Handelns. Strukturen sind, wie Giddens (1988b: 290) es formuliert, „chronisch in das Handeln selbst eingebettet“, so daß von einer prinzipiellen „Dualität der Struktur“ ausgegangen werden muß: Es gibt keine Struktur ohne Handlungen und keine Handlungen ohne die Beeinflussung durch Strukturen.

Bereits dieser erste Einblick in Giddens’ Theorie der Strukturation macht deutlich, dass eine strukturationstheoretische Analyse von Ganzheitlichem Wissensmanagement großes Potential verspricht, das neue Managementkonzept Wissensmanagement gewinnbringend zu analysieren. Indirekte Steuerungsmechanismen und unternehmenskulturelle Aspekte rücken hierbei ebenso wie die Bedeutung der Akteure bzw. Mitarbeiter in Unternehmen in den Blickwinkel, möchte man Wissen durch Ganzheitliches Wissensmanagement erfolgreich für eine Unternehmung als Ressource nutzbar machen.

Diese in Giddens’ Terminologie „rekursive“ Zusammenführung von Ganzheitlichem Wissensmanagement und der Theorie der Strukturation stellt „Neuland“ für die (arbeits)soziologische Auseinandersetzung mit Wissensmanagement dar, da zwar Übertragungsansätze von Giddens’ Theorie auf Organisationen (vgl. Ortmann 1997) und auch Wissen in z.B. Unternehmensnetzwerken (vgl. Sydow/van Well 2003) in der Literatur zu finden sind, nicht jedoch auf Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Managementkonzept.

Aufbau der Arbeit

In Kapitel zwei geht es um die terminologischen Implikationen des Wissensmanagements, da es notwenig erscheint, zunächst ein gemeinsames Verständnis der Begriffe „Wissen“, „Management“ und „Wissensmanagement“ zu erarbeiten, bevor auf Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Managementkonzept eingegangen werden kann. Hierbei geht es nicht darum, einen umfassenden Überblick zu vorhandenen Ansätzen, Konzepten und Theorien zu den drei genannten Begriffen zu geben, sondern vielmehr darum, unter Bezugnahme auf diese Ansätze, ein für das Thema dieser Arbeit relevantes und eindeutiges Verständnis zusammenzufassen.

In Kapitel drei wird das neue Managementkonzept Ganzheitliches Wissensmanagement vorgestellt. Ziel hierbei ist es, das für diese Arbeit zentrale Konzept, seine Implikationen und Ziele, zentralen Prozessbausteine sowie Gestaltungsdimensionen so darzustellen, dass eine kritische Analyse und Bewertung hinsichtlich verschiedener Fragestellungen möglich wird:

1. Ist Ganzheitliches Wissensmanagement tatsächlich ein, in seinen Grundzügen, neues Managementkonzept?
2. Wird Wissen in Organisationen mit Hilfe dieses Konzeptes tatsächlich managebar bzw. für das Unternehmen als Ressource nutzbar gemacht?
3. Was leistet diese Konzept und wo liegen seine Grenzen?

Kapitel vier bildet aus soziologischer Sicht die theoretische Plattform auf deren Basis das in Kapitel drei erarbeitete Verständnis von Ganzheitlichem Wissensmanagement analysiert werden soll. Zu Beginn wird zu begründen versucht, warum und mit welchem Ziel gerade die Theorie der Strukturation von Antony Giddens als sinnvoll und gewinnbringend für das Thema dieser Arbeit erachtet wird. Hierauf aufbauend werden verschiedene, als relevant im Kontext von Ganzheitlichem Wissensmanagement erachtete, Aspekte von Giddens’ Theorie der Strukturation dargestellt. Abschliessend werden die Kernaussagen der Giddens’schen Theorie der Strukturation einer soziologischen Kritik unterzogen, bei der insbesondere jene Autoren zu Wort kommen, die sich bereits mit Giddens bzgl. der Anwendbarkeit seiner Aussagen im Kontext organisationaler Problem- und Fragestellungen auseinander gesetzt haben.

Dem abschließenden Kapitel fünf kommt die Aufgabe zu, den Bogen zwischen den Ergebnissen aus den Kapiteln drei und vier zu spannen, um in einem ersten Schritt die Übertragbarkeit der Strukturationstheorie auf den Analysekomplex Organisationen zu prüfen und in einem zweiten Schritt Ganzheitliches Wissensmanagement einer strukturations-theoretischen Analyse zu unterziehen. Hierbei werden insbesondere die in Kapitel drei herausgestellten Kernelemente von Ganzheitlichem Wissensmanagement unter strukturations-theoretischem Blickwinkel hinsichtlich ihrer Aussagekrft, Innovativität und Relevanz untersucht, um abschließend Möglichkeiten und Grenzen einer strukturationstheoretischen Analyse von Ganzheitlichem Wissensmanagement deutlich zu machen.

In der Schlussbetrachtung folgt außer einer zusammenfassenden Resümierung der Ergebnisse dieser Arbeit der Versuch, Ansätze für die Weiterentwicklung der insbesondere in Kapitel fünf generierten Erkenntnisse zu formulieren. Auf diese Weise sollen konkrete Möglichkeiten für die Weiterentwicklung und Vertiefung der aufgestellten Thesen, Zusammenhänge und Überlegungen gegeben werden.

2. Terminologische Grundlegungen zum Thema Wissensmanagement

Wissensmanagement läßt sich in seiner Komplexität, seinen Möglichkeiten und Grenzen nur dann gewinnbringend im Rahmen der Zielsetzung dieser Arbeit analysieren, wenn die verwendeten Schlüsselbegriffe möglichst präzise definiert sind. Wer „Wissen“ managen will, so die Ausgangsthese dieses Kapitels, muss zuerst ein Grundverständnis bzgl. der verwendeten Begriffe „Wissen“, „Management“ und „Wissensmanagement“ herausarbeiten, bevor auf spezifische Ansätze zum Management von Wissen eingegangen werden kann. Die Klärung der verwendeten Begriffe erweist sich insofern als notwendig, um die Aussagen und Überlegungen, die im weiteren Verlauf der Arbeit getroffen werden, auf einem gemeinsamen Begriffsverständnis aufbauen zu können.

2.1 Der Begriff Wissen in soziologischer Perspektive

Da Wissen für jede Person und jede Organisation sowie im Rahmen verschiedener Managementkonzepte eine unterschiedliche Bedeutung tragen kann, wird im Folgenden ein eindeutiges Verständnis von Wissen als Ressource und Medium zur Steuerung sozialer Systeme herausgestellt. Hierbei soll weder der Versuch unternommen werden, einen Überblick über die unzähligen verschiedenen Definitionsansätze zum Begriff Wissen zu geben noch unterschiedliche, hieraus abgeleitete, Theorie- und Konzeptansätze aufzuführen. Es geht vielmehr darum, auf Basis einer vorangegangenen Analyse und Selektion, deren Darstellung weder als notwendig noch als sinnvoll angesehen wird, ein für diese Arbeit relevantes arbeitssoziologisches Verständnis von Wissen zusammenzufassen.

2.1.1 Das Verständnis von Wissen im Rahmen dieser Arbeit

Bei der Erarbeitung eines solchen Verständnisses von Wissen, wird der Argumentation von Orlikowski (2002, S. 250 zitiert nach Zimmer 2003) gefolgt, der kritisiert, dass ein Großteil der Literatur zum Wissensmanagement von einem statischen Wissensbegriff ausgeht: Wissen ist ein Gut, dass erzeugt, codifiziert, gespeichert und übertragen werden kann.

Orlikowski (2002, S. 250 f. zitiert nach Zimmer 2003) argumentiert nun, dass Wissen sinnvoller Weise weniger als Gut (knowledge), sondern besser als Prozess (knowing) betrachtet werden sollte: Wissen zeigt sich nicht nur in Handlungen – wobei der Begriff der Handlung sich hier nicht nur auf das manuelle Tun, sondern auf jede Art von Handlung bezieht – , es existiert auch nur in diesen Handlungen. Eine Ausnahme sind die Erinnerungen von personalen Akteuren. Diese Erinnerungen können jedoch täuschen bzw. müssen nicht dazu führen, dass Wissen als Handlung genutzt werden kann, wie beispielsweise Fehler bei der Verrichtung eigentlich bekannter und beherrschter Tätigkeiten zeigen. Dabei fallen Wissen und Handlung nicht zusammen, sondern konstituieren sich wechselseitig, wobei Wissen als Struktur betrachtet wird (Orlikowski 2002, 251 zitiert nach Zimmer 2003). Diese Vorstellung einer wechselseitigen Konstitution von Struktur und Handlung baut auf den Kerngedanken der Strukturationstheorie von Anthony Giddens auf, die in Kapitel vier ausführlich diskutiert wird. An dieser Stelle wird jedoch bereits deutlich, dass es mit Hilfe der Strukturationstheorie möglich wird, Wissen nicht mehr statisch, sondern als dynamischen Prozess einer wechselseitigen Konstitution von Struktur und Handlung zu betrachten.

Wissen wird im Rahmen dieser Arbeit zusammenfassend in Anlehnung an von Cranach (1995, S. 25) definiert als aufbewahrte Information, die einen Bezug zu wichtigen Strukturen, Prozessen und Funktionen ihres Trägersystems (in dessen Gedächtinis sie aufbewahrt ist) besitzt und bewertende Prozesse hervorruft. Hierbei braucht Wissen immer ein System, das es trägt, in dessen Strukturen es verankert ist und hierfür kommen nicht nur Individuen, sondern auch alle Arten von sozialen Systemen in Frage. Somit wird Wissen als die Gesamtheit der mit Erklärung verbundenen richtigen Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten verstanden.

Dieses Verständnis von Wissen wird durch folgende Grundeigenschaften, die sich nach Schwarz (2003) wie folgt zusammenfassen lassen, ergänzt:

1. Soziales Wissen einschließlich des Wissens über seine Verwendungsweisen ist intersubjektiv geteiltes Wissen
2. Informationen können unterschiedlich geordnet werden. Deshalb ist alles Wissen im sozialen Kontext Interpretation
3. Alles Wissen ist referenziell; es ist im sozialen Kontext personen- und teilsystemspezifisch

Wissen ist, soviel läßt sich aus dem genannten Definitionsansatz zusammenfassend ableiten, mehr als Information oder die bloße Ansammlung von Daten. Erst durch die individuelle Bewertung werden Informationen zu Wissen. Dabei wird Wissen als „…dynamischer, menschlicher Prozeß der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit“ (Nonaka/Takeuchi 1997, S. 70) betrachtet. Neues Wissen entsteht durch die Kombination von Wissen, durch Vernetzungen und Bewertungen. Soziales Wissen ist intersubjektiv geteiltes Wissen, Interpretation, referenziell und der Wert des Wissens entsteht erst durch den zweckorientierten Einsatz.

Wissen ist somit kein Privileg einzelner „wissender“ Theoretiker und Wissenschaftler, sondern allen Organisationsmitgliedern zugänglich. Die vorliegende Definition unterstreicht zudem die Notwendigkeit der Bearbeitung von Vorstellungen, um aus ihnen Wissen zu erzeugen. Erst wenn Daten oder Informationen zielgerichtet interpretiert und eingesetzt werden, entsteht Wissen. Dies bedeutet, dass die Organisation Rahmenbedingungen und Systeme schaffen muss, die es erlauben, Wissen im Sinne eines Produktionsfaktors zu nutzen. Weiterhin versteht diese Definition Wissen sowohl als personenunabhängige als auch als personengebundene Größe. Wissen beruht nach diesem Verständnis auf dem Zusammentreffen von menschlichen Fähigkeiten und Kenntnissen und maschinell erzeugten Informationen. Beide Aspekte leisten aus Sicht der Organisation einen Erfolgsbeitrag. Für die zielgerichtete Gestaltung der Ressource Wissen ist es daher entscheidend, beide Komponenten gleichermaßen anzusprechen, um sicherstellen zu können, dass die Potentiale, die sich hinter dieser Ressource verbergen, vollständig und gezielt ausgeschöpft werden.

2.1.2 Unterschiedliche Wissensarten und die Herausforderung der Wissens- kollektivierung

Um die zahlreichen Erscheinungsformen von Wissen in Unternehmen systematisieren zu können, ist nicht nur die vorgenommene begriffliche Einordnung und Abgrenzung erforderlich. Darüber hinaus scheint es sinnvoll die Erscheinungsformen von Wissen, die in Organisationen zu finden sind, näher zu untersuchen, um anschließend den jeweiligen Handlungsbedarf bei der Wissensgestaltung herausarbeiten zu können.

In der Literatur und Praxis sind zahlreiche Ansätze zur Klassifikation und Typisierung von Wissen vorzufinden. Wissen wird beispielsweise nach Bewertungskriterien (Wissen kann nach unterschiedlichen Kriterien bewertet werden: gut bis schlecht, wertvoll bis wertlos etc.), nach seiner Erreichbarkeit („aktuell verfügbares Wissen“ versus „potentiell erreichbares Wissen“ versus “latentes Wissen“) oder auch nach unterschiedlichen Wissensformen („Produktwissen“, „Expertenwissen“, „Führungswissen“, „Mileuwissen“, „Gesellschaftliches Wissen“) klassifiziert (vgl. Zimmer 2003; Willke 1998; Haun 2002; Kirsch 1992).

Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf eine Vorstellung wesentlicher Wissensarten beschränkt, da insbesondere diese Klassifikation mit ihren jeweiligen Unterscheidungen als relevant für eine strukturationstheoretische Analyse von Ganzheitlichem Wissensmanagement angesehen wird.

Internes und externes Wissen

Das erste Begriffspaar stellt den Wissensträger in den Vordergrund der Überlegungen. Internes Wissen wird von den Organisationsmitgliedern innerhalb des Unternehmens getragen. Es steht der Organisation somit unmittelbar zur Verfügung. Eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung dieser Wissensart ist es, das in hohem Maße an Experten und Spezialisten gebundene Wissen – unabhängig von dem ursprünglichen Wissensträger im Unternehmen – dauerhaft zu speichern und verfügbar zu machen.

Alle Wissensträger, die außerhalb des Unternehmens dazu beitragen können, die organisationale Wissensbasis zu vervollständigen, verfügen aus Sicht des Unternehmens über externes Wissen. Vor dem Hintergrund der zunehmenden Komplexität von Abläufen und Produkten sowie der sinkenden Halbwertzeit von Informationen und Wissen ist diese Wissensart von entscheidender Bedeutung für die Aufrechterhaltung einer wettbewerbsfähigen Wissensbasis. Zu den klassischen externen Wissensträgern zählen u.a. Kunden, Lieferanten, Verbände, aber auch Wettbewerber oder Forschungsinstitutionen (vgl.Willke 1996).

Diese erste Unterscheidung nach Wissensträgern macht deutlich, dass zur effizienten Gestaltung von Wissen das gesamte Unternehmensumfeld berücksichtigt werden muss, um interne und externe Wissensquellen gleichermaßen mit Hilfe spezieller Instrumente ansprechen zu können. Nach Jäger (2002, S. 6) reicht es jedoch oftmals nicht aus, Expertenwissen einzukaufen, Kunden zu befragen und Fremdprodukte zu analysieren, um Wissensbestände in Organisationen dauerhaft zu implementierten. Für ihn ist es entsprechend notwendig, erst einmal durch Aus-, Fort- und Weiterbildung der Beschäftigten das intern vorhandene Potential auszunutzen bzw. nutzbar zu machen, bevor durch den Einkauf externen Wissens ggf. hohe Kosten und vielleicht Fehlinvestionen forciert werden.

Privates und kollektives Wissen

Ein zweites Unterscheidungsmerkmal ist die Gegenüberstellung von privatem und kollektivem Wissen. „Während privates Wissen nur einzelnen Individuen zugänglich ist, ist kollektives Wissen für mehrere Individuen gleichzeitig erreichbar“ (Kirsch 1992, S. 316).

Privates Wissen ist aus zwei Gesichtspunkten an einzelne Individuen gebunden. Zum einen handelt es sich um Wissen, welches eine Person für sich erworben hat, indem beispielsweise Lernerfolge und –inhalte von einzelnen Personen aufgenommen und verarbeitet werden. Zum anderen spricht man aber auch von privatem Wissen, wenn dokumentiertes Wissen nur einzelnen Organisationsmitgliedern zugänglich ist (vgl. Willke 1998).

Kollektives Wissen wird hingegen als „…Wert für das Unternehmen, der unabhängig vom aktuellen Mitarbeiterbestand verfügbar ist…“ (Kirsch 1992, S. 318), verstanden. Es kann ebenfalls in zwei unterschiedlichen Varianten vorliegen. Man spricht einerseits von kollektivem Wissen, wenn Mitarbeiter gemeinsame Erfahrungen während beispielsweise eines gemeinsamen Projektes machen oder gleichermaßen auf Informationen und Dokumente innerhalb der Organisation zurückgreifen. Andererseits zählen Oranisationsprinzipien und Verhaltensregeln ebenfalls zum kollektiven Wissen der Organisation, da sie im Bewußtsein sämtlicher Mitarbeiter vorhanden sind.

Vor diesem Hintergrund besteht die Herausforderung für das Management darin, den Anteil von kollektivem Wissen in der Organisation stetig auszubauen, um die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern so gering wie möglich zu halten (vgl. Sydow/van Well 2003). Dazu müssen Strukturen geschaffen werden, die die Umwandlung von privatem in kollektives Wissen unterstützen, um so für die Unternehmung neues, brauchbares Wissen zu erzeugen. Instrumente und Maßnahmen müssen daher zum einen privates Wissen dokumentieren und kommunizierbar machen und zum anderen Möglichkeiten schaffen, die privaten Wissenszugänge durch kollektive Zugänge zu ersetzen (vgl. Kirsch 1992).

Implizites und explizites Wissen

Eine dritte zentrale Unterscheidung findet sich im Begriffspaar implizites und explizites Wissen. Implizites Wissen gilt als nicht kodifizierbar, da es das persönliche Wissen eines Individuums mit Idealen, Werten, subjektiven Einsichten, Fertigkeiten sowie erfahrungsbasierte Intuitionen und Wahrnehmungsschemata darstellt (vgl. North 1998, S. 49). Wissen wird demgegenüber als explizit bezeichnet, wenn es kodifizierbar, dass heißt in eine Form gebracht werden kann, die es erlaubt, dieses Wissen ohne Verluste außerhalb der Wissensträger zu speichern. Explizites Wissen ist entsprechend methodisch, systematisch und liegt in artikulierter Form vor. Es kann mittels Informations- und Kommunikationstechnologie verarbeitet und verbreitet werden (vgl. Norh 1998, S. 49ff.).

Ein Grundproblem des Wissensmanagements ist nun die Überführung von implizitem in explizites Wissen. Erst dann ist es für die Organisation verfügbar und somit über einzelne Personen oder Personengruppen hinaus nutzbar.

Die Notwendigkeit zur Wissenskollektivierung

Die Darstellung verschiedener Wissensarten macht deutlich, dass zum Management von Wissen zahlreiche Aspekte berücksichtigt werden müssen, um die Komplexität, die sich aus den unterschiedlichen Wissensarten ergibt, bewältigen zu können. Versucht man die bisherigen Erkenntnisse zu systematisieren, zeichnen sich für das Management im Spannungsfeld von „Zugang zum Wissen“ und „Transparenz des Wissens“ folgende Konstellationen ab:

Wissen liefert nur dann einen Mehrwert für das Unternehmen, wenn es auf breiter Basis der Organisation nutzbar gemacht, systematisch konserviert und weiterentwickelt wird. Es muss daher zum einen gelingen, das relevante individuelle bzw. private Wissen einzelner Mitarbeiter einem möglichst breiten Mitarbeiterkreis zugänglich zu machen und zum anderen, das vorhandene Wissen so weit wie möglich in explizierter, niedergeschriebener oder dokumentierter Form bereitzuhalten. Man spricht in diesem Zusammenhang von Wissenskollektivierung (Kirsch 1992, S. 317). Bei diesem Prozess steht das Management vor dem Dilemma, dass eine Veränderung der organisatorischen Wissensbasis immer vom einzelnen Mitarbeiter ausgeht, während die Entwicklung der Gesamtorganisation nur über die Kollektivierung von individuellem Wissen abläuft (Kiefer 1997, S. 418).

Eine erste Erkenntnis, die sich aus dem Prozess der Wissenskollektivierung ableiten lässt ist, dass individuelles Wissen von allen Organisationsmitgliedern wahrgenommen werden muss. Zugangsberechtigungen und Restriktionen sollten in Frage gestellt und nur in unverzichtbaren Fällen (z.B. Datenschutz, Personalakten etc.) angewendet werden. Das private Wissen muss durch den Einsatz von spezifischen Managementinstrumenten auf breiter Basis im Unternehmen transparent gemacht und kommuniziert werden (vgl. Kirsch 1992).

Eine zweite Erkenntnis, die sich für das Management aus dem beschriebenen Spannungsfeld ergibt ist, dass Strukturen geschaffen werden müssen, die das gespeicherte und erlernte Wissen der einzelnen Mitarbeiter zum Gemeingut der Organisation werden lassen (vgl. Kiefer 1997, S. 419). Jedes Organisationsmitglied sollte dazu ermutigt werden, seine Fähigkeiten und Sachkenntnisse mit seinen Kollegen zu teilen, damit die gesamte Organisation aus den individuellen Erfahrungen lernen kann. „Um implizites Wissen in einer Organisation nutzen zu können, muss es in dokumentiertes, explizites Wissen überführt werden“ (Rehäuser/Krcmar 1996, S. 7).

Dass eine solche Wissensexplizierung und –kollektivierung kein leichtes Unterfangen darstellt und nur bedingt managebar ist bzw. vom Management steuerbar ist, wird in Kapitel drei noch detailliert diskutiert. Einen vielversprechenden Ansatz jedoch, das Wissen der Organisaiton insgesamt zu verbessern und sowohl implizites Wissen zu explizieren als auch individuelles Wissen zu kollektivieren, stellt das Modell der Wissensspirale von Nonaka und Takeuchi (1997) dar. Es beruht auf vier Ausprägungen mit vier Übergängen, die nach Willke (1998, S. 15 ) und Jäger (2002, S. 6f.) wie folgt zusammengefaßt werden können.

1. Sozialisation: Vom impliziten zum impliziten Wissen. Das Wissen des Meisters wird durch den beobachtenden Lehrling zu dessen impliziten Wissen. Die Wissensweitergabe geschieht personen- oder kleinteamgebunden. Der Schüler beobachtet, ahmt nach und übt unter den Augen des Meisters aus, ohne das dieser viel reden bzw. erklären muss.
2. Externalisation: Vom impliziten zum expliziten Wissen. Die Externalisierung setzt im Gegensatz zur Sozialisation das Reden (Schreiben) des Meisters voraus. Das in Zeichen, Daten oder Informationen gefasste Wissen wird in Regeln, Vorschriften, Handlungsanweisungen, Dokumentationen etc. gefasst und ist damit kollektiv verfügbar. Nur externalisiertes Wissen lässt sich nämlich als Grundlage für Kombination nutzen, also für die organisationale Vergemeinschaftung von explizitem Wissen in den Fällen, in denen eine Organisation für Lernen durch Sozialisation zu groß, zu verteilt oder zu schnell geworden ist.
3. Kombination: Vom expliziten zum expliziten Wissen. Aus Regel- und Vorschriftensystemen, Dokumentationen und Anweisungen entstehen per Diskussion neue Handlungsmuster, die ihrerseits in neue Regeln, Vorschriften etc. münden.
4. Internalisierung: Vom expliziten Wissen zum impliziten Wissen. Das aus der Kombination entstandene neue Wissen eignen sich die Organisationsmitglieder an und entwickeln es weiter. Internalisierung bedeutet also die individuelle Aneignung von neuem Wissen als implizitem, organisationalem Wissen, wenn das in der Phase der Kombination erlernte explizite Wissen routinisiert und verinnerlicht wird. Zusammen-fassend gründet Internalisierung also auf unterschiedlichen Formen des individuellen und des sozialen Lernens.

Nonakas et. al (1997) Kernaussage ist, dass eine wissensbasierte Organisation dann zu einer Generierung innovativen Wissens gelangt, wenn sie die schwierigen und voraussetzungs-reichen Übergänge zwischen explizitem und impliziten Wissen in routinisierte organisationale Prozesse fasst, die fördern, dass individuelles Wissen artikuliert und durch Zugänglichkeit verbreitet wird. Grundlage solcher Prozesse sind rekursive „round of meanful dialogue“ und die Fähigkeit zur Verwendung von Metaphern, welche das implizite Wissen in nachvollziehbare Sinnbilder fassen (Nonaka et. al 1997, S. 29).

Zusammenfassend liegt also eine wesentliche Voraussetzung für Wissenskollektivierung in einer funktionsfähigen Kommunikationsstruktur und –intensität (Weißbach/Marwehe 2000); individuelles Wissen muss in der Organisation verteilt werden, um es dauerhaft nutzbar machen zu können. Das Kollektivwissen wiederum ist notwendige Voraussetzung dafür, neue individuelle Erfahrungen und Lernprozesse voranzutreiben, mit denen organisationale Bedingungen modifiziert und angepasst werden.

2.2 Wissen managen

Der zweite Schlüsselbegriff, dem im Zusammenhang mit Wissensmanagement offensichtliche Bedeutung zukommt, ist der des Managers bzw. des Managements (vgl. Soukop 2001, S. 16). „Es sind die Manager, die Ideen des Wissensmanagements aufgreifen und umsetzen bzw. deren Umsetzung verantworten. Auch die gezielte Steuerung des Faktors Wissen wird von Ihnen erwartet. Sie sind gleichzeitig die, denen im Zusammenhang mit dem Einsatz von Wissen eine Vorbild- und Leitfunktion zukommt und sie sind schließlich diejenigen, die das Verständnis und die Herangehensweise an Ideen des Wissensmanagements in Unternehmen prägen“ (Soukop 2001, S. 16).

2.2.1 Das Managementverständnis im Rahmen dieser Arbeit

Die breite Verwendung des Begriffs Management und die umfassenden, vor allem in der organisationstheoretischen und betriebswirtschaftlichen Literatur, existierenden Diskussionen um seine Bedeutung, Merkmale und Anwendungsbereiche, dürfen nicht darüber hinweg-täuschen, dass breite Interpretationsspielräume bestehen und genutzt werden (vgl. Becker, 1996, S. 9). Im Kontext der Diskussion um Wissensmanagement verzichten die meisten Autoren sogar auf eine genaue Definition des Managmentbegriffes.

Ein Grund für diesen Mangel an begrifflicher Eindeutigkeit könnte darin liegen, dass der Begriff Management ebenso wie der des Wissens ein in unserer Alltagssprache weit verbreiteter ist, den zu definieren unnötig oder überflüssig erscheint. Teilweise könnte dieser Mangel aber auch damit zu tun haben, dass Management nicht von allen Autoren als einer der beiden zentralen Begriffe (Wissen und Management) in Zusammenhang mit Wissensmanagement eingeführt und gebraucht wird (vgl. verwandte Konzepte wie etwas Interlektuelles Kapital, Organisationale Inteligenz, Wissenarbeit, Wissensgesellschaft, Organisationales Lernen, Organisationale Kompetenz, Wissensorganisation, Knowledge Creating Company, Wissensarbeit, Wissensökonomie, wissensbassierte Systeme usw.).

In dieser Arbeit wird jedoch die Meinung vertreten, dass die fehlende begriffliche Eindeutigkeit eine zweckgerichtete Auseinandersetzung mit dem Thema Wissensmanagement behindert, so dass das hier zugrundeliegende Managementverständnis kurz dargestellt werden soll.

Nach traditionellem Verständnis wird der Begriff Management in zwei Bedeutungsvarianten verwendet. Man unterscheidet zwischen Management im institutionellen Sinn und einem funktionalen Managementverständnis (vgl. Staehle 1991).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Management als Institution und als Funktion Quelle: in Anlehnung an Staehle 1992, S. 67

Die vorliegende Arbeit geht von einem funktionalen Managementverständnis aus, wobei Management als Inbegriff aller im Gesamtunternehmen notwendigen Gestaltungs- und Steuerungshandlungen zur Zielerreichung interpretiert wird und dabei die Gesamtheit aller Bestimmungshandlungen, welche das zukünftige Verhalten des Unternehmens festlegen umfaßt (vgl. Albrecht, 1993, S. 14). Diese Definition unterstreicht, dass zur Lösung bestimmter Probleme der Unternehmensführung weniger ein „Instanzdenken“ als viel mehr ein „Aufgabendenken“ gefordert ist. Gerade im Umgang mit Wissen muss darauf geachtet werden, dass die Managementaktivitäten nicht in einer Stabstelle oder Abteilung angesiedelt sind und als isolierte Aktivitäten verstanden werden. Ein institutionelles Managementverständnis, dass unter „Management“ eine Gruppe von Personen versteht, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut sind, in arbeitsteiliger Weise an der Zielerreichung mitwirken und dabei mit jeweils unterschiedlichen Kompetenzen (Machtbefugnissen) ausgestattet sind (Koreinmann 1996, S. 12), eignet sich daher weniger als terminologische Grundlage. Mit Hilfe der funktionalen Sichtweise, bei der nicht mehr der eben beschriebene Personenkreis im Vordergrund steht, sondern der Prozess der Willensbildung und- durchsetzung (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 14), wird dagegen dem bereichsübergreifenden Charakter der Wissensproblematik Rechnung getragen. Hierbei ist Management im Sinne eines ganzheitlichen Prozesses zu verstehen, der es ermöglicht, auf unterschiedlichen Ebenen der Organisation Maßnahmen einzuleiten und Aktivitäten zielgerichtet auszurichten, um die zahlreichen Erscheinungsformen von Wissen in der Organisation zu erfassen und zu gestalten.

Das hier zugrunde gelegte Managementverständnis legt zudem das Augenmerk auf den gesamten Führungsprozess in der Organisation und weniger auf einen bestimmten Personenkreis, wie dies bei institutionellen Ansätzen der Fall ist (vgl. Staehle 1992, S. 77). Jedes Organisationsmitglied leistet dabei durch den Einsatz seines individuellen Wissens einen aktiven Beitrag zur Gestaltung der organisatorischen Wissensbasis und sollte deshalb in den Managementprozess einbezogen werden.

2.2.2 Neue Anforderungen an das Management von Wissen

Aus den dargestellten Merkmalen und Arten von Wissen im Allgemeinen und im Speziellen in Unternehmen, erwachsen neue Anforderungen an das Management von Organisationen, wenn diese dem zunehmenden globalen Wettbewerb und der hiermit einhergehenden Entwicklungsdynamik gewachsen sein wollen. Wenn Unternehmen erfolgreich am Markt positioniert sein und bleiben möchten, müssen innerhalb der Organisationen Prozesse eingeleitet werden, die das vorhandene Mitarbeiterwissen für den Unternehmenszweck, also kollektiv, nutzbar machen.

Jäger (2002, S. 4) faßt die aktuelle Situation um den Produktionsfaktor Wissen aus soziologischer Perspektive wie folgt zusammen: „Entinhaltlichung von Wissen lässt den Anteil von Organisation und Management ansteigen, im Interesse eines effizienten Umgangs mit Wissen“. Für Jäger (2002) in Anlehnung an Degele (2000) generiert der informierte, risiko-bewußte und risikobereite „Wissens-Virtuose“ Wissen nicht mehr nur am Schreibtisch, sondern vor allem auf Basis eines kommunikativen, transdisziplinären Prozesses. Die Problemlösungsfähigkeit einer Organisation wird, so von Lüde (2001 , S. 27 zitiert nach Jäger 2002, S. 4), nicht mehr ausschließlich durch die Summe der individuellen Fähigkeiten der Beschäftigten bestimmt, sondern durch kooperative Cluster sowie die Fähigkeit, sich das Wissen, das außerhalb vorhandenen ist, nutzbar zu machen. Diese beiden Faktoren, die Aneignung von externem Wissen auf der einen Seite und die Hervorbringung neuer Wissensbestände durch die Kombination aus eigenem und fremdem externem Wissen auf der anderen Seite, erscheinen zunehmend als die entscheidenden Vorteile im globalisierten Wettbewerb der Unternehmen.

Trotz der Tatsache, dass immer mehr Managementliteratur diese Notwendigkeit eines veränderten Umgangs mit Wissen aufgreift und Hilfestellungen bei den komplexen neuen Managementaufgaben geben möchte, arbeiten zahlreiche Unternehmen nach wie vor nicht wissensbasiert (vgl. Jäger 2002, S. 4). Die Gründe hierfür sind vielfältig. Schmitz und Zucker (1996) sehen sie beispielsweise in dem betrieblichen Finanz- und Rechnungswesen („was nicht zählbar ist, zählt nicht“). „Herkömmliche Merkmale wie Kapital- und Geldflüsse und eben nicht das Wissenskapital bestimmen zukunftsorientierte Entscheidungen, der „return on knowledge“ liegt immer noch im Schatten des „return on investment“ (Jäger 2002, S. 4). Andere Autoren, wie beispielsweise Probst, Raub und Rohmhardt (1999) weisen Managern und Mitarbeitern gleichermaßen die Verantwortung für mangelnde Wissensorientierung zu. Dem Management werfen sie vor, in der Schaffung kollektiver und frei verfügbarer Wissensbestände all zu sehr Veränderungen zu sehen, die mit einem Verlust ihres betrieblichen Einflusses und ihrer Machtbereiche assoziiert werden. Auf Seiten der Mitarbeiter wird eine zu skeptische bis abweisende Haltung gegenüber den Grundlagen von Wissensarbeit, nämlich dem positiven Interesse am Erwerb von neuem Wissen, kritisiert. Gründe für die abwehrende Haltung könnte eine Art Angst an Neuem und eine grundsätzliche Tendenz in Richtung Erhalt von Sicherem und Bewertem sowie Angst vor Arbeitsplatzverlust sein. Die Aufgabe, Wissen zu managen, könnte somit von verschiedenen Seiten her blockiert oder zumindest erschwert werden.

Auch Willke sieht Unternehmen im globalisierten Wettbewerb höchst gefährdet, wenn sie die Ressource Wissen als „neues dominantes Produktionsmittel“ (Willke 1998, S. 27) nicht dem Unternehmensziel unterwerfen. Jäger resümiert hieraus, dass das Managment von Wissen in dreifacher Hinsicht zu einer Führungsaufgabe heranwächst:

1. Das Managen von Wissen umfasst die Entwicklung eines gesamtbetrieblich konsensuellen Verständnisses für die neue Ressource „Wissen“ und deren entsprechende Wertschätzung,
2. es ist Ausdruck des Erfordernisses, diese Ressource für die Produktion intelligenter Produkte und Dienstleistungen einzusetzen und
3. es beinhaltet zudem die Ausarbeitung von Verfahren, den Inhalt und Umfang des organisationsrelevanten Mitarbeiterwissens zu bestimmen, dieses dem Unternehmen als kollektives Wissen zuzuführen und seinen Wert durch geeignete Instrumente zur Leistungs- und Qualitätsmessung zu erschließen (2002, S. 5).

2.3 Wissensmanagement: Terminologische Klärung und Systematisierungs- versuch

Wissensmanagement ist insofern ein integrativer Ansatz, als dass sich Ökonomen, Informatiker, Sozialwissenschaftler und Manager darunter etwas vorstellen und sich darüber zumindest im Ansatz verständigen können (vgl. Wehner & Dick 2001). Auch in der Unternehmenspraxis entwickelt sich der Begriff „Wissensmanagment“ zum Modebegriff schlechthin. Ein einheitliches und anerkanntes Begriffsverständnis ist jedoch nicht zu identifizieren. Dies liegt vermutlich daran, dass zahlreiche Autoren „Wissensmanagement“ bislang pragmatisch als „das Management von Wissen“ definieren und somit weitere terminologische Fragen ausblenden. Als Basis für die Formulierung von Hypothesen, Konzeptansätzen und praktischen Handlungsansätzen ist dies jedoch unbefriedigend, so dass im Folgenden versucht wird herauszustellen, was unter dem Begriff Wissensmanagement inhaltlich und konzeptionell zu verstehen ist .

2.3.1 Das vorläufige Verständnis von Wissensmanagement im Rahmen dieser Arbeit

Wissensmanagement wird in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedlich determiniert (vgl. Rehäuser/Krecmar 1996, Prost/Raub/Romhardt 1999) und meist in Bezug auf wirtschaftliche Unternehmungen diskutiert (Sydow/van Well 1996). So beschreibt Schneider Wissens-management im engeren Sinne aus einer eher operativen Sichtweise als „Kunst, Wissen auf Wissen anzuwenden“ (1996, S. 23).

In Anlehnung an Geißler (1996) diskutiert Eck (1997) einen integrativen Ansatz, der Prozesse in den Mittelpunkt des Wissensmanagments stellt: „ das zentrale Anliegen des Wissensmanagements: Wie sind die wissensrelevanten Grundprozesse Arbeiten – Lernen – Organisieren zu integrieren?“ (Eck 1997, S. 170). Albrecht (1993) vertritt hingegen eine ganzheitliche Auffassung. Er problematisiert das Wissensmanagment als elementare Aufgabe der obersten Führungsebene. Das Top-Managment hat individuelles und maschinelles Wissen zu integrieren, indem sowohl ein Human-Ressourcen-Management, ein Wissensressourcen-Management, als auch ein Wissenstechnik-Management durchgeführt wird (vgl. Albrecht 1996). Schüppel (1996) folgt diesem umfassenden Verständnis, fokussiert jedoch Wissensmanagement stärker aus humanorientierter Sichtweise. „Wissensmanagment ist (...) in einem ersten Zugriff als Entwurf zu verstehen, der alle möglichen human- und technikorientierten Interventionen und Maßnahmenpakete umfaßt, die dazu geeignet sind, die Wissensproduktion, -reproduktion, -distribution, -verwertung und –logistik in einer Organisation zu optimieren. Der besondere Fokus wird auf diejenigen Maßnahmen gelegt, die über eine Mobilisierung der individuellen und kollektiven Wissensbasis bzw. der auf die Veränderung dieser Wissensbasis gerichteten Lernprozesse eine verbesserte Ausschöpfung der jeweiligen Wissenspotentiale herbeiführen können“ (Schüppel 1996, S. 191f.).

Rehäuser/Krcmar (1996) leiten den Begriff des Wissensmanagements an den Grundfunktionen und Führungsaufgaben innerhalb einer Unternehmung ab. Analog zu Albrecht (1996) knüpfen sie die Aktionsfelder, respektive die Aufgaben des Wissensmanagements, an die oberste Ebene der Unternehmensführung. So ist „...Wissensmanagment immer ein integraler Bestandteil des Unternehmensmanagements. Das Wissensmanagement stellt dabei eine Querschnittfunktion dar, die untrennbar mit den Führungsaufgaben verbunden ist“ (Rehäuser/Krcmar 1996, S. 17).

Der kurze Einblick in ausgewählte Definitionen des Begriffes Wissensmanagement hat gezeigt, dass bisher überwiegend deskriptive Begriffsdefinitionen vorliegen, die mit Hilfe von Merkmalen und Zuständen beschreiben, was unter Wissensmanagement zu verstehen ist. Der zentralen Bedeutung, die einer klaren Begriffsdefinition insbesondere bei neueren, schwer faßbaren Phänomenen wie denen des Wissensmanagements zukommen sollte, wird bisher nur ansatzweise entsprochen. So kann der Einschätzung von Earl und Scott (1999) nur beigepflichet werden „An accepted definition of knowledge management does not yet exist, although perspektives on knowlegde abound“ (Earl & Scott 1999, S. 29).

Wissenmanagement ist, in Anlehnung an Hilse (2000, S. 70ff.), auf eine spezielle Art und Weise zugleich unterdefiniert und überdefiniert. Unterdefiniert deshalb, weil der Begriff nur in einem Bruchteil der Veröffentlichungen überhaupt einer expliziten Klärung zugeführt wird. Zumeist wird vorausgesetzt, dass die Leser ein übereinstimmendes Verständnis von Wissensmanagement an die Texte herantragen. Die Überdefinition rührt von dem Bedeutungsüberschuss, welchen solche Nicht-Definitionen oder aber die Verschiedenartigkeit von vereinzelt anzutreffenden Definitionen erzeugen.

Trotz oder gerade aufgrund der definitorischen Defizite sollen im Folgenden nicht weitere, unterschiedliche Definitionsansätze und Begriffbestimmungen aufgeführt werden (was als wenig gewinnbringend angesehen wird), sondern es wird der Versuch unternommen, aufbauend auf den hier gewonnenen Erkenntnissen ein für diese Arbeit relevantes, vorläufiges Verständnis von Wissensmanagement zu entwickeln:

Wissensmanagement ist die zielgerichtete Gestaltung der Summe an Verfahren, welche die Erzeugung, Verteilung und Verwendung von Wissen mit Hilfe von spezifischen prozess- und branchenspezifischen Aktivitäten und Instrumenten zur Erreichung von Organisationszielen bestimmt (vgl. Langenbacher 2001, S. 22).

In dieser Verwendung stellt Wissensmanagement einen konzeptionellen Ansatz dar, mit dessen Hilfe die gesamte organisationale Wissensbasis im Sinne der Unternehmensziele erfolgsorientiert gestaltet werden soll. Hierbei wird deutlich, dass Wissensmanagement kein Selbstzweck ist, sondern ein expliziter Managementansatz, der durch die Gestaltung der Ressource Wissen einen Zielbeitrag für die Gesamtorganisation anstrebt. Dieses Verständnis von Wissensmanagement gründet sich auf eine holistische Perspektive, erfährt aber eine Abgrenzung zu Rehäuser/Krcmar (1996), da das Wissensmanagement nicht als reine Querschnittfunktion verstanden wird, sondern vielmehr als elementarer Bestandteil eines Führungssystems (vgl. Küppel 1995, S. 15ff.). Dabei steht die Umwandlung von Wissen in wirtschaftlichen Nutzen und in dauerhafte, möglichst schwer substituier-, kopier- und transferierbare Wettbewerbsvorteile im Vordergrund. Das Managementkonzept liefert dazu einen Bezugsrahmen, der der Unternehmensleitung Anhaltspunkte und Interventionsansätze liefern soll, um Wissen im Sinne einer bewirtschaftungsfähigen Ressource einsetzten zu können. Dieser Bezugsrahmen wird als Prozess verstanden, der grundlegenden Einfluss auf die bestehenden Abläufe und das kulturelle Verständnis im Unternehmen hat. Aufgabe des Wissensmanagements ist es außerdem, infrastrukturelle und organisatorische Rahmen-bedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, die gesamte Wissensbasis zu nutzen, zu verändern und weiterzuentwickeln. Zu diesem Zweck unterstreicht die Definition die Notwendigkeit, spezifische Aktivitäten, Instrumente und Methoden auszuwählen. Es reicht nicht aus, herkömmliche Verfahren heranzuziehen, sondern es müssen neue Instrumente und Maßnahmen formuliert werden, die es erlauben, Wissen in seinen unterschiedlichen Erscheinungsformen zu erfassen und zu gestalten. Entscheidend ist zudem, dass die ausgewählten Instrumente auf die Bedürfnisse und Besonderheiten der betrachteten Organisation und ggf. Branche ausgerichtet sind.

Als Ergebnis erfolgreicher Wissensmanagementaktivitäten soll die Transformation von Organisationen in „wissensintensive Unternehmungen“ verstanden werden (vgl. Sydow/van Well 1997, S. 192ff.). Wissensintensive Unternehmen sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass ihr ökonomischer Erfolg entscheidend durch eine entsprechende Wissensorganisation mitbestimmt wird. Im einzelnen zeichnen sie sich in Anlehnung an Starbuck (1992), dadurch aus, dass:

1. ihre zentrale Ressource Wissen ist
2. es ihnen gelingt, durch den Einsatz ihrer Wissensressourcen die Praxis anderer Akteure zu strukturieren und
3. sie ihre Wissensressourcen durch interorganisationale Praktiken in exklusiver Art und Weise dauerhaft zu steigern vermögen.

2.3.2 Systematisierungsansätze und konzeptionelle Grundrichtungen zum Thema Wissensmanangement

Neben der soeben vorgestellten Begriffswelt ist mit dem Einzug des Themas Wissensmanagement in Forschung und Unternehmenspraxis auch eine neue Modell- bzw Theoriewelt entstanden. Die entsprechenden Theorien und Modelle entwickeln Ideen und Anhaltspunkte dafür, wie man sich Wissensmanagement genauer vorstellen kann (oder: wie es „funktioniert“). Wie alle Modelle reduzieren sie dabei die Komplexität und stiften Orientierung. Modellvorstellungen können in diesem Sinne auch eine Brückenfunktion zwischen dem reinen Denken und Sprechen über Wissensmanagement hin zum Tun ein-nehmen (und umgekehrt). Im Folgenden wird der Versuch unternommen, einen Überblick über die in der Diskussion zum Thema Wissensmanagement anzutreffenden Modelle zu geben. Angesichts der zahlreichen Konzeptionen und Ansätze, die in diesem Feld entstanden sind (und immer noch entstehen), sollen jedoch nicht einzelne Ansätze, sondern übergreifende Modell- bzw. Ordnungskategorien vorgestellt werden.

Soukup (2001, S. 91) ordnet die vorhandenen Wissensmanagementkonzepte beispielsweise nach den Lösungsstrategien, die diese anbieten und kommt zu dem Schluss, dass sich vier solcher Konzeptfamilien oder Perspektiven ausmachen lassen:

- Erzeugung und Verarbeitung von Wissen: Hier wird Wissensmanagement nach Soukup (2001, S. 92f.) als eine Aufgabe verstanden, neue Ideen und Produkte zu generieren – Lernen und Innovation bzw. die Fähigkeit dazu stehen im Zentrum von Wissensmanagementbemühungen
- Speicherung und Verteilung von Wissen: Wissensmanagement als Problem ausgeklügelter Wissenslogik – „das richtige Wissen zur richtigen Zeit in der erforderlichen Qualität am richtigen Ort“, lautet nach Soukup (2001, S. 91) die Herausforderung. Als zentrale Aufgabe wird bei dieser Konzeptfamilie die Gestaltung des Wissensflusses und die Pflege des organisationalen Gedächtnisses bzw. der Speichermedien herausgestellt.
- Steuerung von Wissen: In dieser Perspektive von Wissensmanagement stellt Soukup (2001) die Aufgaben für das Management, das aufgerufen ist, Wissensziele zu formulieren und die Erreichung dieser Ziele zu überprüfen bzw. einzufordern in den Mittelpunkt seiner Überlegungen. „Fragen wirkungsvollen Managements und effektiver Steuerung stehen im Zentrum“ (Soukup 2001, S.100);
- Bilanzierung von Wissen: Hier wird Wissensmanagement als Problem der quantitativen Erfassung bisher nicht in Bilanzen erfaßter immaterieller Vermögenswerte (so z.B. Wissen) problematisiert. Die zentrale Fragestellung kreist in dieser Konzeptfamilie „…rund um Möglichkeiten und Grenzen der Abbildung und Bewertung dieser in klassischen Bilanzen nicht erfaßten Güter“ (Soukap 2001, S .104).

Walger und Schencking (1999, S. 2) richten ihren Systematisierungfokus nicht auf die Inhalte bzw. Lösungsstrategien, die die verschiedenen Wissensmanagementkonzepte anbieten, sondern wählen eine Betrachtung nach unterschiedlichen wissenschaftlichen Fachrichtungen bzw. Disziplinen. Sie unterscheiden zwischen drei Ansätze des Wissensmanagement, die alle einem, wenn auch jeweils unterschiedlichen, neuzeitlichen Wissens- und Wissenschafts-verständnis verpflichtet sind:

1. den produktionstheoretischen-naturwissenschaftlichen Ansatz zum Wissensmana-gement, der die Disposition von Wissensbeständen zum Gegenstand hat;
2. die systemtheoretisch-sozialwissenschaftliche Beschreibung des Wissensmana-gement, die die Wissensprüfung in den Vordergrund ihrer Betrachtungen stellt, und
3. das postmodern-philosophische Verständnis von Wissensmanagement, das am Konzept der Sprache ansetzend sich als eine dekonstruktive Wissensgenerierung versteht (1999, S. 2ff.).

Einen vom Ansatz her ähnlichen Versuch, Wissensmanagementkonzepte zu systematisieren, wählt Glückstein (2002, S. 4), indem sie ebensfalls drei nach Fachrichtungen unterschiedene wesentliche Entwicklungslinien der vorhandenen Konzepte von Wissensmanagement aufzeigt. „Zum ersten gehen sie auf eine ingenieurwissenschaftliche Entwicklungslinie zurück, die von der Daten- zur Informationsverarbeitung bis zum Wissensmanagement reicht. Die zweite Linie ist die wirtschaftswissenschaftliche, deren Ausrichtung auf der ökonomischen Nutzen-orientierung basiert. Die dritte Linie, die auch in dieser Arbeit im Vordergrund steht, ist die soziologische Entwicklungslinie, die der Organisation als System eine eigene Lernfähigkeit und eine spezifische Kompetenz im Umgang mit dem eigenen und fremden Wissen zuspricht “ (Glückstein 2002, S. 4f.).

Auch Langenbacher (2001) fokussiert eine soziologische Perspektive bei der Darstellung verschiedener Ansätze zum Thema Wissensmanagement, nimmt jedoch hierbei eine andere Systematisierung als Glückstein (2002) vor, indem er unterschiedliche Ansätze zur „Lernenden Organisation“ bzw. „Organisationslernen“ und ihre Vertreter nachzeichnet und evaluiert. Als Begründung für seine Vorgehensweise nennt er in Anlehnung an Shrivastava (1983), dass die verschiedenen Konzepte zum Thema Organisationslernen „…in ihrer Summe als thematische Vorläufer des Ganzheitlichen Wissensmanagements betrachtet werden können“ (Langen-bacher 2001, S. 34). Bei seiner Darstellung wählt Langenbacher (2001, S.34ff. ) folgende sechs Ansätze und ihre bedeutensten Vertreter aus:

- March/Olsen: Organisationslernen als Anpassung
- Argyris/Schön: Organisationslernen als das Schaffen einer gemeinsamen Wirklichkeit
- Duncan/Weiss: Organisationslernen als Entwicklung einer gemeinsamen Wissensbasis
- Nonaka/Takeuchi: Die Organisation des Wissens
- Willke: Systemisches Wissensmanagement
- Wilkesmann: Lernende Organisation als gelungenes Innovationsspiel

Unter Berücksichtigung der verschiedenen und insbesondere der soeben kurz vorgestellten Klassifikationsansätze soll nun versucht werden, die unterschiedlichen Konzeptionsrichtungen zum Thema Wissensmanagement im Sinne einer zeitlichen und inhaltlichen Entwicklung zusammenzufassen und zu systematisieren. Im Unterschied zum Ansatz von Soukup (2001) geht es hierbei also nicht um einen Klassifikationsversuch orientiert an Lösungsansätzen. Auch der Ansatz von Walger und Schencking (1999) scheint im Rahmen der Zielsetzungen dieser Arbeit nicht aussichtsreich, da es nicht darum geht die verschiedenen Wissenschaften und Fachrichtungen, die sich mit dem Thema Wissensmanagement beschäftigen, vergleichend gegenüberzustellen, sondern darum, die Ursprünge und thematischen Vorläufer des Konzeptes des Ganzheitlichen Wissensmanagement anzusprechen, ohne dabei explizit auf einzelne Ansätze und ihre Vertreter einzugehen, wie dies beispielsweise Langenbacher (2000, S.33ff.) getan hat.

Unter den genannten Prämissen sollen in Anlehnung an Bullinger, Wörner und Prieto (1998) folgende drei Grundrichtigungen unterschieden werden:

- Technologische Ansätze
- Humanorientierte Ansätze
- Ganzheitliche Ansätze

Die ersten beiden Grundrichtungen sollen im Folgenden nur kurz erwähnt und kritisch hinsichtlich der Brauchbarkeit ihrer theoretischen und konzeptionellen Inhalte angesprochen werden, ohne auf ihre jeweiligen Merkmale, Besonderheiten und verschiedenen Aus-prägungsformen explizt einzugehen. Demgegenüber wird der dritten Grundrichtung, den ganzheitlichen Ansätzen, ein eigenes Kapitel (Kapitel drei) gewidmet, in dem sie detailliert hinsichtlich ihrer Relevanz als neues Managementkonzept zur Steuerung und Nutzung der Ressource Wissen analysiert werden.

A. Technikorientierte Ansätze

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Informationen in der Gesellschaft und im Unternehmen sind Ansätze zur zielgerichteten Gestaltung von Daten und Informationen entstanden. In diesen „technikorientierten Ansätzen“ werden Daten, Informationen und Wissen terminologisch weitestgehend gleichgesetzt (vgl. Schüppel 1996). Sie beziehen sich bei ihren Ausführungen mehr oder weniger ausschließlich auf eine technische Auslegung des Wissensmanagements. Dabei geht es in erster Linie um die organisatorische Gestaltung und elektronische Unterstützung des Daten- und Informationsflusses im Unternehmen. Kern ihrer Überlegungen ist der Versuch, mit maschineller Hilfe das in der Organisation vorhandene Wissen schneller, transparenter und vollständiger zu verarbeiten (vgl. Schüppel 1996, S. 188). Wissensmanagement besteht in diesem Verständnis hauptsächlich aus Daten- und Informationsmanagement.

Die technikorientierten Ansätze zum Management von Wissen eignen sich im wesentlichen aus drei Gründen nicht als eigenständige und allgemeine Theorie des Wissensmanagements:

Erstes unterstützen die Ansätze des Daten- und Informationsmanagements vorwiegend den meist stark formalisierten Austausch von Informationen. Der Schwerpunkt der konzeptionellen Tätigkeiten liegt dabei auf der logischen Verfügbarkeit von Daten und Informationen.
Gegenstand der Manangementanstrengungen ist somit nur explizites, formal verfügbares Wissen. Technikorientierte Ansätze vernachlässigen durch ihren Betrachtungsgegenstand wichtige Teile der organisationalen Wissensbasis. Bei der Untersuchung der verschiedenen Wissensarten wurde jedoch festgestellt, dass eine wesentliche Wissensquelle implizites Wissen ist. Zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft ist es daher entscheidend, auch implizite Aspekte wie beispielsweise die Mitarbeiterfähigkiten in das Konzept einzubeziehen, was in den technikorientierten Ansätzen weitgehend unberücksichtigt bleibt (vgl. North/Papp 1999, S. 22).

Zweitens liegt die Gefahr rein technisch getriebener Ansätze zum Wissensmanagement darin, sehr schnell in einfachen Steuerungskonzepten zu denken, also den Informationsbedarf aller Organisationsmitglieder zu erkennen, daraus Beschaffungs-, Verteilungs- und Nutzungs-prozesse abzuleiten und mit herkömmlichen Controllinginstrumenten zu steuern (vgl. North/Papp 1999). Die Fokussierung auf ein derartiges Managen des betrieblichen Informa-tionsversorgungsprozesses vernachlässigt jedoch kognitive Dimensionen, die zu einem umfassenden Management von Wissen notwendig sind. „So kann auch die ausgefeilteste Technologie kaum jemanden dazu bewegen, ein dauerhaftes Interesse am Wissensaustausch zu entwickeln, wenn es nicht schon vorhanden ist“ (Böhmann/Krcmar 1999, S. 82-91).

Als dritter Kritikpunkt, sei der fehlende Erfolgsbeitrag von Daten und Informationen angesprochen. Die Ergebnisse zahlreicher empirischer Studien, wie beispielsweise der von Strasmann, belegen, dass es keinen Zusammenhang zwischen DV-Ausgaben und Unternehmenserfolg gibt (vgl. Wiehr 1999). Diese Erkenntnis führen die Autoren zu dem Schluss, dass Datenmanagement lediglich zur Optimierung und Verwaltung von Daten und Informationen beitragen, und somit eine notwendige Voraussetzung für die Zielerreichung, aber kein eigenständiger Hebel für den Erfolg ist. Die Möglichkeiten, auf einen aktuellen, transparenten und vollständigen Informationsvorrat zurückgreifen zu können, schafft im Zeitalter der allgemeinen Vernetzung weder einen anhaltenden Vorteil noch ein dauerhaftes Differenzierungskriterium.

Das Gebiet des Wissensmanagements muss weit über das hinaus gehen, was bisher unter dem Begriff Informations- und Datenmanagement diskutiert wurde, Nichtsdestotrotz bilden diese Ansätze eine wichtige Grundlage für die Speicherung, Bewahrung und Verteilung, sowie die strukturierte Suche nach Informationen. Die Schaffung von DV-Plattformen sichert den Transfer von Wissen in der Organisation und ermöglicht, den Aufbau eines gemeinsamen vernetzten Arbeitsbereiches. Diese ist die Basis, um von verschiedenen Standorten Wissen auf einer einheitlichen Plattform sammeln, ablegen, austauschen und vermehren zu können (vgl. North/Papp 1999). Ohne technische Infrastruktur kann Wissensmanagement nicht expizit gesteuert werden.

Die konzeptionellen Vorleistungen technikorientierter Ansätze liefern daher wertvolle Erkenntnisse (insbesondere bei der Wahl und Ausgestaltung technischer Instrumente) für die weiter gefaßten Ansätze zum Management von Wissen.

B. Humanorientierte Ansätze

Neben den angesprochenen technikorientierten Ansätzen befassen sich die sogenannten „humanorientierten Ansätze“ ebenfalls mit der Gestaltung der Ressource Wissen im Unternehmen. Bei diesen Ansätzen steht nicht mehr die Sicherstellung einer aktuellen und transparenten Verbreitung von Informationen im Vordergrund, sondern die Entwicklung der Wissenspotentiale der Organisationsmitglieder. Wissensmanagement wird als „Management of People“ verstanden. Die zahlreichen humanorientierten Ansätze können vereinfacht gesagt unter den Begriffen „Human Ressource Management“ (HRM) und „Lernende Organisation“ subsumiert werden.

Die Erkenntnis humanorietierter Ansätze können im wesentlichen aus drei Gründen nicht als eine ausreichende Grundlage für ein umfassendes Wissensmanagementkonzept heran-gezogen werden:

Erstens gehen vor allem die Überlegungen zur Lernenden Organisation davon aus, dass Lernen ein rein positiver und kumulativer Prozess ist. Lernen beruht auf der Vorstellung, dass alles, was der Mensch in sein Weltbild aufnimmt, ihm zusätzliches Wissen liefert. Erkenntnisse aus der Kognitionspsychologie zeigen jedoch, dass Lernen kein streng kumulatives Phänomen ist (Palass/Rieker 1998 S, 136) Bei der Aufnahme von neuem Wissen kann es zum Verlust oder zur Rekonfiguration bestehender Wissensvorräte kommen. Von diesen Erkenntnissen ausgehend, müssen die Begriffe des „Verlernens“ und des „kollektiven Vergessens“ explizit in ein umfassendes Wissensmanagement-Konzept einbezogen werden. Ansätze zur Lernenden Organisation behandeln diese Aspekte oft nur am Rande. Gerade vor dem Hintergrund wachsender Wissensbestände bei gleichzeitig sinkender Halbwertszeit von Wissen ist diese Thematik jedoch von entscheidender Bedeutung zur Sicherung der Aktualität der organisa-tionalen Wissensbasis (Palass/Rieker, 1998).

Zweitens konzentrieren sich viele humanorientierte Ansätze auf die Schaffung von Rahmen-bedingungen, in denen sich Mitarbeiter entfalten können und geben in diesem Zusammenhang strategische Empfehlungen für die Ausrichtung der Managementaktivitäten. In Kapitel 3.1 wird auf diese Problematik noch detailliert eingegangen, so dass an dieser Stelle nur vorweggenommen werden soll, dass Wissensmanagement nur dann Erfolg hat, wenn neben strategischen Empfehlungen auch normative und vor allem operative Aussagen erarbeitet werden. Erst das Zusammenspiel aller drei Zielebenen stellt sicher, dass die Komplexität der Wissensthematik bewältigt werden kann. An dieser Stelle sind viele der humanorientierten Ansätze zu vertiefen.

Als dritte kritische Anmerkung sei auf die einseitige Betrachtung der organisationalen Wissensbasis hingewiesen. Die humanorientierten Ansätze sind im Schwerpunkt auf die Entwicklung und Entfaltung der Fähigkeiten der Organisationsmitglieder ausgerichtet. Dabei vernachlässigen sie die bereits im Unternehmen vorhandene Datenbasis und die Potentiale, welche sich aus der Gestaltung dieses Wissens für die Gesamtorganisation ergeben. Im Sinne der in Kapitel 2.1.1 formulierten Wissensdefinition ist es jedoch entscheidend, dass Wissen sowohl die Fähigkeiten der Organisationsmitglieder als auch die maschinell strukturierten Informationen umfaßt. Die Managementaktivitäten sollten daher nicht einseitig auf einen der beiden Bereiche ausgerichtet sein, sondern beide gleichermaßen berücksichtigen.

Die vierte kritische Anmerkung insbesondere zu den verschiedenen Konzeptionen zum Thema „Lernende Organisation“ weist in Anlehnung Langenbacher (2001, S. 43) darauf hin, dass in der Literatur häufig von „der“ lernenden Organisation gesprochen wird, wobei jedoch die Tatsache unberücksichtigt bleibt, „…daß eine Organisation immer eine Aggregation von Akteuren darstellt. Nicht die Organisation, sondern Herr Müller oder Frau Schulze lernen“ (Langenbachen 2001, S. 43). Dieser Aspekt, zusammen mit der Tatsache, dass Organisationales Lernen, wenn alle ihr Verhalten ändern und sich dies in neuen Strukturen, Anreizen, Motivationen etc. zeigt, immer auch ein kollektives Lernen bzw. zumindest ein kollektives Handeln ist, werden bei Konzepten zum Thema „Organisationales Lernen“ oft nicht berücksichtigt.

Zusammenfassend sollte eine Theorie des Organisationalen Lernens in Anlehnung an Wilkesmann (1999) und Langenbacher (2001) die Wechselbeziehung von individuellem und kollektiven Lernen sowie dessen „Materialisierung“ als „geronnene“ Lernerfahrung erklären können. „Es muss folglich die Wechselwirkung von Handeln innerhalb vorgegebener Strukturen und das Verändern dieser Strukturen durch Handlungen thematisiert werden“ (Langenbacher 2001, S. 43).

Trotz der aufgeführten kritischen Bemerkungen können die humanorientierten Konzepte, insbesondere die des Organisationalen Lernens, als eigentliche Vorläufer der neueren Ansätze des Wissensmanagements betrachtet werden und sollten daher auch konsequent in die weitere Reflexion einbezogen werden (vgl. Langenbacher 2001, 33f.). Dies liegt darin begründet, dass der Mensch als wichtigster Wissensträger in der Organisation im Vordergrund der Betrachtungen steht. Der Forschungsgegenstand deckt demnach den wichtigsten Teil der organisationalen Wissensbasis ab. Zudem leisten die humanorientierten Ansätze einen erheblichen konzeptionellen Beitrag zum Verständnis von Lernen und Verhalten des Individuums gegenüber Lernprozessen. Dieser Sachverhalt läßt sich in der Terminologie von Giddens (1992) wie folgt zusammenfassen: Strukturen fungieren als Medium, durch das Lernen im Sinne von Handeln erst möglich wird und gleichzeitig werden durch diese Handlungen im Sinne von Lernprozessen vorhandene Strukturen verändert.

3. Ganzheitliches Wissensmanagement als neues Management- konzept

Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis und Forschungserkenntnisse haben erkennen lasse, dass die bisherigen Ansätze nur teilweise eine umfassende Gestaltung der komplexen und vielschichtigen Größe „Wissen“ ermöglichen. Man ist daher dazu übergegangen, die Wissensthematik umfassend und ganzheitlich zu betrachten (Bleicher 1995, S. 79).

Der Ansatz des „Ganzheitlichen Wissensmanagements“ ist in seinen Ausprägungen als allgemeines Unternehmenskonzept den sogenannten „Neuen Managementkonzepten“ zuzuordnen, denn trotz großer Verschiedenartigkeit und unterschiedlicher Fokkusierungen setzt diese Konzeptfamilie auf eine konsequente marktgesteuerte Dezentralisation der Unternehmung, basierend auf Eigenverantwortung, Bereichsautonomie und Marktdruck (Vgl. Langenbacher 2001, S. 44).

Das Konzept des Ganzheitlichen Wissensmanagements beschränkt sich weder auf die technische Dimension – wie es beim traditionellen Daten- und Informationsmanagement der Fall ist –, noch auf das Management von Mitarbeiterfähigkeiten – wie es Schwerpunkt humanorientierter Bemühungen ist. Die zugrundeliegenden Überlegungen versuchen vielmehr, Wissen in seinen vielfältigen Erscheinungsformen auf den unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen zu erfassen und zu gestalten (vgl. Bullinger/Haus 1998, S. 22ff.). Das Konzept des Ganzheitlichen Wissensmanagements ergibt sich demnach aus der Zusammenführung der zwei angesprochenen Richtungen (technik– und humanorientierte Ansätze), wobei der Einfluss der humanortientierten Konzeptionen, insbesondere die des Organisationalen Lernens meist größer eingeschätzt wird, als der der technikorientierten Ansätze. So formuliert Langenbacher (2001, S. 44) in Anlehnung an Probst, Raub und Romhardt (1999), dass Ganzheitliches Wissensmanagement als die pragmatische Weiterentwicklung des Organisationalen Lernen verstanden werden kann.

Görner (1998) beschreibt den ganzheitlichen Prozess zum Management von Wissen wie folgt: „Der Rechner sammelt, das Informationsmanagement koordiniert, der Mensch bewertet und das Wissensmanagement liefert den Bezugsrahmen für die Gesamtaktivitäten“ (1998, S. 10). Dabei unterstreicht das Zusammenspiel aller verwendeten Modellbausteine, dass der erwartete Nutzen des Konzeptes nur dann erreicht wird, wenn es gelingt, alle Bausteine gleichermaßen im Unternehmen umzusetzen.

Gleiches gilt nach Haun (2002, S. 95) für das grundsätzliche Ziel von Ganzheitlichem Wissensmanagement: „Ziel eines ganzheitlichen Wissensmanagements ist es, das in der Organisation vorhandene Potential an Wissen derart aufeinander abzustimmen, dass ein integriertes, organisationsweites Wissenssystem entsteht, welches eine effiziente, gesamtorganisatorische Wissensverarbeitung im Sinne der Organisationsziele gewährleistet“ (2002, S. 95).

Aus der Fülle der vorliegenden Ansätze zum Thema Wissensmanagement und mittlerweile auch zum Thema Ganzheitliches Wissensmanagement wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen, auf Basis der Ansätze von Probst, Raub und Romhardt (1999), Haun (2002), Albrecht 1993), Bullinger, Wörner und Pietro (1998) und anderen ein umfassendes Verständnis von Ganzheitlichem Wissensmanagement herauszuarbeiten. Zusammenfassend sollen in diesen ganzheitlichen Ansatz folgende drei Bereiche bzw. Themenfelder integriert werden:

1. Implikationen und Ziele des Ganzheitlichen Wissensmanagements, die sich auf drei
verschiedenen Managementebenen ergeben.

2. Bausteine/Prozesselemente eines Ganzheitlichen Wissensmanagement, die hier auch als
operative Aktionsfelder bezeichnet werden können.

3. Gestaltungsdimensionen des Ganzheitlichen Wissensmanagements, an denen Inter-
ventionen konkret ansetzen und durchgeführt werden können.

Bei allen drei genannten Bereichen ist darauf zu achten, dass die unterschiedlichen Ziele(1), Bausteine (2) und Dimensionen (3) zwar losgelöst von einander beschrieben, nicht jedoch in der Praxis angewendet und bearbeitet werden können. Dementsprechend dürfen Maßnahmen des Ganzheitlichen Wissensmanagements nicht isoliert voneinander gesehen oder nur hinsichtlich einer der drei Bereiche konzipiert werden. Vielmehr ist darauf zu achten die verschiedenen Elemente aufeinander abzustimmen, sie ganzheitlich und prozessorientiert im Sinne eines permanenten Lern- und Regelkreislaufs zu betrachten.

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