Zusammenschluss und Integrationsprozesse von Teams im stationären Bereich. Qualitätsindikatoren zur mittelfristigen Evaluation von Teamzusammenlegungen

Eine Befragung von Pflegefachkräften über die mittelfristige Bewertung


Bachelorarbeit, 2017
77 Seiten, Note: 1,1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Forschungsstand
2.2 Hypothese und Fragestellung
2.3 Literaturrecherche
2.4 Definition Team - Gruppe
2.5 Definition Qualitätskriterium
2.6 Anlässe und Ziele eines Teamzusammenschlusses
2.7 Teamzusammenstellung
2.8 Rolle der Führungskraft
2.9 Managementansätze für Teamzusammenschlüsse
2.9.1 Projektmanagement
2.9.2 Change Management
2.9.3 Teamentwicklung und Teamcoaching
2.10 Messen der Teamqualität
2.11 Qualitätsindikatoren eines Teamzusammenschlusses
2.11.1 Gütekriterien von Indikatoren
2.11.2 Qualitätsindikatoren für die Befragung
2.11.3 Überprüfung der Qualitätsindikatoren nach Grundsätzen

3 Methodik
3.1 Forschungsdesign
3.2 Untersuchungsinstrument
3.3 Grundgesamtheit und Stichprobe
3.4 Datenerhebung
3.5 Datenauswertung

4 Ergebnisse
4.1 Demografie
4.2 Erfahrungen beim Zusammenschluss
4.3 Fazit der Befragten
4.4 Evaluation/Evaluationszeitpunkt
4.5 Befragung zu Qualitätsindikatoren

5 Diskussion
5.1 Methodenkritik
5.2 Diskussion Untersuchungsergebnisse
5.3 Ableitung von Empfehlungen

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Projektstrukturplan Teamzusammenschluss (eigene Darstellung)

Abbildung 2 Drei-Phasen-Modell nach Lewin (vgl. Lauer 2010: 55)

Abbildung 3 Acht-Phasen-Modell nach John P. Kotter (eigene Darstellung)

Abbildung 4 Sechs Phasen der Teamentwicklung (vgl. Becker 2016: 75)

Abbildung 5 Trigon Coaching Befragung 2007 (vgl. Vogelauer 2007: 3)

Abbildung 6 Teamqualität und Teamprozesse (vgl. Brandt 2010: 37)

Abbildung 7 Altersstruktur (eigene Darstellung)

Abbildung 8 Arbeitsort (eigene Darstellung)

Abbildung 9 Position (eigene Darstellung)

Abbildung 10 Position während des Zusammenschlusses (eigene Darstellung)

Abbildung 11 Teamgröße vor dem Zusammenschluss (eigene Darstellung)

Abbildung 12 Teamgröße nach dem Zusammenschluss (eigene Darstellung)

Abbildung 13 Evaluationszeitpunkt (eigene Darstellung)

Abbildung 14 Qualitätsindikatoren, um den Zusammenschluss positiv zu bewerten (eigene Darstellung)

Abbildung 15 Qualitätsindikatoren, um den Zusammenschluss negativ zu bewerten (eigene Darstellung)

Abbildung 16 PDCA-Zyklus nach Deming (eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Anlässe und Ziele von Teamzusammenschlüssen

Tabelle 2 Kernkompetenzen der Führungskraft

Tabelle 3 Überprüfung der Qualitätsindikatoren

Tabelle 4 Vor- und Nachteile externer Berater

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Fragebogen

Anlage 2 Auswertung Fragebogen

1 Einleitung

Im stationären Bereich geht der Trend zunehmend zu größeren interdisziplinären Bettenstationen von etwa 40 Betten pro Einheit (vgl. Salfeld et al. 2009: 170). Primäre Gründe hierfür sind in der Wirtschaftlichkeit und dem Wettbewerb zu finden (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 4). Häufig ist die durchschnittliche Bettenauslastung der betroffenen Stationen zu gering. Durch die Stationszusammenlegung wird ein gezielter Bettenabbau forciert. Das Personal kann auf neu gebildeten Stationen zudem flexibler eingesetzt werden. Innerhalb von Fachdisziplinen oder ganzen Kliniken können Abläufe und Strukturen zusammengefasst und standardisiert werden. Die durch Stationszusammenlegung frei werdenden räumlichen Ressourcen können anderweitig ökonomischer genutzt werden (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 4). Infolgedessen werden bestehende Pflegeteams neu zusammengeführt und unterliegen zahlreichen Veränderungen. Im Rahmen dieser Prozesse beschäftigt sich die Literatur umfangreich mit Teamentwicklung und Change Managementprozessen. So z. B. Susanne Möller (2016) in „Einfach ein gutes Team“ oder Lutz von Rosenstiel et al. (2012) in „Change Management Praxisfälle“.

Dabei beschäftigt sich die zur Thematik passende Literatur ausführlich mit der Planungs- und Durchführungsphase sowie mit dem Verhalten von Führungskräften während des Zusammenführungsprozesses. Wenig bis gar keine Berücksichtigung findet die Evaluation von Teamzusammenlegungen. Hilsenbeck et al. empfehlen in „Und hinterher ist man immer schlauer – Handbuch Zusammenlegung von Stationen“ lediglich eine „Zwischenbilanz ziehen und nachjustieren“ (Hilsenbeck et al. 2006: 24).

Dazu werden jedoch keine Definitionen über den Zeitpunkt oder Kriterien für eine Zwischenbilanz angegeben. Die Evaluation, also eine Erfolgskontrolle einer Teamzusammenlegung ist für die Komplementierung eines solchen Prozesses notwendig. Aufgrund bisher offenbar fehlender Evaluationsstrategien scheint es notwendig, diese Thematik in den Blickpunkt zu rücken.

Um evaluieren zu können, müssen im Vorfeld Indikatoren definiert werden. Im Rahmen einer systematischen Literaturrecherche wird dazu der aktuelle Forschungsstand ermittelt. Diese Ergebnisse werden anschließend in einer Umfrage von Pflegefachkräften bezüglich der Relevanz und ihrer Erfahrungen mit Teamzusammenschlüssen bewertet.

Aus diesen Überlegungen entstand das folgende zu bearbeitende und zu untersuchende Thema:

„Der Zusammenschluss von Teams im stationären Bereich –

Eine Befragung von Pflegefachkräften über die mittelfristige Bewertung des Integrationsprozesses anhand von Qualitätsindikatoren“

2 Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Forschungsstand

Während der Literaturrecherche konnten über DIMDI (Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information), DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.) und PUBMED (bibliografische Literaturdatenbank) keine Studien, die sich mit dem Themenbereich Zusammenschluss von Teams im stationären Bereich beschäftigen, eruiert werden. Zum Bereich Teamentwicklung und -führung gibt es verschiedenste Publikationen wie z. B. „Teamidentität, Teamentwicklung und Führung“ von Urs Alter (2016) oder „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung“ von Florian Becker (2016). Speziell auf den Bereich Pflege bezieht sich wenig Literatur wie „Einfach ein gutes Team – Teambildung und -führung in Gesundheitsberufen“ von Susanne Möller (2016). Sie stellt ausführlich dar, wie ein pflegerisches Team aufgebaut und geführt werden sollte.

Keine Forschungsarbeiten und Publikationen konnten zu definierten Qualitätsindikatoren zur Bewertung eines Teams recherchiert werden. Verschiedene Analyseverfahren, wie z. B. der Teamqualitätsfragebogen von Brandt (2010), bieten die Möglichkeit, Strukturen und Arbeitsweisen von Teams zu bewerten.

2.2 Hypothese und Fragestellung

Im Verlauf der Arbeit soll die Hypothese „Anhand von Qualitätsindikatoren kann der mittelfristige Integrationsprozess nach einem Zusammenschluss von Teams bewertet werden“ ausführlich untersucht werden.

Dazu werden anhand einer Literaturrecherche Qualitätskriterien definiert, die eine Evaluation von Teamzusammenlegungen im stationären Bereich ermöglichen sollen. Die Literaturrecherche beschäftigt sich im Schwerpunkt mit der Frage: „Gibt es Qualitätsindikatoren zur mittelfristigen Evaluation nach Teamzusammenlegungen?“ Hierbei werden Aspekte des klassischen Qualitätsmanagements, des Change Managements und der Teamentwicklung einbezogen. Außerdem sollte die Frage berücksichtigt werden, wie sich mittelfristig eine Zusammenlegung auswirkt. Mittelfristig meint in diesem Kontext, abgeleitet aus der Betriebswirtschaftslehre, einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren (vgl. Schauer 2016: 71). Um der Fragestellung „Anhand welcher Qualitätsindikatoren bewerten Pflegefachkräfte den mittelfristigen Integrationsprozess nach der Teamzusammenlegung?“ nachzugehen, wird eine Online-Umfrage unter Pflegefachkräften durchgeführt. Diese sollen anhand der vorab definierten Qualitätsindikatoren zur Evaluation von Teamzusammenlegungen befragt werden und somit eine Aussage über den Bewertungsprozess ermöglichen.

Im letzten Schritt der Arbeit sollen aus den Ergebnissen der Literaturrecherche und der Online-Umfrage Ideen zur erfolgreichen Teamzusammenführung und deren Evaluation gezogen werden.

Generell ist zu erwarten, dass sich das Thema Zusammenlegung von Stationen und somit unterschiedlicher Teams zukünftig für das Pflegemanagement als große Herausforderung darstellt. Daher ist es umso wichtiger, sich schon in der Planungsphase mit zu erwartenden mittelfristigen Konsequenzen auseinanderzusetzen. So kann frühzeitig anhand von festgelegten Qualitätsindikatoren nachjustiert werden, um erfolgreiche und leistungsstarke Teams zu etablieren.

2.3 Literaturrecherche

Um einen Überblick über die aktuelle Literatur- und Studienlage zum Themenfeld Zusammenschluss von Teams zu bekommen, erfolgte eine ausführliche systematische Literaturrecherche. Es wurden die Suchbegriffe „Zusammenführung von Teams“, „Zusammenlegung von Stationen im Krankenhaus“, „Erfahrung Stationen zusammenlegen“ und „Zusammenführung von Teams“ verwendet. Außerdem erfolgte eine Schlagwortsuche mit den Begriffen „Team“, „Teamcoaching“, „Teamentwicklung“ und „Abteilungszusammenlegung“. Die Recherche erfolgte über die Datenbanken MEDPILOT, DIMDI, Springer Link, Universitätsbibliothek Würzburg, Helios Zentralbibliothek und Asklepios Zentralbibliothek.

Die Suche wurde mit den Booleschen Operatoren AND/UND und OR/ODER kombiniert und angewendet. Eine Begrenzung der Trefferzahl der Ergebnisse durch den Booleschen Operator NOT erfolgte nicht. Es wurde eine zeitliche Begrenzung der Suche auf den Zeitraum von 2000 bis 2017 in deutscher Sprache vorgenommen, um die Aktualität des Themas gewährleisten zu können.

Diese Treffer wurden auf Relevanz und Verfügbarkeit geprüft. Verwendet wurden Monografien, Sammelwerke, Zeitschriftenartikel, Internetdokumente und graue Literatur. Zum Teil wurde für die Arbeit relevante Literatur per Fernleihe bezogen. Die Literatur über Springer Link, Asklepios Zentralbi-bliothek und Helios Zentralbibliothek konnte durch einen Online Account genutzt werden.

Weitere Literatur wurde mithilfe der schon gesichteten Literatur und ihrer Literaturverzeichnisse gefunden. Für die Recherche wurden erneut MEDPILOT sowie die verschiedenen Zentralbibliotheken genutzt. Im Verlauf der Recherche konnte umfangreiche Literatur zum Thema Teamentwicklung ermittelt werden. Des Weiteren erfolgte auf den genannten Recherchewegen die Suche zu den Themenfeldern Qualitäts-, Personal- Projekt- und Change Management.

2.4 Definition Team - Gruppe

Im alltäglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ häufig vermischt. Zu klären ist, ob es zwischen beiden Begriffen relevante Unterschiede gibt. Spricht man von Teamzusammenlegung oder fachlich korrekter von einer Gruppenzusammenlegung? Die Literatur trifft dazu verschiedene Aussagen. Bay spricht von einem Team wenn:

- Überschaubare Arbeitsgruppen gebildet werden (bis zwölf Mitarbeiter)
- Gemeinsame Zielsetzung erfolgt
- Direkte Kommunikation unter den Mitgliedern stattfindet
- Ausgeprägter Gemeinschaftssinn existiert
- Zusammengehörigkeitsgefühl besteht
- Intensive wechselseitige Beziehungen bestehen
- An Zielen orientierte Verhaltensnormen vorliegen
- Eine gewisse Kontinuität existiert (vgl. Bay 2002: 16)

Da in der Regel schon die Größe von zwölf Mitarbeitern überschritten wird, trifft diese Definition für Pflegeteams im stationären Bereich überwiegend nicht zu. Im Gegensatz dazu wird eine Gruppe in den Sozialwissenschaften mit folgenden Kriterien definiert:

- Mehrere Individuen (mindestens zwei Personen)
- Interaktion (die Personen interagieren miteinander)
- Normen (Gruppen haben Normen)
- Rollendifferenzierung und Struktur
- Bestehende Grenzen nach außen
- Eine gemeinsame Aufgabe
- Stabilität über die Zeit
- Gemeinsame Identität (vgl. Becker 2016: 6)

Alter (2016: 10) beschreibt ein Team als eine Gruppe von Mitarbeitern, die in einer Organisation eine soziale Einheit bilden, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Damit verwendet er in seiner Definition beide Begrifflichkeiten.

Man findet eine breite Begriffsvielfalt bei dem Versuch, Team und Gruppe zu differenzieren. Bay weist zudem auf die kulturellen Eigenheiten beider Begriffe hin. Demnach ist der Teambegriff im angelsächsischen anders besetzt als im deutschen Sprachgebrauch (vgl. Bay 2002: 17). Im Langenscheidt Wörterbuch lautet die Übersetzung aus dem Englischen ins Deutsche für den Begriff „Team“ Gruppe oder Mannschaft (vgl. Schnorr und Walther 2011: 458).

Kliniken verwenden in ihrer Kommunikation gerne die Formulierung Pflegeteam (vgl. https://www.klinikum.uni heidelberg.de/Pflegeteams.

129248.0.html; http://www.klinikum-stuttgart.de/kliniken-institute-zentren). Ebenso sprechen die meisten Pflegekräfte und Stationsleitungen im Arbeitsalltag von „ihrem Team“.

Demzufolge wird in dieser Arbeit das Wort Team verwendet, da die Begriffe „Team“ und „Gruppe“ in der Literatur unterschiedlich verwendet und ausgelegt werden. Jedoch soll festgestellt werden, dass fachlich im Zusammenhang mit der Stationszusammenlegung genauso von Pflegegruppen wie von Pflegeteams gesprochen werden kann.

2.5 Definition Qualitätskriterium

Der Begriff „Qualität“ ist von dem lateinischen Wort qualis abgeleitet und bedeutet „wie beschaffen“ (vgl. Bruhn 2006: 33). Bezogen auf das Qualitätsmanagement bedeutet Qualität die Relation zwischen der realisierten Beschaffenheit und der geforderten Beschaffenheit (vgl. Geiger und Kotte 2008: 68). Für das Thema Teamzusammenführung ergibt sich daraus die Notwendigkeit, eine geforderte Beschaffenheit zu definieren, um diese in der Evaluation mit der realisierten Beschaffenheit abgleichen zu können. Daher sollten im Rückschluss alle Qualitätsindikatoren spezifisch definiert werden. Hierzu können z. B. die Ziele nach der SMART-Zielsetzung definiert werden. Sie sollte demnach S – spezifisch, M – messbar,

A – aktionsorientiert, R – realistisch und T – terminiert formuliert werden.

Das Thema Qualität und somit Qualitätsmanagement ist eine primäre Managementaufgabe in der Mitarbeiterführung. Qualitätsmanagement bezieht sich nicht nur auf den Kunden, sondern ebenso als Führungsaufgabe auf die Mitarbeiter. So wird z. B. im Total Quality Management Qualität als unternehmerische Aufgabe bezeichnet, wobei die Einbeziehung der Mitarbeiter eine Grundvoraussetzung darstellt (vgl. Bay 2002: 47).

Zu definieren ist abschließend der Begriff „Kriterium“. Dieser meint ein kennzeichnendes Merkmal, nach dem etwas beurteilt oder entschieden wird (vgl. Wolski 2011: 849). Ein Qualitätskriterium ist demzufolge ein Merkmal, das zur Beurteilung einer geforderten Beschaffenheit dient.

Aus der Perspektive des Qualitätsmanagements sind demnach die klare Festlegung der Qualitätskriterien und die Einbeziehung der Mitarbeiter unabdingbare Notwendigkeiten, um einen Teamzusammenschluss gestalten und evaluieren zu können.

2.6 Anlässe und Ziele eines Teamzusammenschlusses

Im Wesentlichen spielen bei einem Zusammenschluss von Stationen im stationären Bereich wirtschaftliche Gründe die Hauptrolle (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 4). Stationen müssen ihr Leistungsspektrum erweitern. So werden operative Gynäkologie und Geburtshilfe nicht mehr auf getrennten Stationen, sondern zusammen betreut. Dasselbe gilt für die Chirurgie. Früher oft in Unfall-, Allgemeine und Viszeralchirurgie getrennt, versorgen vor allem kleinere Häuser die Patienten auf einer interdisziplinären chirurgischen Station. In diesem Kontext steht ebenfalls die effektive Bettenauslastung. Seit 1992 erfolgt eine stetige Verkürzung der Krankenhausverweildauer von 13,3 auf 7,4 Tage 2015 (vgl. https://de.statista.com/ statistik/daten/studie/2604/umfrage/durchschnittliche-verweildauer-im-krankenhaus-seit-1992/). Damit einhergehend werden deutlich weniger stationäre Betten benötigt (vgl. Bundesamt für Statistik 2012: 113). Gerade außerhalb der Kernarbeitszeiten können durch größere Stationen Personalressourcen besser genutzt werden (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 4). Wurden für zwei kleinere Stationen vier Nachtwachen benötigt, kann nach einem Zusammenschluss die Betreuung mit drei Nachtwachen erfolgen. Auch bauliche Veränderungen, wie z. B. ein Neu- oder Umbau, kann Anlass für Teamzusammenschlüsse sein. Oft sind Altbauten nicht mehr zeitgemäß und werden durch Neubauten ersetzt, damit entstehen neue Strukturen und notwendige Veränderungen (vgl. Frömming-Ohmke 2005: 125). Die Vereinheitlichung ist im Rahmen des Struktur- und Prozessmanagements in vielen Krankenhäusern ein wichtiger Vorgang.

Durch Zusammenschluss kann die Vereinheitlichung von Strukturen stattfinden und gleichzeitig eine Schnittstellenreduktion erfolgen (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 4). Entscheidungen im Rahmen der Personalplanung haben bei der Zusammenlegung eine wichtige Bedeutung. So sind Führungskräfte mittlerweile auf dem freien Markt schwierig zu finden (vgl. Fehst 2016: 7). Auch aus dieser Perspektive scheint es sinnvoll, Führungskompetenz zu bündeln.

Folglich führen mehrere Anlässe zu Teamzusammenschlüssen. Hauptziele sind dabei überwiegend in der Wirtschaftlichkeit und Prozessoptimierung zu finden wie in der Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 Anlässe und Ziele von Teamzusammenschlüssen (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.7 Teamzusammenstellung

In der Literatur ist zahlreich beschrieben, welche Aspekte bei der Zusammenstellung eines Teams zu beachten sind. Die Teamgröße spielt dabei eine große Rolle. Optimalerweise besteht ein Team aus fünf bis acht Personen (vgl. Möller 2014: 7). Mit steigender Zahl der Teammitglieder erhöht sich das Spektrum an Fähigkeiten und Kompetenzen, jedoch werden auch der Koordinationsaufwand und die Kooperation untereinander erschwert (vgl. Becker 2016: 47). Demografische Merkmale wie das Geschlecht, das Alter, die kulturelle Herkunft und die Zeit der Zugehörigkeit zu der Organisation sollten bei der Teamzusammenstellung eine Rolle spielen (vgl. Becker 2016: 50). Außerdem sind Faktoren wie die fachliche Qualifikation, die Persönlichkeit und Teamfähigkeit zu berücksichtigen (vgl. Möller 2014: 10).

Im Krankenhausalltag sieht die Zusammenstellung von Teams in den meisten Fällen anders aus. Bestehende Teams werden zusammengelegt, ohne auf die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter zu achten. Damit einhergehend entstehen vielseitige Ängste wie z. B.:

- Angst, den Job zu verlieren – „Wird es Entlassungen geben?“
- Statusverlust – „Wo stehe ich im neuen Team?“
- Verschlechterung der Arbeitsbedingungen – „Werden Dienstplanwünsche weiterhin akzeptiert?“
- Versagensangst – „Reicht meine Fachlichkeit?“
- Teamverlust – „Werde ich im neuen Team akzeptiert?“
- Konfliktangst – „Verschlechtert sich die Stimmung im neuen Team?“ (vgl. Niederhammer 2011: 21)

Hilsenbeck et al. führten Interviews mit verantwortlichen Leitungen, welche die Reaktionen von Mitarbeitern auf einen Teamzusammenschluss beschreiben. So wird berichtet: „Ich hatte noch nie in meinem Berufsleben so viele Gespräche mit weinenden, völlig verstörten und verletzten Mitarbeitern.“ Eine zweite Pflegedienstleitung berichtete:

„Viele Mitarbeiter waren nach der Verkündigung der Zusammenlegung sprachlos, geschockt und verzweifelt. Sie wollten unbedingt, dass ihre Stationsleitung in irgendeiner Form reagiert und den Zusammenschluss verhindert. Der Druck auf die Stationsleitung war enorm“ (Hilsenbeck et al. 2006: 4).

Mittlerweile ist klar, dass ein Teamzusammenschluss nicht ohne Konzeption erfolgen kann. Mit einem Projektmanagement, Teamentwicklungsmaßnahmen und offener Kommunikationskultur kann Ängsten von Mitarbeitern entgegengewirkt werden. In der Literatur finden sich jedoch keine verlässlichen Zahlen oder Studien über den tatsächlichen Einsatz von Projektmanagement, Teamentwicklung oder Teamcoaching. Auch zur Teamgröße gibt es in der Literatur nur die Idealvorstellungen. Realistische Zahlen bezüglich der Größe vor und nach einem Teamzusammenschluss im stationären Bereich sind nicht zu finden. Deshalb wurden Fragestellungen zum Thema Teamgröße und Umsetzung der Teamzusammenführung in die Online-Umfrage der vorliegenden Arbeit aufgenommen. Ziel dabei ist, Zahlen aus der Praxis ermitteln zu können.

2.8 Rolle der Führungskraft

Eine tragende Rolle bei Teamzusammenschlüssen spielt die Führungskraft. Schon zu Beginn des Projektes muss geklärt werden, wer die Führungsposition nach dem Zusammenschluss übernimmt. Je nachdem, mit welchen Führungskräften die betroffenen Stationen besetzt waren, kann dies eine heikle Angelegenheit werden. Für eine Leitungskraft kann es einen Positionsverlust bedeuten. Das alte Team verliert seine Leitung und muss sich mit einer neuen Leitung arrangieren. Möglich wäre auch eine Doppelspitze der alten Führungskräfte. Hier sind möglicherweise große Konflikte im Bereich Kompetenzen zu erwarten (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 7). Eine externe Führungskraft kann eher in der Lage sein, tief greifende Entscheidungen durchzusetzen (vgl. Frömming-Ohmke 2005: 20). Daher muss sich frühzeitig für eine Führungsstruktur entschieden werden, um keine Unklarheiten und Konflikte aufkommen zu lassen (vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 19). Die Klinikleitung sollte möglichst früh in eine offene Kommunikation gehen und die Beteiligten miteinbeziehen. Dadurch erhöht sich die Akzeptanz des Zusammenschlusses und Unsicherheiten können reduziert werden (vgl. Niederhammer 2011: 21).

Führungskräfte des mittleren Managements im stationären Bereich stehen tagtäglich vor großen Herausforderungen. Ökonomisierung, hohe körperliche und geistige Beanspruchung, Fachkräftemangel und steigende Stakeholderansprüche sind im Arbeitsalltag einer Führungskraft spürbar. Während und nach einem Teamzusammenschluss kommen noch die zahlreichen Veränderungsprozesse und die damit einhergehenden Konflikte als zusätzliche Führungsaufgabe hinzu. Daher muss die Führungskraft idealerweise über personale Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, fachlich-methodische Kompetenz und sozial-kommunikative Kompetenz verfügen (vgl. Schneider 2010:7). Neben organisatorischen Kompetenzen sind besonders empathische Fähigkeiten für die Führung eines neu zusammengelegten Teams notwendig.

Tabelle 2 Kernkompetenzen der Führungskraft (vgl. Möller 2014: 72)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.9 Managementansätze für Teamzusammenschlüsse

In die Thematik Teamzusammenschluss fallen viele Bereiche des Pflegemanagements. Stellvertretend soll an dieser Stelle auf das Projektmanagement, Change Management und Teamentwicklung/ Teamcoaching näher eingegangen werden. Andere Bereiche wie das Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Betriebswirtschaft, Strukturmanagement oder Prozessmanagement werden in kurzen Sequenzen angeschnitten, jedoch aufgrund der Wahrung des Umfanges dieser Arbeit nicht ausführlich thematisiert.

2.9.1 Projektmanagement

„Es stimmt, dass, wenn Voraussicht auch nicht alles am Management sein mag, so ist es doch zumindest ein entscheidender Teil davon.“

(Henri Fayol)

Übertragen für das Projektmanagement könnte das Zitat von Henri Fayol bedeuten, dass bei einer Projektplanung nicht alles vorhergesehen werden kann. Mit einer guten Planung können viele Prozesse jedoch im Vorfeld berücksichtigt werden. Stationszusammenlegungen sollten deshalb dringend mit einem Projektmanagement verbunden werden. Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist (vgl. DIN 69901 des Deutschen Institutes für Normung), so z. B. durch Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen. Es besteht aus vier Phasen, der Initialisierungs-, Planungs-, Durchführungs- und Abschlussphase (vgl. Schmidt 2011: 44).

Zu einer Projektplanung gehören verschiedene Tools wie ein Projektstrukturplan, Meilensteinplanung, Gantt-Diagramm, Netzwerkplan, Ressourcenplanung oder eine Ablaufplanung (vgl. Schmidt 2011: 82). Besonders der Projektstrukturplan, der am Anfang jedes Projektes steht, ist elementar. Er gibt den roten Faden für das komplette Projekt vor. Für einen Teamzusammenschluss sind laut Hilsenbeck et al. vor allem wichtig:

Zeitliche Eckpunkte:
- Wann soll die Zusammenlegung stattfinden?
- Wer ist am Projektteam beteiligt?
- Wer wird die neue Stationsleitung?

Räumliche Eckpunkte:
- Welche Umbauten sind notwendig?
- Gibt es ein Raumkonzept?

Finanzielle Eckpunkte:
- Welches Budget steht für verschiedene Maßnahmen zur Verfügung?

Organisatorische Eckpunkte:
- Welches Mitspracherecht haben betroffene Mitarbeiter?
- Sollen Aspekte zur Diskussion gestellt werden?

Strukturelle Eckpunkte:
- Gibt es eine neue Leitung?
- Gibt es Versetzungen von Mitarbeitern?
- Ändern sich Arbeitszeiten oder Aufgabenbereiche?

(vgl. Hilsenbeck et al. 2006: 16)

Wie ein möglicher Projektstrukturplan für einen Stationszusammenschluss aussehen könnte, ist anhand der Abbildung 1 ersichtlich. Aufgeteilt in verschiedene Arbeitspakete sind die Projektabschnitte definiert. Besonders wichtig sind die verschiedene Evaluationspunkte in den einzelnen Phasen, um nachjustieren zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Projektstrukturplan Teamzusammenschluss (eigene Darstellung)

2.9.2 Change Management

Der Begriff „Change Management“ beschreibt den Wandel in Organisationen. Hierbei ist die Organisation aktiv auf ihre Mitarbeiter angewiesen (vgl. Lauer 2014: 3). Die Struktur der Krankenpflege unterliegt einem stetigen Wandel, beginnend bei der Pflege durch Ordensschwestern über die Einführung einer Krankenpflegeschule durch Florence Nightingale. Von Agnes Karll, die eine dreijährige Ausbildung etablierte, bis hin zu allen heutigen Veränderungen unseres Gesundheitssystems. Die letzte große Veränderung im Jahr 2003 ging mit der Einführung des DRG-Systems einher. Dadurch kam es in Krankenhäusern zu weitreichenden Veränderungen wie Verkürzung der Verweildauer, Bettenabbau und damit Stationsschließungen oder Stationszusammenlegungen (vgl. Bundesamt für Statistik 2012: 114). Veränderung ist demnach in der Pflege schon immer präsent und wird auch weiterhin ein stetiges Thema bleiben.

Die Ansätze des Change Managements beziehen sich auf drei primäre Punkte:
- Individuen:
Ohne die Mitarbeit des Einzelnen als kleinstes soziales Element in
einer Organisation ist kein Wandel möglich. Neben den Fähigkeiten des Mitarbeiters ist auch seine positive Einstellung zu neuen Zielen wichtig.
- Unternehmensstruktur:
Dazu gehören Ablauf- und Aufbauorganisation, strategische Planung sowie Ressourcen.
- Unternehmenskultur:
Ein Wandel ohne den Einbezug der Unternehmenskultur ist zum Scheitern verurteilt. Informelle Strukturen wie Einstellungen, Werte, Regeln und Umgang miteinander spielen bei Veränderungen eine große Rolle (vgl. Lauer 2014: 7).

Der Psychologe Kurt Lewin prägte das Drei-Phasen-Modell der Veränderung. Jeder, der mit Wandel in Organisationen zu tun hat, sollte dieses Modell als Grundlage kennen. Mit Kenntnis des Modells wird klar, dass mit Veränderungen viele Prozesse einhergehen, die im ersten Moment negativ wirken. Übersteht man diese jedoch und hält am Wandel fest, stellen sich Verbesserungen und nachhaltige Veränderungen ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Drei-Phasen-Modell nach Lewin (vgl. Lauer 2010: 55)

In der ersten Phase, dem Auftauen – Unfreezing, gilt es, gewohnte Abläufe und Strukturen aufzulösen, um Raum für Veränderung zu schaffen. Hier sind in der Regel Widerstand und Kampf gegen Veränderung zu erwarten. Die Aufgabe einer Führungskraft ist jetzt, Begeisterung für Veränderung zu wecken. Phase zwei ist das Verändern – Moving. Hier findet geplant und systematisch die Veränderung statt. Schließlich wird in Phase drei mit dem Einfrieren – Refreezing die Veränderung stabilisiert und somit werden neue Prozesse und Strukturen für die Zukunft gesichert (vgl. Lauer 2010: 57).

Detaillierter beschreibt das Acht-Phasen-Modell nach John P. Kotter, das auf dem Modell von Lewin aufbaut, den Wandel.

In Phase 1 soll das Gefühl für Dringlichkeit geweckt werden. Nach Möglichkeit sollen die Mitarbeiter selbst den Wunsch nach Veränderung haben.

Phase 2 beschreibt den Aufbau eines Führungsteams, das durchsetzungsfähig und engagiert ist, um Veränderungen bei den Mitarbeitern zu initiieren.

In Phase 3 müssen Zielvorstellungen und Strategien entwickelt werden. Im Idealfall entwickeln kompetente und hochmotivierte Teams gemeinsam überzeugende Zielvorstellungen und Strategien.

Phase 4 ist die Phase der Kommunikation. Hier geht es darum, dass alle Entscheidungsträger und Meinungsmacher die Zielvorstellungen und Strategien verstehen und sich damit identifizieren.

In Phase 5, Handlungsfreiräume gewähren, müssen dem Team Handlungs- und Entscheidungsfreiräume gelassen werden, um selbstständig agieren zu können.

Kurzfristige Erfolge müssen in Phase 6 sichtbar werden, um das Team zu motivieren. Außerdem soll Skeptikern und Zynikern der Wind aus den Segeln genommen werden.

In Phase 7 heißt es, nur nicht nachlassen. Veränderungen müssen strikt umgesetzt werden, bis die jeweiligen Ziele erreicht sind.

Veränderungen werden in der Phase 8 in der Unternehmensstruktur und im System fest verankert (vgl. Vahs und Weiand 2010: 72).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Acht-Phasen-Modell nach John P. Kotter (eigene Darstellung)

[...]

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Zusammenschluss und Integrationsprozesse von Teams im stationären Bereich. Qualitätsindikatoren zur mittelfristigen Evaluation von Teamzusammenlegungen
Untertitel
Eine Befragung von Pflegefachkräften über die mittelfristige Bewertung
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,1
Autor
Jahr
2017
Seiten
77
Katalognummer
V380628
ISBN (eBook)
9783668584815
ISBN (Buch)
9783668584822
Dateigröße
2395 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Team, Teamzusammenschluss, Teamentwicklung, Stationszusammenschluss, Integrationsprozess, Qualitätskriterien, Teamcoaching
Arbeit zitieren
Webel Ricarda (Autor), 2017, Zusammenschluss und Integrationsprozesse von Teams im stationären Bereich. Qualitätsindikatoren zur mittelfristigen Evaluation von Teamzusammenlegungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380628

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