Prozessoptimierung in der IT Infrastructure Library. Continual Service Improvement durch Kennzahlen des IT-Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Assignmentthema

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung

2. Theoretische Grundlagen
2.1. ITIL
2.2. CSI und die 7-Schritte Serviceverbesserung
2.3. IT-Controlling
2.4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

3. Unterstützung des CSI durch IT-Controlling Kennzahlen
3.1. Verwertbare Kennzahlen für das CSI aus dem IT-Controlling
3.2. Nutzen der IT-Controlling Kennzahlen im CSI
3.3. Herausforderungen

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Service Lifecycle

Abbildung 2: 7-Schritte Serviceverbesserung

Abbildung 3: 7-Schritte Serviceverbesserung, Deming und DIKW Datentransformation

Abbildung 4: DIKW Pyramide

Abbildung 5: BSC Ursache-Wirkungskette

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Assignmentthema

„ Für eine Optimierung der Prozesse ist die Qualit ä t der Prozesse mittels passender Kennzahlen zu bewerten. Das IT-Controlling liefert dabei f ü r das IT-Management eine Reihe verwertbarer Zahlen.

Wie kann nun mit Kennzahlen aus dem IT-Controlling das Continual Service Improvement von ITIL unterst ü tzt werden? “

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Organisation der IT-Services hat in den letzten Jahren einen Wandel, vom reinen Technologielieferanten zu einem essentiellen Baustein der unternehmensweiten Prozesslandkarte, durchgemacht. Die IT-Serviceorganisationen tragen somit maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei und nehmen mittlerweile die Rolle eines strategischen Partners der einzelnen Geschäftsbereiche ein.¹ Viele Unternehmen bedienen sich dabei an etablierten Best-Practice Methoden wie ITIL. ITIL ist eine in den 80er Jahren, von der englischen Regierungsbehörde Computing and Telecommunications Agency, entwickelte Sammlung von Best- bzw. Good- Practice Ansätzen, welche entscheidende Prozesse, Begriffe und Rollen für das IT- Servicemanagement beinhalten.² Diese sind aufgeteilt in die fünf Sammlungen von Publikationen, welche zusammen den Servicelebenszyklus nach ITIL beinhalten. Die, in den Publikationen enthaltenen, Funktionen sind gegliedert in Servicestrategie, Servicedesign, Serviceentwicklung, Servicebetrieb und in die in dieser Arbeit behandelte Phase des Servicelebenszyklus - die kontinuierliche Serviceverbesserung. In englischer Originalsprache wird diese als Continual Service Improvement, kurz CSI, bezeichnet.³ Die Grundlage der kontinuierlichen Serviceverbesserung bilden aus dem Regelbetrieb abgeschöpfte Informationen. Durch sie lassen sich die Maßnahmen zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung bei definierten Prozessen und Aktivitäten realisieren.⁴ Das IT-Controlling liefert dabei Kennzahlen, welche dazu dienen, IT- Bereiche oder Services und deren erbrachte Leistungen beurteilen zu können. Die Frage die sich dabei stellt ist, wie die im IT-Controlling genutzten Kennzahlen, im CSI des Servicemanagements nach ITIL, zur Prozessverbesserung eingesetzt werden können.⁵

1.2. Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es zu beleuchten, wie Kennzahlen des IT-Controllings im CSI nach ITIL Anwendung finden und dabei unterstützend wirken können. Zunächst wird dabei auf die theoretischen Grundlagen des Themenkomplexes eingegangen, mit deren Hilfe eine Einschätzung, über den Einsatz von IT-Controlling Kennzahlen, zur Prozessoptimierung im CSI, erfolgen soll.

2. Theoretische Grundlagen

2.1. ITIL

Das IT-Service-Management, kurz ITSM umfasst sämtliche Maßnahmen und Methoden, die für eine optimale Unterstützung allgemeiner Geschäftsprozesse durch die IT-Organisation notwendig sind. Um diese unterstützende Rolle optimal zu erfüllen, gibt es verschiedene Methoden und Ansätze. Eine davon ist ITIL.⁶ ITIL, das Akronym für Information Technology Infrastructure Library, wurde in seiner Urform in den 1980er Jahren, von der britischen Regierungsbehörde Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), entwickelt.⁷ ITIL ist eine Sammlung von Best- bzw. Good-Practice Ansätzen im IT-Servicemanagement, welche Regeln zur Aufbau- und Ablauforganisation sowie die benötigten Werkzeuge beschreibt. ITIL ist mittlerweile ein De- Facto-Standard, auf den sich Personen zertifizieren können. Eine Zertifizierung von Unternehmen, auf den Einsatz von IT-Servicemanagement, wird über den ISO 20000 ermöglicht. Es ist grundsätzlich möglich auch ohne ITIL ISO 20000 zu bekommen, wobei man sich in der Praxis häufig nach den ITIL Prozessen ausrichtet.⁸ ITIL gibt dabei die Möglichkeit, etablierte Prozesse im Bereich der IT-Organisation verwenden zu können, um an den Erfolgen und Fehlern anderer partizipieren zu können. Jedoch beschreibt ITIL, zur optimalen Serviceprozessgestaltung, was zu tun ist und nicht wie. ITIL kann somit nicht einfach in eine Organisation eingeführt werden. Es spielt eine Rolle, welche Ziele und Anforderungen die Organisation hat, danach bemisst sich in welchem Umfang man die Ansätze aus ITIL etabliert oder an die Unternehmensbedürfnisse angepasst werden. ITIL beschreibt die von der IT bereitgestellten oder unterstützten Geschäfts- prozesse als Services und gibt vor diesem Hintergrund einen organisationalen Rahmen vor. Danach durchlaufen Services den sog. Service Lifecycle. Dieser unterteilt sich in fünf Kern- elemente. Diese bilden die Grundlage für die aus den fünf Büchern bestehende Kernliteratur:

1. Service Strategy (Servicestrategie),
2. Service Design (Servicedesign),
3. Service Transition (Serviceüberführung von Servicedesign zu Service Operation),
4. Service Operation (Servicebetrieb) und
5. Continual Service Improvement (Kontinuierliche Serviceverbesserung).⁹

Abbildung 1: Service Lifecycle¹¹

Die Aktivitäten des ITSM sind strukturell im sog. Service- Lifecycle abgebildet. Dieser stellt den organisatorischen Rahmen dar. Anders wie Prozesse, die aufzeigen wie Aktivitäten von statten zu gehen haben, zeigen Strukturen, wie der Service Lifecycle (Abb. 1), im Zusammenhang, wie ein ITSM optimalerweise zu gestalten ist. Jedem der Kernelemente sind verschiedene Rollen und Funktionen zugeordnet, welche im Lebenszyklus eines Service an gegebener Stelle benötigt werden.¹⁰

2.2. CSI und die 7-Schritte Serviceverbesserung

Bei dem Continual Service Improvement, dem letzten der fünf Kernelemente aus ITIL, geht es um die kontinuierliche Verbesserung, der in der Organisation verwendeten Services. Er ist organisatorisch, wie in Abb. 1 dargestellt, nicht als letzter Schritt im Lebenszyklus eines Service zu sehen, sondern nimmt eine übergeordnete Rolle, einflussnehmend auf alle Kernbereiche ein. ITIL beschreibt dabei einen 7-Schritte Ansatz zur Serviceverbesserung. Dieser lässt sich an den Deming Cycle adaptieren, nach W. Edward Deming, welcher die Grundlage für alle kontinuierlichen Verbesserungsprozesse bildet.

Der Demingkreis, auch PDCA-Zyklus genannt verfährt zyklisch nach Plan - Do - Check - Act.¹² In diesem Zyklus werden die Daten zu Informationen, Informationen zu Wissen und Wissen zu Weisheit.¹³ Ziel ist es, dass der Service Provider, bspw. eine IT-Organisation eines Unternehmens, durch ihre IT-Services, langfristig den Kundenansprüchen gerecht werden kann.¹⁴

Abbildung 2: 7-Schritte Serviceverbesserung¹⁵

Die Schritte des CSI 7-Schritte-Ansatzes gestalten sich wie folgt.

1. Identifizierung der Verbesserungsstrategie, Grundlage: Vision, Geschäftsbedürfnisse, Strategie, taktische Ziele, operative Ziele.
2. Definieren, was gemessen wird
3. Erfassen der Daten, Grundlage: Wer, wie, wann? Kriterien zur Evaluierung der Integrität von Daten, operative Ziele, Servicemessung.
4. Verarbeitung der Daten, Grundlage: Häufigkeit? Format? Tools und Systeme? Genauigkeit?
5. Analysieren der Informationen und Daten, Grundlage: Trends? Ziele? Verbesserungen erforderlich?
6. Präsentieren und Nutzen der Informationen, Grundlage: Bewertungszusammenfassung, Aktionspläne, etc.
7. Implementieren der Verbesserungsmaßnahmen¹⁶

2.3. IT-Controlling

Das IT-Controlling nimmt im IT-Management eine informationsversorgende Rolle ein, wie das allgemeine Controlling bei der Unternehmensführung, fungiert jedoch als Subsystem, welches als betriebswirtschaftliche Schnittmenge zwischen Controlling und Wirtschaftsinformatik, seine Aufgaben vom allgemeinen Controlling delegiert bekommt.¹⁷ Die Notwendigkeit dieses Vorgehens liegt in der Tatsache, dass das Fachwissen über die IT-Belange, die für das Controlling der IT notwendig sind, wie bspw. IT-Projekte, IT-Prozesse oder IT-Anwendungen, im jeweiligen IT-Fachbereich liegen.¹⁸ Ähnlich wie bei der kontinuierlichen Serviceverbesserung verfährt das Controlling zyklisch im sog. Regelkreis. Die Abfolge aus Planung, Information, Analyse, Steuerung und Kontrolle ergibt einen rollierender Plan-ist-Vergleich. Primär auf Basis der Voll- und Deckungskosten.¹⁹ Das IT-Controlling lässt sich dabei in die Bereiche IT-Portfolio- Controlling (strat. Planung u. Entwicklung der Systemlandschaft), IT-Projekt-Controlling (Informationslieferant zur Projektplanung und Durchführung), IT-Produkt-Controlling (Systembetreuung, Wartung, Weiterentwicklung) und IT-Infrastruktur-Controlling (Koordination der Gesamtarchitektur) einteilen.²⁰

2.4. Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Das IT-Controlling umfasst diverse Methoden und Werkzeuge. IT-Kennzahlen sind notwendig um eine zielführende und zeitnahe Steuerung der IT zu ermöglichen. Durch die im Kontext der Kennzahl vorgenommenen Messung oder Monitoring werden Sachverhalte in quantitativer und konzentrierter Form aufgenommen und durch weitere Verarbeitung soweit aufbereitet, dass sie in der Lage sind, greifbare Zustände zu beschreiben. Somit können Kennzahlen ein realistisches Abbild der Realität schaffen, wenngleich nur ein Ausschnitt der komplexen Realität aufgenommen wurde. Durch dieses Vorgehen können Kennzahlen zur Steuerung, Planung und Kontrolle der Informationsverarbeitung genutzt werden.²¹ Kennzahlen entsprechen i.w.S quantitativen Infor- mationen, welche, angepasst an die Bedürfnisse des Empfängers, aufbereitet wurden. Diese können Kennzahlen i.e.S. sein, aber auch Indikatoren. Kennzahlen i.e.S. sind jene Messzahlen, bei denen, zur Bildung relativer o. absoluter Zahlen, eine starke Verdichtung vorgenommen wurde. Diese konzentrierten Maßgrößen können dazu verwendet werden, um zahlenmäßig erfassbare Sachverhalte zu erhalten. Das Ziel ist es komplexe betriebliche Gegebenheiten, Strukturen und Prozesse möglichst einfach abzubilden. Wie bei jedem Modell, gehen dadurch Informationen verloren - Die Komplexität der Realität wird auf eine handhabbare, übersichtlichere Darstellung reduziert, um den Überblick behalten zu können und daraus Schlüsse ziehen zu. Bei Indikatoren, Kennzahlen i.w.S., handelt es sich, entgegen den Kennzahlen i.e.S., nicht um quantitative Informationen, welche durch Verdichtung gewonnen wurden. Grob lassen sich Kennzahlen in absolute und relative Kennzahlen unterscheiden. Absolute Kennzahlen (Grundzahlen) zeigen die Menge einer statistischen Masse an. Bspw. Summen o. Mittelwerte, wie die Zahl der Angestellten. Bei relativen Kennzahlen oder Verhältniskennzahlen erfolgt eine Vermessung zweier statistischer Massen. Diese können Bewegungs- oder Bestandsmassen sein (bspw. Auszahlungen o. Liquide Mittel). Die Verhältniszahlen entstehen durch sachlogische Verknüpfung in Form eines Quotienten. Relative Kennzahlen lassen sich nach Art der sach-logischen Beziehung in Gliederungs-, Beziehungs- und Messzahlen (Indexzahlen) unterteilen.²² Kennzahlen lassen sich in Kennzahlen-systeme gliedern. Als Beispiel dient die Balanced Scorecard. In ihr werden Mission und Vision eines Unternehmens in ein Leistungsmessungssystem überführt und in den Perspektiven Finanzen, Kunde, interne Prozesse und Innovation gemessen.²³

3. Unterstützung des CSI durch IT-Controlling Kennzahlen

3.1. Verwertbare Kennzahlen für das CSI aus dem IT-Controlling

Um den kontinuierlichen Serviceverbesserungsprozess zu betreiben, ist es notwendig die Leistungen einer IT-Organisation, also nach ITIL die Services die sie anbietet, mit klar definierten Zielen zu versehen und anhand von Kennzahlen die Abweichungen zu messen. Durch das Fortschreiten der Standardisierung der Serviceerbringung, steigt auch die Notwendigkeit, den Erfolg IT-Services zu messen. Das ergibt sich daraus, dass Dinge die man nicht messen kann auch nicht zu steuern sind.²⁴ Das ITSM verwendet im Bereich CSI verschiedene Kennzahlen, deren Informationen es aus den, im ITIL-Servicelifecycle und den übrigen Kernbereichen bezieht. Diese Kennzahlen variieren, je nach Kerngebiet und können verschiedene Ausprägungen annehmen. Kennzahlen können aus allen, in den Kernbereichen angesiedelten Rollen und Funktionen abgeschöpften, Informationen hervorgehen.²⁵ Bspw. für die in den Bereichen anfallenden Finanzkennzahlen kann das IT-Controlling Informationen liefern. Das IT-Controlling verfügt über ein breites Spektrum an Kennzahlen, die für den kontinuierlichen Serviceverbesserungsprozess verwendet werden können. Ich werde die Kennzahlen in dieser Arbeit auf jene mit einem monetären Hintergrund beschränken, um das IT-Controlling als Subsystem des allg. Controlling und Disziplin der Betriebswirtschaft abzugrenzen. Kennzahlen für das IT-Servicemanagement, mit einem betriebswirtschaftlichen oder monetären Hintergrund, also jene die dem IT-Controlling als zuständige IT-Management Disziplin zuzuordnen sind, können aus den Daten einiger, der in den fünf Kernelementen des ITIL-Servicelifecycles vorhandenen, Funktionen geschaffen werden. Als Beispiel:

1. Service Strategy: Financial Management - „Deckungsbeitrag je Service“
2. Service Design: Risk Management - „Folgekosten eingetretener bekannter Risiken“
3. Service Transition: Change Management - „Kostenreduktion durch Changes“
4. Service Operation: Incident Management - „Gesamtaufwand für das Incident Management“
5. CSI: Improvement Management - „Gesamtaufwand für das Improvement Management“

Diese Kennzahlen können zur Steuerung der Funktionen und Prozesse des ITIL-ITSM verwendet werden. Die Kennzahlen müssen die maßgeblichen Erfolgsfaktoren und Ziele des gemessenen Prozesses adressieren. Eine Anpassung der Kennzahlen erfolgt unternehmensspezifisch.

[...]

¹ Vgl. Samhammer (2017), online abgerufen am 28.10.2017

² Vgl. Wittbecker (2016), online abgerufen am 28.10.2017

³ Vgl. Rouse (2014), online abgerufen am 28.10.2017

⁴ Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 58

⁵ Vgl. Gadatsch, Maier (2014), S. 184

⁶ Vgl. Kurzlechner (2017), online abgerufen am 30.10.2017

⁷ Vgl. Rouse (2014), online abgerufen am 28.10.2017

⁸ Vgl. Kurzlechner (2017), online abgerufen am 30.10.2017

⁹ Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 11-16

¹⁰ Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 15ff

¹¹ Online abgerufen am 30.10.2017, URL: http://www.neteye-blog.com/wp-content/uploads/2015/11/BPMITIL.png

¹² Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 60-66

¹³ Vgl. Holl (2013), S.10, online abgerufen am 05.11.2017

¹⁴ Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 62

¹⁵ Eigene Darstellung, angelehnt an Beims, Ziegenbein (2015), S. 63

¹⁶ Vgl. Vernon, Lloyd, Wheeldon, David (2011), S. 45

¹⁷ Vgl. Gadatsch, Mayer (2014), S. 33

¹⁸ Vgl. Marx Gómez, Junker, Odebrecht (2009), S. 23

¹⁹ Vgl. Gadatsch, Mayer (2014), S. 19

²⁰ Vgl. Klempien (2017), online abgerufen am 02.11.2017

²¹ Vgl. Marx Gómez, Junker, Odebrecht (2009), S. 125f

²² Vgl. Gladen (2014), S. 9ff

²³ Vgl. Kaplan, Norton (1997), S. 2

²⁴ Vgl. Beims, Ziegenbein (2015), S. 197

²⁵ Vgl. Abel (2016), abgerufen am 02.11.2017