Entwicklung strategischer Unternehmensziele und Darstellung des Zielerreichungsgrades im Collaboration Tool MS SharePoint 2010

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abstract - English

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 XXX
1.4.1 Allgemein
1.4.2 Standort XXX

2 Konzept der Balanced Scorecard
2.1 Grundgedanke der Balanced Scorecard
2.2 Zentrale Elemente der Balanced Scorecard
2.2.1 Perspektiven - Ausgewogenheit des Konzeptes
2.2.2 Ziele, Kennzahlen, Zielwerte, Initiativen
2.2.3 Strategy Map – Ursache-Wirkungsbeziehungen
2.3 Voraussetzung zur Erstellung einer Balanced Scorecard
2.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard
2.4.1 Festlegung der Perspektiven
2.4.2 Ableitung strategischer Ziele
2.4.3 Aufbau der Strategy Map
2.4.4 Auswahl der Messgrößen
2.4.5 Festlegung der Zielwerte
2.4.6 Bestimmung strategischer Aktionen
2.5 Grenzen und Schwächen der Balanced Scorecard

3 Das Collaboration Tool MS SharePoint 2010
3.1 Hintergründe
3.2 Funktionen und Möglichkeiten
3.3 Die Nutzung von SharePoint 2010 in der

4 Entwicklung strategischer Unternehmensziele in der
4.1 Ausgangssituation
4.2 Die Perspektiven
4.3 Entwicklung strategischer Ziele
4.4 Ursache-Wirkungs-Beziehungen

5 Strategische Ziele messbar machen
5.1 Bildung von Strategieteams
5.2 Operationalisierung der strategischen Ziele
5.2.1 Vorgehensweise
5.2.2 Ergebnisse

6 Darstellung des Zielerreichungsgrades im Collaboration Tool MS SharePoint 2010
6.1 Gründe für die Darstellung der Zielerreichung
6.2 Ermittlung der Zielerreichungsgrade
6.3 Umsetzung der Darstellung
6.3.1 Aufbau
6.3.2 Ampelsystem und Aktualisierung der Werte
6.4 Weitere Funktionen
6.4.1 DropBox
6.4.2 Dokumentenablage
6.4.3 Meine Initiativen
6.4.4 Zuweisen von Aufgaben
6.5 Schwachstellen bei der Darstellung in MS SharePoint 2010

7 Schlussbetrachtung
7.1 Fazit
7.2 Ausblick zur verbesserten Nutzung der Darstellung

Literaturverzeichnis

Abstract

Starke strukturelle Veränderungen innerhalb der XXX XXX, hinsichtlich internen Wachstums und veränderter Kundengröße, stellen das mittelständische Unternehmen vor neue Herausforderungen. Um die daraus resultierenden Anforderungen in der Zukunft zu erfüllen, wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit eine Strategische Landkarte entwickelt, die die strategischen Unternehmensziele der XXX XXX und wichtige Elemente zur Umsetzung dieser Ziele verkörpert. Um eine optimale Nutzung und Kontrolle der Zielerreichung zu ermöglichen wird darüber hinaus ein Werkzeug entwickelt, welches die Zielerreichungsgrade der ermittelten strategischen Unternehmensziele mit Hilfe von Microsoft (MS) SharePoint 2010 im Intranet, darstellen kann. Das Prinzip zur Ermittlung der strategischen Ziele und zur nachfolgenden weiteren Ausarbeitung der Strategischen Landkarte ist an das Konzept der Balanced Scorecard angelehnt, das in den 90er Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Zu Beginn der Arbeit werden die Hintergründe, wichtige Elemente sowie die einzelnen Schritte dieses Konzeptes vorgestellt. Im Hinblick auf die Verwendung von MS SharePoint 2010 als Medium zur Darstellung der Zielerreichung werden die Funktionen und Anwendungsgebiete dieses Collaboration Tools darauffolgend beleuchtet. Kern dieser Arbeit ist zum einen die detaillierte Beschreibung der Ermittlung und der Ergebnisse der strategischen Ziele sowie ihrer Messgrößen und Initiativen, welche für eine vollständige Konkretisierung der Ziele notwendig sind. Zum anderen ist es die Erläuterung des Aufbaus der Darstellung der Zielerreichung sowie der weiteren Funktionen und Möglichkeiten zur Nutzung dieser Abbildung im SharePoint.

Im Ergebnis wurden für die XXX XXX verschiedenste Ziele in unterschiedlichen Bereichen der Firma ermittelt und mit Ausnahme von Dreien durch die Zuordnung von Messgrößen und Initiativen vollständig beschrieben werden. Die nach dem Abschluss dieser Arbeit folgende Umsetzung festgelegter Maßnahmen kann mit Hilfe des erstellten Werkzeuges zur Darstellung der Zielerreichung von allen Mitarbeitern verfolgt werden. Durch die entstandene Kontrollfunktion können Abweichungen leichter nachvollzogen und nötige Anpassungen zur Lenkung der Entwicklung schneller getätigt werden.

Abstract - English

Major structural changes within XXX XXX, concerning internal growth and a change in customer size, bring new challenges to the company. In order to meet the requirements which result from these challenges, a Strategische Landkarte (strategy map) will be created in the course of this bachelor thesis. This map embodies the strategic corporate objectives of XXX XXX, as well as important elements designed to implement them. A tool using Microsoft SharePoint 2010 within the Intranet is created to measure and control the achievement of the different goals. The concept for determining strategic objectives and the following clarification of the strategy map follow the principle of the balanced scorecard, which was developed in the 90s by Robert S. Kaplan and David P. Norton. The background, important elements, as well as single steps of the balanced scorecard are presented at the beginning of this thesis. The use of MS SharePoint 2010 as a medium for monitoring the achievements of the strategic objectives, the features and the areas of application of this collaboration tool are illustrated subsequently. The core of this thesis is the detailed description of the determination and outcome of the strategic objectives, as well as their measures and initiatives that are essential to complete the characterized objectives. Secondly it is the explanation of the tool’s construction, which displays the objective achievements and further features and possibilities for its use in SharePoint.

As a result, various strategic objectives within different areas of XXX XXX were determined and with the exception of three, completely characterized by matching measures and initiatives to the objectives. By means of the developed tool for monitoring the objectives and achievements, the employees and management board have the opportunity to track the actions that were implemented. Through the control function, deviations are easily understood and necessary adjustments for leading the progress can be made faster.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

Abbildung 2: Strategy Map

Abbildung 3: SharePoint Glücksrad

Abbildung 4: Strategische Landkarte der XXX XXX

Abbildung 5: Strategy Map – Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Abbildung 6: Blockschaltbild einer Regelung

Abbildung 7: Aufbau der Zielebene

Abbildung 8: Aufbau der Messgrößenebene

Abbildung 9: DropBox Zielebene

Abbildung 10: DropBox Messgrößenebene

Abbildung 11: Verfassen eines DropBox-Kommentars über die Listen

Abbildung 12: Geöffnete Aufgabe zum Workflow

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategische Ziele der einzelnen Perspektiven 12

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Glossar

Business Intelligence bezeichnet ein Konzept das es Mitarbeitern eines Unternehmens ermöglicht IT-gestützt auf Unternehmensdaten zuzugreifen, diese zu analysieren und aufzuarbeiten, um aus bereits bestehendem Wissen neues Wissen zu erlangen und so Leistung zu verbessern, effektiver zu arbeiten und neue Möglichkeiten zu entdecken.

Compliance umfasst die Einhaltung von gesetzlichen Richtlinien und Vorschriften, die für ein jeweiliges Unternehmen relevant sind sowie vom Unternehmen selbst gesetzter, ethischer Standards zur Übereinstimmung von unternehmerischem Handeln mit gesellschaftlichen Werten.

CRM bedeutet Customer-Relationship-Management und bezeichnet die Pflege der Kundenbeziehungen. Es umfasst das Sammeln von relevanten Kundendaten, die die Ansprache und Betreuung des Kunden besonders für Bereiche wie Vertrieb, Marketing und Kundenservice erheblich erleichtern.

ECM steht für Enterprise-Content-Management und beschreibt die Erfassung, Verwaltung, Speicherung und Bereitstellung von elektronischen Unternehmensdaten über eine einheitliche Plattform, um so effektive und effiziente Unternehmensprozesse zu gewährleisten.

Enterprise 2.0 bezeichnet einerseits die technische Verwendung von Social-Software innerhalb eines Unternehmens oder zwischen Unternehmen und Kunden oder Geschäftspartnern und andererseits in unternehmenskultureller Hinsicht die Veränderung von hierarchischen Strukturen hin zu vermehrter Selbstorganisation.

Web 2.0 bezeichnet die veränderte Nutzung des Internets in der Hinsicht, dass die Verbreitung von Informationen nicht mehr nur über Websitebetreiber erfolgt, sondern die Benutzer selbst Inhalte erstellen und bearbeiten und die Erstellung weiteren Zusatznutzen in den Vordergrund rückt.

Wikis bezeichnen veröffentlichte Seiten im World Wide Web, in denen Inhalte von den Nutzern nicht nur konsumiert, sondern direkt im Webbrowser bearbeitet, gelöscht, neu erstellt oder verknüpft werden können.

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Die XXX XXX (XXX XXX) ist ein Tochterunternehmen der österreichischen XXX Gruppe, die sich in den letzten Jahren zu einem der führenden IT-Provider im deutschsprachigen Raum entwickelte. Zum Standort XXX zählen die beiden Niederlassungen München und Bad Tölz. Das schnelle Wachstum der gesamten XXX Gruppe zeichnete sich auch in strukturellen Veränderungen der XXX XXX ab. Das Unternehmen entwickelte sich von einem einst sehr auf den Vertrieb von Handelsware konzentrierten IT-Systemhaus zu einem Outsourcing Partner für den gesamten IT-Betrieb ihrer Kunden. Die Kundenstruktur veränderte sich dabei von hauptsächlich kleinen Unternehmen und Kanzleien mit einer Größe von 5-50 Mitarbeitern zu vermehrt mittelständischen Unternehmen mit einer Größe von 50-400 Mitarbeitern und einzelnen Konzernen. Um den neuen Aufgaben gerecht zu werden vergrößerte sich der Standort XXX in den letzten zwei Jahren um ein Drittel, auf 84 Mitarbeiter. Das erhöhte Risiko, das mit der veränderten Kundengröße und der neuen Dienstleistungsorientierung der XXX XXX verbunden ist sowie die wachstumsbezogene Veränderung, führen zu höheren Anforderungen an die interne Organisation und an die auf den Kunden bezogenen externen Prozesse. Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein und weiterhin den Unternehmenserfolg sichern zu können, wurde eine ganzheitlich definierte strategische Ausrichtung als Notwendigkeit erkannt.

Der Vorstand der XXX XXX beschloss in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern eine „Strategische Landkarte“ zu entwickeln, die die strategischen Ziele des Unternehmens aufzeigt und ihre Umsetzung erleichtern soll. Zur einfacheren Darstellung und Kontrolle der jeweiligen Zielerreichung sollte darüber hinaus die Möglichkeit geschaffen werden, die Strategische Landkarte sowie den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele im Intranet abzubilden. Es wurde entschieden die Vorgehensweise an den Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton anzulehnen, da dieses Konzept eine Vielzahl der für die XXX nötigen Schritte, von der Entwicklung strategischer Ziele bis hin zur möglichen Darstellung der Zielerreichung, beinhaltet.

Der Begriff „ Strategische Landkarte “ leitet sich von dem von Kaplan und Norton verwendeten Begriff „ Strategy Map “ ab, der die Darstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen strategischen Zielen beschreibt (vgl. Kapitel 2.2.2). In dieser Arbeit bezeichnet die Strategische Landkarte jedoch nicht nur die Abbildung der strategischen Ziele an sich, sondern darüber hinaus die gesamte Strategieumsetzung der XXX XXX, mit ihren Messgrößen, Zielwerten und Initiativen. Die Strategische Landkarte ist somit in diesem Fall einer Balanced Scorecard gleichzusetzten.

1.2 Zielsetzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll mit Hilfe der Erarbeitung strategischer Unternehmensziele eine ganzheitliche strategische Gestaltung der XXX XXX ermöglicht werden. Zudem soll ein Werkzeug mittels MS SharePoint 2010 geschaffen werden, das die Zielerreichung der strategischen Ziele einfach und überschaubar im Intranet darstellen kann.

Ziel ist es, den gesamten Prozess von der Strategieumsetzung, das heißt der Erarbeitung der Strategischen Landkarte, bis hin zur Abbildung der Zielerreichung darzustellen. Dabei sollen die einzelnen Schritte beleuchtet werden die nötig sind, um die strategischen Ziele messbar zu machen und deren Erreichung zu visualisieren. Darüber hinaus soll die Darstellung der Zielerreichung an sich sowie erstellte Funktionen und Möglichkeiten detailliert beschrieben und mögliche Grenzen der Darstellung verdeutlicht werden.

Aufgrund der im Vorfeld gefällten Entscheidung, die Entwicklung der strategischen Ziele an das Konzept der Balanced Scorecard anzulehnen, werden in der weiteren Betrachtung keine alternativen Konzepte behandelt. Dasselbe gilt für alternative Collaboration Tools, da MS SharePoint 2010 als Mittel für den Aufbau des Intranets in der XXX Gruppe fest etabliert ist.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei Teilen, einem theoretischen und einem praktischen. Dem Leser soll im ersten, theoretischen Teil ein grundlegendes Verständnis über die von der Firma vorausgesetzten Mittel gegeben werden. Im Hinblick darauf ist es bedeutend, zunächst das Konzept der Balanced Scorecard darzustellen, indem ihr Grundgedanke sowie die einzelnen Schritte der Strategieumsetzung beschrieben werden. Im nächsten Schritt wird ein Einblick in die Funktionsbereiche des für die Darstellung der Zielerreichung verwendete Collaboration Tools, MS SharePoint 2010, vermittelt. Hier geht es darum dem Leser den eigentlichen Nutzen dieses Tools darzustellen sowie Möglichkeiten zur Verwendung im Unternehmen aufzuzeigen.

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird die Umsetzung der Problemstellung erarbeitet. Dabei wird zunächst die Entwicklung der strategischen Ziele beschrieben. Bevor die Umsetzung der Darstellung der Zielerreichung im SharePoint 2010 detailliert aufgezeigt werden kann, ist es entscheidend die zielführenden Schritte zu beleuchten. Erst dann ist es möglich Ziele messbar zu machen und im Weiteren abzubilden. Der Prozess sowie die Ergebnisse der Erarbeitung von Messgrößen, Zielwerten und Initiativen werden vor diesem Hintergrund vorab erläutert. Abschließend soll dem Leser ein Ausblick zur weiteren Nutzung und zum möglichen Ausbau des erstellten Tools gegeben werden.

1.4 XXX

1.4.1 Allgemein

Die XXX Gruppe zählt zu den führenden IT Providern im deutschsprachigen Raum. Mit ihrem umfangreichen Portfolio an IT-Lösungen und Dienstleistungen ermöglicht sie spezifisch auf den Kunden zugeschnittene End-to-End Lösungen. 1993 mit sechs Mitarbeitern in Wien gegründet, wuchs sie in den letzten zwei Jahrzenten zu einem mittelständischen Unternehmen heran und umfasst heute rund 900 Mitarbeiter. Mit ihren mehr als 20 Niederlassungen in Österreich und Deutschland erwirtschaftete die XXX im Geschäftsjahr 2011/2012 einen Umsatz von 364 Millionen Euro.

Das Leistungsspektrum reicht von Consulting und Integration über Managed Services und Datacenter bis hin zur Beschaffung und IT-Finanzierung für das gesamte IT-Sortiment. IT-Lösungen umfassen unter anderem (u.a.) die Infrastruktur mit beispielsweise Archivierung, Backup und Disaster Recovery, Business Lösungen wie Customer-Relationship-Management (CRM), Lizenzmanagement und SharePoint sowie Cloud Lösungen. Das Portfolio der XXX richtet sich an Unternehmen, Behörden und Organisationen jeder Größe.

1.4.2 Standort XXX

Die heutige XXX XXX wurde 2003 in die XXX AG integriert. Sie ist die Hauptstelle in der Region Oberbayern und war der erste Standort der XXX AG in Deutschland. Insgesamt beschäftigt der Standort XXX zusammen mit ihren Geschäftsstellen München und Bad Tölz 87 Mitarbeiter und konnte im Geschäftsjahr 2011/2012 einen Umsatz von rund 20 Millionen Euro erzielen. Damit ist die XXX XXX neben den anderen Standorten der erfolgreichste in Deutschland. Der Umsatz des Unternehmens teilt sich zu 75% in Hardware und Software und zu 25% in Service auf.

2 Konzept der Balanced Scorecard

2.1 Grundgedanke der Balanced Scorecard

Das Grundmodell der Balanced Scorecard wurde im Rahmen einer Studie in den 90er Jahren von Robert S. Kaplan und David P. Norton in Zusammenarbeit mit 12 Unternehmen entwickelt. Ziel war es, ein neuartiges Measurementsystem zu erarbeiten, das sich von den traditionellen Performance-Measurement-Ansätzen, welche sich, wie beispielsweise das Du-Pont-Schema, hauptsächlich auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen stützen, abgrenzt. Denn diese einseitige Betrachtungsweise der Systeme, wurde von den Beteiligten der Studie zunehmend als ungenügend angesehen, da materielle Kennzahlen alleine den Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens nicht ausreichend beschreiben.^[1]

Die Balanced Scorecard stellt die Lösung dieses Problems dar, indem sie traditionelle materielle Kennzahlen, wie zum Beispiel Return on Invest oder Eigenkapitalrendite, mit immateriellen Kennzahlen verbindet. Neben der üblichen finanzwirtschaftlichen Perspektive enthält das Konzept dafür drei weitere gleichwertige Perspektiven: die Kunden-, die interne Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Ziele und Kennzahlen dieser vier verschiedenen Ebenen resultieren aus der Vision und Strategie des Unternehmens. Sie bilden eine Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, Früh- und Spätindikatoren sowie externen und internen Performance-Perspektiven.^[2]

Mit der Zeit kristallisierte sich die Balanced Scorecard zu einem geeigneten Instrument des Strategiemanagement heraus, das die Mitarbeiter auf die Strategie im Unternehmen ausrichtet und ihre Umsetzung vereinfacht. Das Modell verkörpert somit nicht nur ein neuartiges Kennzahlensystem zum Performance Measurement, sondern auch ein strategisches Führungssystem.^[3]

2.2 Zentrale Elemente der Balanced Scorecard

2.2.1 Perspektiven - Ausgewogenheit des Konzeptes

Die beschriebenen Perspektiven bilden das Grundgerüst der Balanced Scorecard. Durch ihre Zusammenstellung wird das von Kaplan/Norton erstrebte Gleichgewicht erhalten. Alle vier Perspektiven werden als gleichwertig angesehen. Darüber hinaus sind sie nicht voneinander isoliert, sondern stehen in Wechselbeziehungen zueinander, wodurch eine Ausgewogenheit im Strategiemodell realisiert werden kann. Sie stellen somit die relevanten Tätigkeitsfelder im Unternehmen dar, zu denen im Rahmen der Strategie Aussagen getätigt werden müssen. Die vier klassischen Perspektiven nach Kaplan/Norton sind die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abbildung 1).^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Die Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton ^[5]

Die finanzwirtschaftliche Perspektive gibt Aufschluss darüber, wie erfolgreich die Strategieumsetzung und -durchführung in der Vergangenheit war. Zum einen werden in der Finanzperspektive Ziele und Messgrößen definiert, die den wirtschaftlichen Erfolg nach den Erwartungen der Teilhaber und somit nach den Vorgaben der Strategie messen. Zum anderen stellt sie das Endziel für die Ziele und Messgrößen der anderen Perspektiven dar. Die in der Kundenperspektive festgelegten Ziele konzentrieren sich auf die für das Unternehmen relevanten Kunden- und Marktsegmente. Sie definieren die Aktivitäten hinsichtlich der Kunden, um die finanziellen Ziele zu erreichen und die eigene Vision zu verwirklichen. Innerhalb der Prozessperspektive werden die Ziele der Prozesse im Unternehmen definiert, die den größten Einfluss auf die Erreichung der Kunden- und Finanzziele und somit auf die Strategieumsetzung haben. Die nach Kaplan/Norton vierte und letzte Perspektive, die Lern- und Entwicklungsperspektive wird auch Potenzialperspektive genannt und stellt die Basis der Scorecard dar. Sie umfasst Ziele, die langfristiges Wachsen und Verbessern im Unternehmen garantieren.^[6] Dabei dient die Betrachtung der Aufgaben (Mitarbeiter), der Systeme (Informationstechnik) und des Umfelds (Organisation) dazu herauszufinden, welche Unterstützung der Wertschöpfungsprozess benötigt, um die Vision und Strategie verwirklichen zu können.^[7]

2.2.2 Ziele, Kennzahlen, Zielwerte, Initiativen

Die in Kapitel 2.2.1 beschriebenen Perspektiven bilden das Grundgerüst der Balanced Scorecard. Um dieses Grundgerüst mit Leben zu füllen und das oben beschriebene Strategiemanagementmodell zu erhalten, werden strategische Ziele, Kennzahlen, Werte und Initiativen in den einzelnen Perspektiven definiert.

Die strategischen Ziele ergeben sich aus der im Vorfeld bestimmten Vision und Strategie des Unternehmens. Um die Erreichung dieser Ziele und somit auch die gesamte Strategieumsetzung messen zu können, werden ihnen Kennzahlen bzw. Messgrößen zugeordnet. Die Begriffe „Kennzahl“ und „Messgröße“ werden im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard synonym verwendet. Darüber hinaus werden für die messbaren Ziele Werte formuliert, die den Soll-Zustand mit dem erreichten Ist-Zustand vergleichen können. Letztendlich werden eine Hand voll Initiativen bzw. Maßnahmen bestimmt, die beschreiben wie die einzelnen Ziele erreicht werden können.^[8] Eine genaue Erläuterung der Vorgehensweise erfolgt in Kapitel 2.4.

2.2.3 Strategy Map – Ursache-Wirkungsbeziehungen

Interdependenzen zwischen den Perspektiven. Daraus resultiert, dass zwischen den Zielen und Kennzahlen der einzelnen Perspektiven ebenfalls Wechselbeziehungen existieren. Diese Verknüpfungen untereinander werden in sogenannten Strategy Maps dargestellt. Sie beschreiben die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den festgelegten Zielen und somit den Entwicklungsprozess von immateriellen zu materiellen Vermögenswerten. Diese Ursache-Wirkungskette zieht sich durch alle Perspektiven der Scorecard (Abbildung 2). Nach Kaplan und Norton soll jede ausgewählte Messgröße ein Glied in dieser Kette sein, die das angestrebte Ergebnis der Strategie mit ihrer Ursache verbindet.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strategy Map, eigene Darstellung angelehnt an Jossé & Kaplan/Norton^[10]

Durch eine Strategy Map kann die Konsistenz der Ziele und der Strategie gewährleistet und Transparenz bezüglich der Zusammenhänge zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern geschaffen werden. Ergebniskennzahlen, wie beispielsweise die Rendite, können alleine nicht ausdrücken, wie man zu dem Ergebnis kommt. Sie stellen nur, wie der Name bereits sagt, das Ergebnis dar und lassen nicht erkennen, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt wurde. Leistungstreiber beschreiben hingegen wie das Ergebnis erreicht werden soll, bspw. durch die Erhöhung des Marktanteils^[11] Die Lern- und Entwicklungsperspektive bildet das Fundament der Balanced Scorecard, sie bildet nach Kaplan und Norton „den Treiber des Wandels“^[12].

Die Strategy Map vereinfacht die Abbildung der entwickelten Strategie und hilft somit, sie richtig zu verstehen. Sie ist ein Mittel um die Strategieimplementierung zu vereinfachen und zu verbessern. Eine solche Visualisierung erleichtert eine schnellere Identifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie und zeigt ihnen, was sie mit ihrer Arbeit beitragen können, um die definierten Ziele zu erreichen.^[13]

2.3 Voraussetzung zur Erstellung einer Balanced Scorecard

Die strategischen Ziele, die im Rahmen der Perspektiven entwickelt werden, leiten sich aus der vom Unternehmen definierten Mission und Vision und der daraus formulierten Strategie ab. Der eigentliche Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard beginnt erst mit der Definition der Perspektiven. Das bedeutet, dass die Ermittlung der Mission, Vision und Strategie nicht in der Erarbeitung der Balanced Scorecard inbegriffen ist, sondern als Basis vorausgesetzt wird.^[14]

Eine weitere Voraussetzung ist, dass das Top-Management an der Entwicklung der Balanced Scorecard beteiligt ist. Denn wie Horváth und Partner schreiben, dokumentiert eine gute Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie und diese wird bekanntlich von der Unternehmensführung festgelegt. Das heißt, dass sich das obere Management zu einem Projektteam zusammenschließen und vor allem in der wichtigen Anfangsphase bei Festlegung strategischer Ziele, Messgrößen und deren Werte sowie der Initiativen, aktiv mitwirken soll.^[15] Das setzt folglich auch voraus, dass das obere Management das Konzept uneingeschränkt unterstützt und keine Zweifel an dessen Notwendigkeit bestehen.

2.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard

2.4.1 Festlegung der Perspektiven

Die Perspektiven der Balanced Scorecard betrachten Bereiche eines Unternehmens, die strategisch bedeutsam sind und Erfolgspotenziale aufweisen. Folglich müssen die richtigen Perspektiven für das Unternehmen festgelegt werden, um in ihnen später relevante Ziele und Kennzahlen zu erfassen und abzubilden.^[16]

Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen vier klassischen Perspektiven – Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive – dienen als Empfehlung und sind daher nicht als zwingende Vorgabe zu verstehen. Je nach Tätigkeitsfeldern der Unternehmen ist es sinnvoll weitere Perspektiven zu berücksichtigen oder Perspektiven auszutauschen. Ziel ist es Perspektiven zu definieren, die zur Erreichung der Ziele in der Ausgangsperspektive beitragen.

Die Finanzperspektive steht aus Gründen der Geschäftslogik meist an erster Stelle, da bei wachstumsorientierten Organisationen in erster Linie die finanziellen Ziele erreicht werden müssen, um die Anteilseigner zu befriedigen. Es kann aber auch möglich sein, dass bspw. bei Unternehmen aus dem öffentlichen Bereich die Erreichung finanzwirtschaftlicher Kennzahlen nicht so sehr im Vordergrund steht wie die Vollbringung einer bestimmten Leistung und, dass aus diesem Grund eine andere Perspektive an erster Stelle platziert wird.^[17] Des Weiteren scheint es bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard für den Einkaufsbereich eines Unternehmens essentiell, die Lieferanten über eine Lieferantenperspektive in das Konzept zu integrieren, da sie eine der Haupttätigkeitsbereiche des Einkaufs darstellen.

In der Mehrzahl deutscher Unternehmen werden die vier Perspektiven nach Norton und Kaplan verwendet. Sie sind allgemein verständlich und decken die wesentlichen Geschäftsbereiche im Unternehmen ab.^[18]

2.4.2 Ableitung strategischer Ziele

Auf Basis der im Vorfeld festgelegten Strategie werden in jeder einzelnen Perspektive eine mehrere strategischer Ziele abgeleitet. Diese stellen die Ausgangssituation für die weitere Entwicklung einer Balanced Scorecard dar. Da von ihnen der Erfolg der Strategie abhängig ist hat die Qualität, d.h. die strategische Bedeutung der definierten Ziele, eine hohe Relevanz.

Die Entwicklung der strategischen Ziele erfolgt im Regelfall in Workshops, in denen die beteiligten Führungskräfte Ziele für jede Perspektive vorschlagen. Dabei entsteht eine Vielzahl an Zielvorschlägen, die es im nächsten Schritt zu reduzieren gilt. Durch Klärung der inhaltlichen und strategischen Bedeutung, sowie Clusterung ähnlicher Vorschläge, werden die strategischen Ziele ausgewählt. Im Ergebnis sollen nicht mehr als zwanzig Ziele, d.h. vier bis fünf Ziele pro Perspektive, festgelegt werden.^[19]

Mögliche strategische Ziele der einzelnen Perspektiven zeigt Tabelle 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategische Ziele der einzelnen Perspektiven^[20]

2.4.3 Aufbau der Strategy Map

Die erarbeiteten strategischen Ziele sind im nächsten Schritt durch Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander zu verbinden, um die Zusammenhänge der strategischen Überlegungen durch die so entstehenden Strategy Maps aufzuzeigen (vgl. Kapitel 2.2.3).

Der Zweck einer Strategy Map ist nicht alle vorstellbaren Verbindungen zwischen den Zielen darzustellen, sondern nur die wesentlichen und sich direkt beeinflussenden Verbindungen abzubilden. Durch den Austausch des Managements über Vorstellungen der Zielzusammenhänge bei der Entwicklung einer Strategy Map kann ein einheitliches Bild erarbeitet und Missverständnissen innerhalb des Führungskreises vorgebeugt werden. Ein Beweis für das Vorhandensein der dargestellten Beziehungen zwischen den einzelnen strategischen Zielen liefert dieses Konzept nicht. Jedoch können plausible Zusammenhänge verdeutlicht und leicht kommuniziert werden, wodurch ein gemeinsames Verständnis der Strategie im Unternehmen entsteht.^[21]

2.4.4 Auswahl der Messgrößen

Um die Zielerreichung der strategischen Ziele messen zu können werden für jedes Ziel zwei bis drei Messgrößen definiert. Diese dienen dazu das Ziel genauer zu beschreiben. Es muss daher sichergestellt werden, dass die ausgewählten Kennzahlen die Erreichung der Ziele tatsächlich messen können.

Messgrößen werden sinnvollerweise ebenfalls von den Führungskräften erarbeitet und festgelegt, also von Personen, die die strategischen Ziele genau vor Augen haben und in den bisherigen Entwicklungsprozess involviert waren. Sie müssen mit einem vertretbaren Aufwand erfasst werden können. Das heißt, Kennzahlen, die nur mit sehr hohen Kosten oder Aufwänden zu ermitteln sind, sollten durch leichter erfassbare und nicht sonderlich weniger treffende Kennzahlen ersetzt werden. Darüber hinaus sollten sie zukunftsorientiert sein und einen gewünschten Weg aufzeigen, nach dem die Mitarbeiter ihr Handeln ausrichten können.^[22]

2.4.5 Festlegung der Zielwerte

Zu den aufgestellten Messgrößen werden Zielwerte festgelegt, die konkret und erreichbar, jedoch auch ehrgeizig formuliert sind. Erst durch diesen Schritt sind die strategischen Ziele eines Unternehmens vollkommen definiert. Die Festlegung der Werte kann in Workshops oder Einzel- und Gruppengesprächen erfolgen. Wichtig ist, dass die Beteiligten, die im Nachhinein auch für die Erreichung der Werte verantwortlich sind, die Möglichkeit bekommen, potenzielle und erreichbare Ziele zu diskutieren sowie Vergleichswerte zu untersuchen. Dadurch kann die Akzeptanz der festgelegten Zielwerte gewährleistet werden.^[23]

Mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleichs kann der tatsächlich Erreichte mit dem Zielwert verglichen und der Zielerreichungsgrad eines jeweiligen strategischen Ziels zu einem bestimmten Zeitpunkt ermittelt werden.

2.4.6 Bestimmung strategischer Aktionen

Um die angesetzten strategische Ziele im geplanten Zeitraum zu erreichen, reichen die Aktivitäten der laufenden Arbeit meist nicht aus. Daher werden in der letzten Phase Maßnahmen zu den einzelnen Zielen erarbeitet die aufzeigen, wie die Ziele erreicht werden können. Sie beschreiben also den Weg, den die Firma einschlägt, wohingegen strategische Ziele veranschaulichen, was ein Unternehmen erreichen will. Die Bestimmung dieser strategischen Aktionen dient dazu, die Ziele im letzten Schritt vollständig zu operationalisieren.^[24]

Für die Umsetzung der Initiativen sind wesentliche Ressourcenaufwendungen nötig. Da die meisten Unternehmen nicht die Möglichkeit besitzen für alle möglichen strategischen Aktionen die Ressourcen zur Verfügung zu stellen, müssen Maßnahmen im Hinblick auf Kapazitäten, Kosten, Wirkung, Wichtig- und Dringlichkeit priorisiert werden. Dabei sollten vor allem die Maßnahmen in den Vordergrund gestellt werden, die mit einem möglichen Ressourceneinsatz den größten Einfluss auf die Strategieerfüllung haben.^[25]

Aus den festgelegten Maßnahmen wird ein Aktionsprogramm erstellt, das die Verantwortlichkeiten der Personen und die Durchführung in Bezug auf die Initiative an sich, das Erfüllungsdatum, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und das Ergebnis festhält.

Durch die Bestimmung strategischer Aktionen ist der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard abgeschlossen, wodurch sie letztendlich auch zum Leben erweckt und die Strategieumsetzung realisiert wird.^[26]

2.5 Grenzen und Schwächen der Balanced Scorecard

Um die Betrachtung der Balanced Scorecard abzurunden sollten neben den dargestellten Möglichkeiten und Potenzialen des Konzeptes die Grenzen und Schwächen nicht außer Acht gelassen werden.

Wie in Kapitel 2.3 beschrieben, stellt die Balanced Scorecard kein Konzept zur Strategiefindung sondern lediglich zur Strategieumsetzung dar. Das bedeutet, dass die im Unternehmen formulierte und verfolgte strategische Stoßrichtung vor der Umsetzung durch die Entwicklung der Balanced Scorecard nicht überprüft wird und somit auch eine falsche, nicht zu dem Unternehmen passende Strategie, implementiert werden kann.^[27]

Ein weiterer Kritikpunkt befindet sich in der Aussagekraft der Ursache-Wirkungs-Ketten. Die Zusammenhänge der einzelnen Ziele werden aufgrund von Erfahrungswerten und plausiblen Einschätzungen vermutet, können jedoch nicht – oder nur mit sehr hohem Aufwand – überprüft werden. Es ist somit zweifelhaft, ob die vergangenheitsorientierten Verbindungen aussagekräftig für zukunftsorientierte Prognosen sein können.^[28]

Die Entwicklung einer Balanced Scorecard ist ein sehr zeit- und ressourcenaufwändiger Prozess, der in den Unternehmen oft unterschätzt wird. Hinzu kommt, dass für eine erfolgreiche Implementierung, die Unterstützung des Projektes innerhalb der bereits meist überlasteten Führungsebene vollkommen gewährleistet werden muss.

Neben diesen und weiteren existierenden Kritikpunkte an der Balanced Scorecard, die in diesem Zusammenhang nicht weiter vertieft werden, überwiegen bei einer erfolgreichen Implementierung jedoch die Ergebnisse, die durch die Möglichkeit der Strategieumsetzung in allen wichtigen Bereichen eines Unternehmens erzielt werden können. Unternehmen, die eine Balanced Scorecard zur Umsetzung ihrer Strategie verwenden, sollten das Konzept trotzdem stets hinterfragen und es nicht als einzige Lösung für alle existierenden Probleme ansehen.

3 Das Collaboration Tool MS SharePoint 2010

3.1 Hintergründe

Unsere heutige Gesellschaft ist von einer regelrechten Informationsflut geprägt. Vor allem durch die Entstehung des Internets und neuen Technologien wie E-Mail, hat sich die Informationsmenge seit den 1990er Jahren schlagartig vermehrt. Trotz der vielen zur Verfügung stehenden Informationen fühlen sich Mitarbeiter in den Unternehmen oft nicht genügend informiert. Darüber hinaus ändert sich die Organisation in Unternehmen dahingehend, dass hierarchische Strukturen durch Team- und Projektarbeiten immer mehr abgelöst werden. Effiziente, mobile und vernetzte Zusammenarbeit steht heutzutage im Mittelpunkt und stellt einen entscheidenden Faktor des Unternehmenserfolges dar. Dabei müssen nicht immer nur Mitarbeiter eines Unternehmens Mitglieder eines Teams sein. Immer häufiger werden auch externe Experten in Projetteams integriert, die den gleichen Zugang zu Informationen benötigen wie interne Teammitglieder.^[29]

Microsoft SharePoint 2010 ist eine Business-Plattform für Zusammenarbeit im Unternehmen und im Web, die benötigte Ressourcen zur Bearbeitung von Dokumenten bereit stellt und dafür sorgt, dass nur Mitgliedern eines bestimmten Teams diese Daten und Informationen gesichert und über Unternehmensgrenzen hinweg zur Verfügung gestellt werden. Als Collaboration Tool (engl. collaboration = Zusammenarbeit; engl. tool = Werkzeug) ist es damit „ein Werkzeug […], das alles, was zur klassischen Zusammenarbeit benötigt wird, kombiniert“.^[30] Nach der im März 2013 veröffentlichten Version SharePoint 2013, ist SharePoint 2010 die aktuellste Entwicklung der Business Collaboration Plattform von Microsoft.

3.2 Funktionen und Möglichkeiten

Microsoft SharePoint 2010 stellt Funktionen bereit, mit denen Lösungen erstellt werden können, um Menschen, Informationen, Systeme und Unternehmensprozesse gemeinsam zu verbinden und somit die Zusammenarbeit in Unternehmen zu verbessern.^[31] Das in Abbildung 3 dargestellte „SharePoint Glücksrad“ fasst die wichtigsten Funktionsbereiche von SharePoint 2010 zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SharePoint Glücksrad^[32]

- Sites: Informationen mit internen und externen Personen sicher teilen

Der Bereich Sites stellt die Grundlage für den SharePoint Einsatz dar, um effektive Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, Partnern und Kunden zu realisieren. Mit ihnen können Webseiten für Intranet, Extranet und Internet erstellt werden, die auf einer gleichen Infrastruktur basieren. So kann der einfache Austausch von Informationen und Daten über Unternehmensgrenzen hinweg gewährleistet werden.^[33] Die Sites können von unterschiedlichster Art sein. Es existieren zum Beispiel Team sites, die das Zusammenarbeiten eines Teams durch den Austausch und die Verwaltung von Dokumenten sicherstellt. Blog sites, in ihnen können Diskussionen über bestimmte Themen gehalten und kommentiert, sowie Dokumente zu den Themen bereitgestellt werden.^[34] Oder auch My sites, in denen Benutzer Profile erstellen können und Informationen zu gewünschten Themen und zu eigenen letzten Aktivitäten angezeigt werden.^[35]

- Communities: Effektive Zusammenarbeit ermöglichen

Der Bereich Communities ermöglicht eine moderne Form der Zusammenarbeit und umfasst alle Technologien, die diese in Form von Netzwerken für sämtliche Anwendungen in Enterprise 2.0 oder Web 2.0 ermöglichen. Somit stellt es die Basis des neuen Wissensmanagements dar, die es den SharePoint Anwendern ermöglicht sich auf unterschiedliche Weise zu verbinden und auszutauschen. Die Zusammenarbeit kann in individuellen Gruppen stattfinden, Informationen können geordnet, priorisiert und bewertet und bestimmte Personen, beispielsweise anhand von Fähigkeiten aus den jeweiligen Profilseiten, leicht gefunden werden.^[36]

- Content: Inhalte über ihren gesamten Lebenszyklus verwalten

In SharePoint 2010 können nicht nur Dokumente, sondern verschiedenste Inhalte, wie Rich Media (Audiodateien, Videos, Bilder), Webinhalte, Datensätze und Inhalte aus Web 2.0-Features wie Wikis und Blogs, verwaltet werden. Der Bereich Content stellt die nötigen Werkzeuge zur Erstellung, Prüfung, Veröffentlichung und Entfernung verschiedenster Inhalte zur Verfügung und schafft so eine einheitliche Enterprise-Content-Management (ECM) Plattform, die für alle Benutzter zugänglich ist. Compliance Anforderungen können leichter berücksichtigt werden, indem in SharePoint 2010 über eine Versionsverwaltung die Einhaltung von Aufbewahrungszeiträumen und gesetzlicher Vorgaben angewendet werden kann.^[37]

- Search: Zuverlässiges Suchen und Finden von Informationen und Personen

Die Suchfunktion von SharePoint 2010 gewährleistet einfache, schnelle und zuverlässige Suche nach relevanten Informationen für den Benutzer. Diese kann zum Beispiel eine Inhaltssuche im Intranet oder eine Personensuche darstellen. Dabei berücksichtigt SharePoint die Relevanz der Suchergebnisse, das persönliche Suchverhalten und eine Ergebnisverfeinerung, um das Auffinden von Inhalten und Personen zu beschleunigen. Die Relevanz der Informationen kann vom Benutzer darüber hinaus durch das Taggen (Zuordnung von Schlagwörtern), Bewerten und Filtern von Inhalten erhöht werden.^[38]

- Insights: Entscheidungen auf Basis relevanter Informationen treffen

Der Bereich Insights stellt Business Intelligence-Funktionen zur Verfügung, mit denen jedem Mitarbeiter die Möglichkeit geboten wird von überall aus und zu jeder Zeit auf gewünschte Informationen und Daten zugreifen zu können, zu verwalten und zu nutzen. Diese Daten können sowohl strukturierten (wie in Datenbanken) als auch unstrukturierten (wie Daten auf Abteilungslaufwerk) Charakters sein. Geschäftsentscheidungen können durch die Analyse und Weiterverarbeitung dieser Daten flexibler getroffen sowie die Zusammenarbeit im Team verbessert und einfacher gestaltet werden.^[39]

- Composites: Dynamische Geschäftsanwendungen einfach bereitstellen

Der Bereich Composites ermöglicht es durch die Vorgabe von funktionalen Bausteinen in kurzer Zeit individuelle Unternehmenslösungen zu erstellen, diese zu verbinden und zu konfigurieren. Mitarbeiter bekommen so die Möglichkeit, ohne großen Programmieraufwand, unmittelbar auf bestimmte Anforderungen im Unternehmen zu reagieren. Diese können sich in einfach aufgebauten Websites und Datenlösungen darstellen, aber auch umfangreiche Anwendungen sein, die Unternehmensdaten, elektronische Formulare und Workflows einbeziehen.^[40]

Diese Funktionsbereiche von SharePoint 2010 ermöglichen auf Grund der einheitlichen Infrastruktur kostengünstige und einfach zu handhabende Problemlösungen für Unternehmensbedürfnisse. Sie schaffen ein zentrales System, von dem aus auf alle nötigen Unternehmensinformationen zugegriffen werden kann und deren Verwaltung wesentlich erleichtert wird.^[41] SharePoint ist eine Plattform für Team-, Abteilungs-, Intranet-, Extranet- und Internetseiten, die durch ihre vielen möglichen Verknüpfungen und Schnittstellen die Zusammenarbeit in allen Unternehmensbereichen effizient gestalten kann.^[42]

3.3 Die Nutzung von SharePoint 2010 in der XXX

In der gesamten XXX Gruppe wird Microsoft SharePoint 2010 als Tool zur Gestaltung des Internetauftritts und zum Aufbau des Intranets genutzt. Das Intranet umfasst Informationen und Daten über sämtliche Bereiche der gesamten XXX Gruppe. Die Mitarbeiter aus allen Niederlassungen haben die Möglichkeit auf diese zuzugreifen, sie zu bearbeiten oder neu zu erstellen. Neben dieser allgemeinen Seite existieren Teamsites für jede Niederlassung sowie Themensites für spezifische Gruppen und Themen, die von den jeweiligen Mitgliedern entweder über die allgemeine Seite oder auch über einen separaten Link aufgerufen werden können. Auf der Teamsite der XXX XXX haben alle Mitarbeiter die Möglichkeit ihre eigenen Termine, Projekte und Aufgaben zu pflegen. Alle Dokumente, die die XXX XXX betreffen, können hier abgelegt und verwaltet werden. Die Mitarbeiter haben darüber hinaus die Möglichkeit ihr eigenes Profil mit verschiedensten Informationen zu füllen und somit anderen Mitarbeitern der XXX Gruppe das Finden von Kontaktpersonen oder Mitarbeitern mit bestimmen Qualifikationen erheblich zu erleichtern. SharePoint verleiht über das Intranet zudem Zugriff auf unterschiedliche Plattformen wie CRM oder das HR-Tool. Im HR-Tool können u.a. Urlaubsanträge sowie Spesenabrechnungen erstellt werden. Neben Internet und Intranet wird SharePoint in der XXX Gruppe auch zum Aufbau des Extranets genutzt. Dieses verleiht den Kunden über ein Kundeninformationsportal (KIP) Zugriff auf unterschiedliche Informationen, wie laufende Projekte, Angebote, Bestellungen, Auftragsbestätigungen und Rechnungen sowie die Möglichkeit ein Service-Ticket selber anzulegen.

4 Entwicklung strategischer Unternehmensziele in der XXX XXX

4.1 Ausgangssituation

Wie einleitend beschrieben, sah es die Geschäftsleitung der XXX XXX für den weiteren Unternehmenserfolg als notwendig an, genaue strategische Ziele zu formulieren und diese fest im Unternehmen und im Tagesgeschäft zu verankern. Die strategischen Ziele sind der Kern der Balanced Scorecard und der hier zu erarbeitenden Strategischen Landkarte. Sie geben den Weg an, den das Unternehmen in der Zukunft beschreiten will. Daher ist es zwingend erforderlich die Geschäftsleitung in die Erarbeitung dieser Ziele zu integrieren.^[43] Ausgehend davon, wird zur Erarbeitung dieser strategischen Unternehmensziele ein zweitägiger Strategieworkshop in einem Tagungshotel außerhalb der Arbeitszeiten angesetzt. Teilnehmer dieses Workshops sind neben der Geschäftsleitung, Führungskräfte aus allen Abteilungen wie Vertrieb, Technik und Verwaltung. Zur besseren Koordination und effizienten Durchführung des Workshops, wird ein Moderator hinzugezogen, der die Gruppe durch die zwei Tage begleitet und dafür sorgt systematisch an die Entwicklung der strategischen Ziele heranzugehen. Die gemeinsam zu erarbeitenden Ziele sollen am Ende des Workshops in einer Abbildung (hier auch: Strategische Landkarte) dargestellt werden.

4.2 Die Perspektiven

Die XXX XXX plant die Strategische Landkarte für den gesamten Standort XXX sowie die Niederlassungen München und Bad Tölz einzuführen. Daher ist es entscheidend, dass die gewählten Perspektiven alle erfolgskritischen Unternehmensbereiche der AG abdecken. Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen vier Perspektiven der Balanced Scorecard haben sich bereits in vielen Unternehmen und Branchen etabliert^[44] und bilden auch für die XXX XXX den relevanten Rahmen für die strategischen Unternehmensziele: Finanzen, Kunden, Prozesse und HR (Human Ressources) für die Mitarbeiterperspektive.

4.3 Entwicklung strategischer Ziele

Als Voraussetzung für die Entwicklung der strategischen Ziele gelten die Vision und Mission sowie die Unternehmensstrategie, die u.a. aus den beiden Punkten abgeleitet wird.

Ausgehend von der Vision „Wir sind der führende IT-Provider in der Region Oberbayern“ und der Mission „ Gelebte Kundenorientierung über alle Abteilungen… Einfach Freude an guter Leistung!“ wurde bereits im Vorfeld ein strategisches Leitbild der XXX XXX entwickelt, vor dessen Hintergrund die strategischen Ziele gemeinsam erarbeitet werden sollen:

Wir bieten unseren Kunden die gesamte Palette von „IT vor Ort“, über Remote- und Cloud Services, bis hin zum kompletten IT Outsourcing. Dadurch sind wir in der Lage für jede Kundensituation das passende IT Set-Up bereitzustellen und unsere Kunden bei der Transformation ihrer IT zu begleiten.

Die Kompetenz, das Engagement und der Unternehmergeist der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern nachhaltig unseren Erfolg.

Kundennähe, lokale Präsenz und die Fähigkeit, schnell und flexibel mit Anforderungen unserer Kunden zu wachsen, machen uns einmalig.

Mit exzellenten Services und Solutions basierend auf bewährten IT-Standards, führender Technologie unserer Partner und professionellen Prozessen stärken wir die Profitabilität unserer Kunden.

Im folgenden Strategieworkshop werden die strategischen Ziele nun nicht einfach aus dem vorliegenden Leitbild abgeleitet. Die gesamte Gruppe ist zunächst dazu angehalten eine Selbsteinschätzung über die XXX XXX aufzustellen. Dafür werden von den Teilnehmern empfundene Stärken und Schwächen gesammelt und anschließend präsentiert. Das Ergebnis zeigt, dass insbesondere schnelle Reaktionen und Lösungsfindungen bei auftretenden Problemen beim Kunden hervorzuheben sind, dass das Unternehmen also als sehr guter „Brandlöscher“ fungiert. Es herrschen jedoch noch sehr stark die Strukturen der kleinen Firma vor einigen Jahren vor, was bedeutet, dass es wenig definierte Prozesse und unklare Zuständigkeiten gibt. Es existieren viele gute Einzelkämpfer, aber sehr gut eingespielte Teams werden mit den strukturellen Veränderungen immer bedeutender. Das Unternehmen ist in den letzten Jahren sehr

[...]

---

^[1] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VIIff

^[2] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. VIIff

^[3] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. VIIf

^[4] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 40f.

^[5] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9

^[6] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24ff

^[7] Vgl. Kaplan/Norton (2004b), S. 22

^[8] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 368f

^[9] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 63ff

^[10] Vgl. Jossé (2005), S. 73 & Kaplan/Norton (2004a)

^[11] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 30

^[12] Kaplan/Norton (2001), S. 71

^[13] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 53ff

^[14] Vgl. Jossé (2005), S. 22

^[15] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 76

^[16] Vgl. Jossé (2005), S. 31

^[17] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 42f

^[18] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 75

^[19] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 156ff

^[20] Vgl. Kerth/Asum (2008), S. 263f

^[21] Vgl. Jossé (2005), S. 58

^[22] Vgl. Horváth & Partners (2006), S. 31f

^[23] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 214

^[24] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 222ff

^[25] Vgl. Horváth & Partners (2006), S. 32f

^[26] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 230

^[27] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 79

^[28] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2007), S. 372

^[29] Vgl. Autorenteam der MindBusiness GmbH (2011), S. 22ff

^[30] Autorenteam der MindBusiness GmbH (2011), S. 49

^[31] Vgl. Bates (2010), S. 2

^[32] Vgl. http://sharepoint.microsoft.com/de-de/product/capabilities/Seiten/default.aspx

^[33] Vgl. Autorenteam der MindBusiness GmbH (2011), S. 50

^[34] Vgl. Bates (2010), S. 8

^[35] Vgl. http://go.microsoft.com/?linkid=9690850

^[36] Vgl. Autorenteam der MindBusiness GmbH (2011), S. 50

^[37] Vgl. http://sharepoint.microsoft.com/de-de/product/capabilities/Seiten/default.aspx

^[38] Vgl. http://sharepoint.microsoft.com/de-de/product/capabilities/Seiten/default.aspx

^[39] Vgl. http://sharepoint.microsoft.com/de-de/product/capabilities/Seiten/default.aspx

^[40] Vgl. http://sharepoint.microsoft.com/de-de/product/capabilities/Seiten/default.aspx

^[41] Vgl. Bates (2010), S. 3

^[42] Vgl. Autorenteam der MindBusiness GmbH (2011), S. 25

^[43] Vgl. Horváth & Partners (2007), S. 44

^[44] Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33