Projektcontrolling mithilfe von Earned-Valued-Management


Hausarbeit (Hauptseminar), 2017

35 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Komponenten des Projektmanagements
2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung
2.2 Projektcontrolling

3 Projektmanagementsystem
3.1 Projektplanung
3.2 Projektüberwachung
3.3 Projektsteuerung

4 Einführung von Projektcontrolling
4.1 Projektcontrolling mit Earned Value Management
4.2 Earned Value Management anhand eines Beispiels

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck im Projektmanagement

Abbildung 2: Regelkreis der Projektabwicklung

Abbildung 3: Das Projektmanagementsystem

Abbildung 4: Erfolgreiche Planung in 8 Planungsschritten

Abbildung 5: SMART-Methode

Abbildung 6: Aufbau des Projektstrukturplans

Abbildung 7: Netzplan

Abbildung 8: Balkenplan

Abbildung 9: Kostenplan

Abbildung 10: Balkendiagramm (Terminplanung) - Beispiel

Abbildung 11: Budgetplan mit Kontenstrukturierung - Beispiel

Abbildung 12: Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung

Abbildung 13: Das Teufelsquadrat nach Daenzer

Abbildung 14: Kostenkalkulation eines Beispielprojekts

Abbildung 15: Arbeitspaket 3 - verändert

1 Einleitung

Ob ein neues Programm1 eingeführt wird, ein neuer Auftrag gestellt wird oder eine ganze Organisation verändert wird - in den meisten Fällen wird diese Arbeit als sogenanntes Projekt durchgeführt (vgl. Bohinc 2014: S. 9). Stetige Entwicklungen in fast allen Bereichen unterliegen einem enormen Wandel, der insbesondere die marktwirtschaftliche Situation betrifft. Produkte werden immer komplexer, sollen sich qualitativ verbessern und die Regelungs- und Steuerungslogik wird immer komplizierter (vgl. Burghardt 2012: S. 11). Die Abwicklung von Projekten ist durch die zunehmende Komplexität gekennzeichnet und fordert eine Generalkoordination (vgl. Noè 2013: S. 1). Das hat zur Folge, dass neben der vorhanden Produktvielfalt und des Lösungsorientierten Know-How eine grundlegende Projektkultur geschaffen werden muss (vgl. Noè 2013: S. 1). Überall wo verantwortungsbewusstes Management mit festgelegten Zielen praktiziert wird, bedarf es einer Führungshilfe (vgl. Noè 2013: S. 1). Spricht man im Zuge dessen von Projektmanagement, muss man zwingend auch über Projektcontrolling sprechen. Gemeint ist damit nicht die stetige Überprüfung nicht wertschöpfender Tätigkeiten wie die Prüfung von Rechtschreibfehlern (vgl. Noè 2013: S. 1). Gemeint ist die konstruktive Mitarbeit und Unterstützung des Projektmanagements bei der Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten (vgl. Noè 2013: S. 1).

Kleine und mittelständige Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch eine hohe Flexibilität und kurze Entscheidungswege aus (vgl. Niklas 2007: S. 1). Bei der Einführung von Projektcontrolling sollte auf diese Eigenschaften Rücksicht genommen werden. Wichtig ist eine individuelle und angepasste Lösung an das Unternehmen zu finden (vgl. Niklas 2007: S. 1). Mit der Einführung eines grundlegenden Projektcontrollings, dass sich im Projektmanagementprozess wiederspiegelt und die Mechanismen wie Projektplanung, Projektüberwachung und Projektsteuerung beinhaltet soll sichergestellt werden, dass Projektcontrolling über das gesamte Projekt hinweg stattfindet (vgl. Niklas 2007: S. 2). Auf diese Weise können Abweichungen frühzeitig erkannt werden und rechtzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet werden (vgl. Niklas 2007: S. 2).

Der Aufbau und Gestaltung des Projektmanagementsystems ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Es impliziert insbesondere den Grundgedanken des Projektcontrollings und gilt als Vorbereitung auf praktischen Teil der Arbeit.

Der theoretische Teil dieser Arbeit beginnt zunächst mit Begriffsbestimmungen die für die folgende Arbeit ausschlaggebend sind. Daran anknüpfend wird das gesamte Projektmanagementsystem detailliert beschrieben um später einen Gesamtzusammenhang schaffen zu können. Die Komponenten Projektplanung, Projektüberwachung und Projektsteuerung bilden dabei einen umfassenden Überblick über die Aufgaben des Projektcontrollings im Projektmanagement.

Der praxisorientierte Teil befasst sich mit der Vorstellung einer möglichen Methode um Projektcontrolling effektiv auszuführen. Es handelt sich um die Earned Value Methode, die sich in ihrer Einfachheit vielfach in der Praxis bewährt hat. Anhand eines Beispielprojekts wird die Methode im letzten Teil der Arbeit veranschaulicht.

2 Komponenten des Projektmanagements

Der tiefreifende und schnelle Wandel führt in fast allen Unternehmen zu neuen Entwicklungen (vgl. Noè 2013: S. 17). Sowohl technisch als auch marktwirtschaftlich bedingt verändern sich die Erfordernisse für Unternehmen fast täglich. Erfordernisse wie extrem hohe Kundenorientierung, fortschreitende Globalisierung und verkürzte Produktlebenszyklen sind nur ein Auszug dessen, was Unternehmen um erfolgreich zu sein erfüllen müssen (vgl. Noè 2013: S. 17). Ein mögliches Werkzeug um dieses hohe Tempo der Veränderungen aktiv mitzugestalten ist das Projektmanagement (vgl. Litke 2007: S. 17).

Im folgenden Abschnitt sind zunächst die wichtigsten Begrifflichkeiten definiert und voneinander abgegrenzt. Insbesondere, weil die Begriffe Projekt und Projektmanagement aufgrund dem, was man selber in Bezug auf Projekte erlebt hat unterschiedlich wahrgenommen werden (vgl. Noè 2013: S. 17). Darauf folgend wird das Projektmanagementsystem in Detail beschrieben, da es als Grundlage des Projektcontrollings eine entscheidende Rolle spielt.

2.1 Begriffsbestimmung und Abgrenzung

Die Projektarbeit steht in den meisten Unternehmen neben der Linienarbeit (vgl. Meier 2009: S. 11). Da in einer Linienorganisation wenig Flexibilität gegeben ist, können viele Aufgaben in der vorgegebenen Zeit nicht flexibel genug durchgeführt werden (vgl. Bohinc 2014: S. 16). Das macht Projekte in der heutigen Zeit unabdingbar für Unternehmen. Sie kommen immer dann zum Einsatz, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung nur einmal erzeugt oder erbracht werden muss (vgl. Bohinc 2014: S. 17). In der Literatur hat sich eine allgemeingültige Definition des Begriffs Projekt bislang noch nicht durchgesetzt und bedarf daher der Abgrenzung (vgl. Litke 2007: S. 18). Eine sehr häufig zitierte Definition ist die DIN 69901-5:2009: „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation" (Drews, Hillebrand, Kärner, Peipe und Rohrschneider 2016: S. 19). Bei dieser in der 1980 herausgegebenen Version wurde, im Gegensatz zu vorhergehenden

Fassungen, das Beurteilungsmerkmal Komplexität nicht mehr erwähnt (vgl. Litke 2007: S. 19). Dies könnte bedeuten, dass auch kleinere Projekte in Unternehmen eine besondere Methode zur Abwicklung benötigen (vgl. Litke 2007: S. 19). Projekte sind meist sehr aufwendig im Hinblick auf die Einzelaufgaben. Daher sollten nur die Themen als Projekte aufgegriffen werden, die sich im Hinblick auf den Aufwand auch wirklich lohnen (vgl. Meier 2009: S. 9). Um ein Projekt erfolgreich durchführen zu können ergibt sich eine Handvoll Anforderungen an die Unternehmensführung, das Management und an die Projektleitung (vgl. Litke 2007: S. 19).

Der Begriff Management gehört im allgemeinen Sprachgebrauch wie selbstverständlich dazu. Oft hinterfragen wir nicht mehr, was dieser eigentlich bedeutet. Das Duden definiert das Wort „Management" wie folgt: „1. Leitung, Führung eines Großunternehmens {...} 3. Verwaltung, Betreuung, Organisation" (O.V. Bibliographisches Institut GmbH 2017: Web). Es handelt sich um einen Sammelbegriff, der damit eine Personengruppe umfasst, die organisatorisch über dem Projekt steht und die Rahmenbedingungen dafür vorgibt (vgl. Bohinc 2014: S. 25). Management kann daher zusammenfassend wie folgt definiert werden „Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichen von Zielen führt (Litke 2007: S. 20).

Um Projekte in die Tat umsetzen zu können erfordert es ein Konzept für die Führung solcher Vorhaben und eine Institution, die dieses Vorhaben leitet (vgl. Litke 2007: S. 20). Die DIN 69901 definiert das Projektmanagement wie folgt: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projekts" (Burghardt 2012: S. 12). Das Projektmanagement ist als ein Führungskonzept zu verstehen, dass die vielfältigen Aufgaben in ein ganzheitliches Projekt integriert und unter Berücksichtigung von Kosten-, Termin-und Qualitätskriterien plant und durchführt (Burghardt 2012: S. 12). Dabei arbeitet das Projektmanagement immer zielorientiert. Das bedeutet, dass es in einer vorgegeben Zeit, zu vorkalkulierten Kosten ein erfolgreiches Projektergebnis liefert, dass der gewünschten Qualität entspricht (vgl. Wanner 2013: S. 13). Die Hauptziele können im sogenannten magischen Dreieckdargestelltwerden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck im Projektmanagement

Das Wort Magisch drückt aus, dass jede kennzeichnende Größe die andere beeinflusst (vgl. Wanner 2013: S. 13). Projektmanagement ist also ein Entscheidungsprozess der stetig darauf abzielt Leistung, Kosten und Zeit simultan zu managen (vgl. Keßler und Winkelhofer 1999:S.53).

2.2 Projektcontrolling

Um das Projektcontrolling überhaupt zu verstehen, wurden im vorhergehenden Abschnitt zunächst ein paar grundlegende Definitionen des Projektmanagements beschrieben. Doch anders als die meisten denken entwickelte sich das klassische Projektcontrolling aus dem traditionellen und vergangenheitsorientierten Finanz- und Rechnungswesen (vgl. Wanner 2013: S. 21). Betrachtet man dieses als Übergriff für das gesamte innerbetriebliche Rechnungswesen, wäre Controlling nichts anderes als etwas, dass alles genau kontrolliert (vgl. Noè 2013: S. 7). Stellt sich die Frage, inwieweit das Controlling überhaupt zum Projektmanagement gehört.

„Die international vereinbarte Definition für Controlling lautet: Controlling ist der gesamte Prozess der Zielsetzung, der Planung und der Steuerung im erfolg- und leistungswirtschaftlichen Bereich" (Noè 2013: S. 7). Demnach stellt sich das Controlling als Navigator des Projektmanagements dar, dass das Projekt in die erfolgreiche Abwicklung lenkt (vgl. Noè 2013: S. 7). Das Projektmanagementsystem setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Planung, Überwachung und Steuerung zusammen. Das Controlling ist im Grunde alles in einem und kümmert sich darum, dass Ziele aufgestellt werden und bei Abweichungen Maßnahmen gefunden werden wieder auf Plankurs zu kommen (vgl. Noè 2013: S. 8). Um das dynamische Zusammenspiel des Projektmanagements und des Projektcontrollings zu veranschaulichen zeigt die folgende Grafik den Regelkreis der Projektabwicklung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Regelkreis der Projektabwicklung

Die Projektplanung ist der Grundstein und befasst sich im Allgemeinen mit allen projektbezogenen Ereignissen und Aufgaben (vgl. Wanner 2013: S. 33). In Form von Arbeitspaketen werden die Maßnahmen an das Projektteam übergeben. Das Projektteam kümmert sich um die Ausführung der im Arbeitspaket enthaltenen Aufgaben (vgl. Wanner 2013: S. 33). Die daraus resultierenden ersten Ergebnisse werden durch die Projektüberwachung mit den vorher in der Projektplanung erstellten Planwerten verglichen und bei Abweichungen von der Projektsteuerung durch Maßnahmen wieder in die Erfolgsspur gebracht (vgl. Wanner 2013: S. 33). Projektcontrolling ist eine entscheidende Führungsaufgabe im Projektmanagement und spielt in der Projektarbeit eine sehr entscheidende Rolle beim Projekterfolg.

3 Projektmanagementsystem

Ein Unternehmen ist einer Vielzahl von Einflüssen, Veränderungen und Trends aus dem wirtschaftlichen Umfeld ausgesetzt. Wie bereits im oberen Abschnitt vermittelt, werden bestimmte Aufträge in Projekten ausgeführt. Doch um sie innerhalb des Unternehmens erfolgreich durchführen zu können bedarf es mehr als einer einfachen Anweisung seitens des Managements. Damit eine erfolgreiche Abwicklung erfolgen kann müssen alle Änderungen systematisch und kontrolliert geführt werden (vgl. Jenny 2014: S. 45). Diese Fähigkeit ist nichts anderes als ein professionelles

Projektmanagement, basierend auf einem unternehmensbezogenen Projektmanagementsystem (vgl. Jenny 2014: S. 45).

Die DIN 699901 (vgl. Angermeier 2009: Web) definiert folgende Eigenschaften des Projektmanagementsystems:,,

- Flexibilität, d.h. Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen
- Universalität, d.h. möglichst vielseitige Anwendbarkeit
- Modularität, d.h. Möglichkeit, nur einzelne Bestandteile zu verwenden
- Kompatibilität, d.h. Schnittstellen zu anderen Systemen
- Transparenz, d.h. Nachvollziehbarkeit von Abläufen und Zusammenhängen für alle Beteiligten
- Prävention, d.h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen" (Angermeier 2009: Web)

Dabei gilt das Projektmanagement als ein Führungssystem, dass sich aus einigen Subsystemen zusammensetzt (vgl. Zielasek 1999: S. 69). In der folgenden Abbildung sind die wichtigsten Subsysteme kurz zusammengestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Projektmanagementsystem

Der Kernpunkt des Systems ist das Projektteam, denn unabhängig von allen anderen Faktoren in einem Projekt kommt es in erster Linie auf die Menschen an, die ein Projekt gestalten sollen (vgl. Zielasek 1999: S. 69). In diesem Zusammenhang spiet die Verhaltenskultur der Teammitglieder eine ganz besondere Rolle, denn sie wird zwar von der Unternehmenskultur beeinflusst, hängt jedoch von den Partnern ab mit denen die Menschen als Individuen Zusammenarbeiten müssen (vgl. Zielasek 1999: S. 71). Beim Projektmanagementinformationssystem geht es um die Information innerhalb des Teams und um die Information zwischen den einzelnen Projekten (vgl. Zielasek 1999: S. 72). Die Projektplanung, das Projektcontrolling und die Projektorganisation gehören zusammen und sind unmittelbar voneinander abhängig. Dabei regelt die Projektorganisation alle Belange hinsichtlich des Projektablaufs und aller Zuständigkeiten (vgl. Zielasek 1999: S. 72). Schließlich gehört der Punkt Methoden und Techniken zur Bearbeitung hinzu, was Hilfsmittel, Werkzeug und Tools zur Erleichterung der Arbeit beinhaltet (vgl. Zielasek 1999: S. 72).

[...]


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Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Projektcontrolling mithilfe von Earned-Valued-Management
Hochschule
Fachhochschule des Mittelstands
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
35
Katalognummer
V380722
ISBN (eBook)
9783668574144
ISBN (Buch)
9783668574151
Dateigröße
1165 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
projektcontrolling, earned-valued-management
Arbeit zitieren
Selina Lorenzen (Autor), 2017, Projektcontrolling mithilfe von Earned-Valued-Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/380722

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