Führt die Einführung von E-Procurement zu einer Verbesserung der Perfomance des Unternehmens?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodik
1.4 Aufbau

2. Electronic Procurement
2.1 Grundlagen des E-Procurement
2.1.1 Definition
2.1.2 Einsatzmöglichkeiten
2.2 E-Ordering
2.3 E-Sourcing

3. Scoring Modell
3.1 Definition.
3.2 Vorgehensweise
3.2.1 Bestimmung der Zielkriterien
3.2.2 Gewichtung der Zielkriterien
3.2.3 Bewertung der Nutzwerte / Ergebnisse
3.3 Bewertung der Nutzwertanalyse

4. Anwendung des Scoring-Modells auf die Einführung von E-Procurement
4.1 Ausgangssituation..
4.2 Umsetzung des Scoring-Modells
4.2.1 Kriterienauswahl
4.2.2 Gewichtung der Kriterien
4.2.3 Bewertung der Kriterien
4.2.4 Analyse der Ergebnisse / Nutzwerte

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 10er Skala

Tabellenverzeichnis

Tab.1 Schulnotensystem

Tab.2 Ergebnis der Nutzwertanalyse

Tab.3 Gewichtung der Bewertungskriterien

Tab.4 Scoring Modell: Konventioneller Einkauf versus E-Procurement 20

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Einkauf eines Unternehmens bieten sich durch die Reduktion von Produkt- und Pro- zesskosten hohe Sparpotentiale, die sich direkt auf den Erfolg des Unternehmens und die Position auf dem Markt auswirken. In der konventionellen Beschaffung können diese Sparpotentiale auf Grund von hohen Prozesskosten und einer hohen Anzahl von manuel- len Tätigkeiten nicht voll ausgeschöpft werden. Daher stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob eine Einführung eines E-Procurement Systems lohnenswert ist.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit befasst sich mit der Forschungsfrage: Führt die Einführung von E-Procure- ment zu einer Verbesserung der Performance des Unternehmens? Auf Basis von Ergeb- nissen aus einer Nutzwertanalyse wird diese Forschungsfrage in dieser Arbeit hinreichend beantwortet.

1.3 Methodik

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird ein Scoring-Modell aufgestellt, dass ver- schiedene Bewertungskriterien für die beiden Handlungsalternativen konventioneller Einkauf (KE) und E-Procurement (EP) beleuchtet. Die Bewertungskriterien werden aus subjektiver Sicht des Autors gewichtet und bewertet und führen am Ende zu Nutzwerten, die verglichen werden können. Die quantitativen Kriterien werden auf Grund von Erfah- rungswerten aus der verwendeten Literatur bewertet und nicht direkt mit Zahlenbeispie- len verglichen, da diese nur schwer auffindbar sind und sich je nach Größe und Branche der Unternehmung stark unterscheiden.

1.4 Aufbau

Die Arbeit ist in fünf Kapitel aufgeteilt. Nach der Einleitung folgt eine kurze Einführung in die Themen E-Procurement und Scoring-Modell. Der Kern der Arbeit befasst sich mit der Durchführung des Scoring-Modells auf Basis der Forschungsfrage. Abschließend wird ein Fazit in Hinblick auf die Beantwortung der gestellten Forschungsfrage gezogen.

2. Electronic Procurement

2.1 Grundlagen des E-Procurement

2.1.1 Definition

Der Begriff des E-Procurement wird in der Literatur mit verschiedenen Definitionen erklärt, wobei diese oft voneinander abweichen. Im Folgenden werden zwei Beispiele genannt, die diese Unterschiede darstellen sollen.

Beispiel 1:

„Electronic Procurement ist die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologie zur Unterstützung der operativen Tätigkeiten sowie der strategischen Aufgaben in den Beschaffungsbereichen von Unternehmen“¹

Beispiel 2:

„E-Procurement hilft Unternehmen, Waren und Dienstleistungen zu den geringsten Gesamtkosten zu beschaffen, wobei der gesamte Einkaufsprozess von der Planung über die Beschaffung bis zur Bezahlung automatisiert wird.“²

Die beiden Definitionen weichen voneinander ab, je nachdem welche Zielsetzung des E- Procurement im Vordergrund steht und ob eine Unterstützung oder komplette Automatisierung der Beschaffungsprozesse erfolgen soll.

Die Grundlage des E-Procurement ist der Einkauf, im Englischen: Procurement. Das E-, das dem Begriff Procurement vorangestellt wurde, bezeichnet die elektronische Unterstützung dieses Prozesses.³ Diese elektronische Unterstützung erfolgt in der heutigen Zeit hauptsächlich durch eine Anbindung an die Internettechnologie, die durch das Nutzen des World Wide Webs sowie dem Versand und Empfang von E-Mails den konventionellen Beschaffungsprozess revolutioniert hat.⁴ Zusammenfassend kann man auf Basis dieser Überlegungen eine Definition für das E-Procurement abgeben:

E-Procurement unterstützt die strategische und operative Beschaffung durch elektroni- sche Hilfsmittel, wie zum Beispiel einer Internetanbindung, so dass der Beschaffungs- prozess in Hinblick auf die Größen Prozesskosten und Prozessergebnis optimiert wird.⁵

2.1.2 Einsatzmöglichkeiten

Die Einsatzmöglichkeiten von E-Procurement richten sich wesentlich nach den Eigen- schaften der zu beschaffenden Güter. Grundsätzlich bieten sich Beschaffungsobjekte an, die geringe Erklärungsbedürftigkeit sowie eine hohe Standardisierbarkeit aufweisen. Un- ter diese Eigenschaften fallen hauptsächlich C-Güter, die zudem einen geringen Materi- alwert und eine geringe strategische Bedeutung für das Unternehmen darstellen. Beispiele für solche Güter sind Werkzeuge, Zubehörteile oder Dienstreisen. Der operative Beschaf- fungsprozess dieser Güter kann somit vollständig elektronisch abgewickelt werden. Bei der Beschaffung von komplexeren Gütern kann E-Procurement die Prozesse dahingehend vereinfachen, dass beispielsweise eine elektronische Beschaffungsmarktforschung sowie Preisvergleiche auf elektronischen Marktplätzen durchgeführt werden können.⁶

2.2 E-Ordering

Das E-Ordering betrifft vornehmlich den Beschaffungsprozess von C-Gütern, bei denen Preis- und Konditionsverhandlungen nicht berücksichtigt werden.⁷ In der Regel basieren E-Ordering Lösungen auf elektronischen Produktkatalogen, aus denen der Besteller ein Produkt auswählen und seinem Warenkorb hinzufügen kann. Der Warenkorb symboli- siert hierbei die Bestellung, die automatisch an den Lieferanten übermittelt und verbucht wird. Dieser Prozess impliziert den gesamten operativen Beschaffungsprozess, ein- schließlich Verfügbarkeitsprüfungen, Genehmigungen, Wareneingang und Rechnungs- prüfung.⁸

Für die Umsetzung des E-Ordering gibt es drei Möglichkeiten, die sich anhand der Kata- logverantwortlichkeit unterscheiden. Die Sell-Side Lösung bietet eine externe Einkauf- möglichkeit durch einen Katalog auf der Verkäuferseite. Eine eigene unternehmsinterne Lösung ist die Buy-Side Methode. Der Einkauf auf einem katalogbasierten Marktplatz fällt unter die Methode des Intermediären.⁹

Die Sell-Side Lösung ist die am weitesten verbreitete E-Ordering Methode. Das Internet als Vertriebskanal zu nutzen ist in der heutigen Zeit für viele Unternehmen keine Seltenheit mehr. Der Verkäufer ist bei dieser Lösung für die Erstellung und Pflege des Produktkatalogs zuständig. Durch geschlossene Zugänge zu bestimmten Katalogen, kann der Verkäufer sicherstellen, dass spezielle Konditionen und Rahmenverträge berücksichtigt werden können. Ein offener Zugang bietet diese Möglichkeit nicht, da er für alle potenziellen Kunden zur Verfügung stehen soll.¹⁰

Die Buy-Side Lösung ist eine Lösung auf Käuferseite, bei der das Unternehmen vorab Kataloge seiner Lieferanten bezieht und aus diesen einen Multi-Lieferanten-Katalog (MLK) erstellt. Dieser MLK wird dann über ein Desktop Purchasing System (DPS) den internen Bestellern zur Verfügung gestellt.¹¹ Das DPS bietet neben dem MLK weitere Funktionalitäten wie Suchfunktionen, Multilieferantenfähigkeiten oder eine schnelle Skalierbarkeit der Nutzeranzahl. Nach Platzierung der internen Bestellung übermittelt das DPS diese direkt an den Lieferanten.¹²

Der katalogbasierte Marktplatz wird von einem dritten unabhängigen Anbieter betreut und sammelt Katalogdaten von vielen Unternehmen auf einer Plattform, dem Marktplatz. Die Funktionalität ist an der Sell-Side-Lösung angelehnt, lediglich die Betreuung wird von den Verkäufern auf den dritten Anbieter übertragen. Der Zugang zu dem Marktplatz kann sowohl offen als auch geschlossen stattfinden.¹³

2.3 E-Sourcing

Die Basis des E-Sourcing bilden elektronische Marktplätze, auf denen Waren und Dienst- leistungen gehandelt werden. Durch Zugriff einer hohen Anzahl an Einkäufern und Ver- käufern von verschiedenen Unternehmen treffen viele mögliche Geschäftspartner auf dieser Plattform zusammen. Die Menge potentieller Geschäfts- oder Vertragsabschlüsse ist demnach sehr hoch.¹⁴

Damit es zum Abschluss dieser potentiellen Geschäfte kommt, sind zwei Bedingungen notwendig. Zum einen muss das gehandelte Gut zwischen den Partnern abgestimmt sein und zum anderen muss ein Preis, mit dem beide Vertragspartner zufrieden sind, gefunden werden. Güter, die keine Preisfindung erfordern, sind in der Regel Festpreisangebote, die in elektronischen Katalogen angeboten werden und somit dem E-Ordering zuzuordnen sind.¹⁵

Die Preisfindung auf elektronischen Marktplätzen kann durch drei unterschiedliche Me- thoden erfolgen. Hoch standardisierte Produkte werden auf elektronischen Börsen gehan- delt. Elektronische Ausschreibungen werden für Güter, die eine genauere Spezifikation erfordern, durchgeführt. Als Äquivalent zu Preisverhandlungen fungieren elektronische Auktionen.¹⁶

Elektronische Börsen nutzen das Auktions-Prinzip, bei dem Kauf- und Verkaufsangebote nach Preisen sortiert werden. Es wird der Preis gewählt, bei dem das größtmögliche Transaktionsvolumen umgesetzt werden kann.¹⁷ Diese Methode bietet sich nur für standardisierte Güter an, da ansonsten die Menge an Geboten für eine effektive Preisfindung nicht zu Stande kommen würde.¹⁸

Die Methode der elektronischen Ausschreibung dient zum Vergleich von neuen und be- kannten Lieferanten, sowie für anschließende Preisverhandlungen mit Konkurrenzdruck zwischen den einzelnen Lieferanten. Die Umsetzung erfolgt durch Publikation der Aus- schreibung auf elektronischen Marktplätzen, die die Möglichkeit bieten, Angebote auf Grund zu hoher Preise direkt abzulehnen oder passende Angebote direkt untereinander zu vergleichen.¹⁹

Die elektronische Auktion bietet grundsätzlich zwei Arten an, die Verkaufsauktionen und die Einkaufsauktionen. Die Einkaufsauktionen funktionieren umgekehrt wie die Ver- kaufsauktionen. Der Preis startet bei einem Wert X und muss von den verschiedenen Lie- feranten unterboten werden. Der Lieferant mit dem niedrigsten Preisangebot erhält den Zuschlag. Bei Verkaufsauktionen gewinnt der Käufer, der bereit ist den höchsten Preis zu zahlen.²⁰

3. Scoring Modell

3.1 Definition

Die „Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entschei- dungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternati- ven.“²¹

Das Scoring-Modell ist eine Punktbewertungsmethode und eine Form der Nutzwertanalyse. Das englische scoring bedeutet ins Deutsche übersetzt das Spielergebnis oder Punkteergebnis, daher der Name Scoring Modell. Es wird als Instrument zur mehrdimensionalen Bewertung von Handlungsalternativen genutzt.²²

3.2 Vorgehensweise

Das Scoring-Modell ist grundsätzlich in drei Vorgehensschritte einzuteilen: Bestimmung der Zielkriterien

Gewichtung der Zielkriterien

Bewertung der Nutzwerte / Ergebnisse

3.2.1 Bestimmung der Zielkriterien

In Schritt 1 werden Zielkriterien bestimmt, mit denen die unterschiedlichen Handlungsalternativen bewertet werden können. Sie hängen direkt von den Handlungsalternativen ab und können daher nicht pauschal für jedes Scoring-Modell verwendet werden. Die Kriterien sind für den Entscheider von hoher Bedeutung und wurden in der Regel nicht schon monetär erfasst. Sie sollten operational formuliert sein und überschneidungsfrei gebildet werden. Beispielweise können die Kriterien aus folgenden Nutzenfeldern bestimmt werden: Technische Kriterien; Umwelt Kriterien; Arbeits- und Beschaffungsmarkt Kriterien; Infrastruktur-Kriterien; Absatzmarkt Kriterien.²³

3.2.2 Gewichtung der Zielkriterien

Im zweiten Schritt werden die zuvor ausgewählten Kriterien durch den Entscheidungs- träger gewichtet. Für dieses Vorgehen können verschieden Methoden angewendet wer- den.

Bei der Methode der direkten Intervallskalierung drückt der Entscheidungsträger seine Präferenzen unmittelbar durch die gewählten Gewichtungsfaktoren aus.

Die hierzu konträre Methode ist die indirekte Intervallskalierung, bei der der Entschei- dungsträger zunächst eine Rangreihe der Zielkriterien nach seinen Präferenzen aufstellt. Darauf aufbauend wird diese Rangreihe schrittweise durch Gewichtungsfaktoren ersetzt.

Ähnlich der zuvor genannten Methode ist die der Verhältnisskalierung, bei der der Entscheidungsträger zunächst vorläufige Gewichtungsfaktoren aufstellt, die im weiteren Verlauf unterschiedlichen Prüfschritten unterworfen werden. Beispielsweise kann als Prüfschritt festgelegt werden, dass kein Kriterium wichtiger sein kann als alle anderen zusammen. Nach Absolvierung dieser Prüfschritte gelangt der Entscheidungsträger zum endgültigen Gewichtungsfaktor.²⁴

Die Methode des Paarvergleichs unterscheidet sich nicht grundlegend von den zuvor ge- nannten Methoden, weist jedoch in der Durchführung einen geringeren Aufwand auf. Das Gewicht eines einzelnen Zielkriteriums wird dadurch bestimmt, das jedes Kriterium mit allen anderen Kriterien verglichen wird. Das Kriterium das im direkten Vergleich mit einem anderen als wichtiger eingestuft wird erhält einen Punkt. Am Ende des Paarver- gleichs bildet sich somit eine Rangfolge der einzelnen Kriterien auf Basis der erhaltenen Punkte. In dem Fall, dass ein Kriterium keinen Punkt erhalten hat, wird jedem Kriterium ein weiterer Punkt zugeordnet, so dass kein Kriterium den Wert Null aufweist.²⁵

3.2.3 Bewertung der Nutzwerte / Ergebnisse

Zur Bewertung der einzelnen Kriterien ist eine Bewertungsskala erforderlich, nach der die Entscheidungsträger bewerten können.

[...]

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¹ Wirtz, B., Electronic Business, 2001, S.309.

² Nekolar, A. E-Procurement; Euphorie und Realität, 2003, S.1.

³ Vgl. Stoll, P., E-Procurement, 2007, S.16.

⁴ Vgl. Kleineicken, A., E-Procurement, Front End Solutions, 2002, S.22f.

⁵ Vgl. Kleineicken, A., E-Procurement, Front End Solutions, 2002, S.22f.

⁶ Vgl. Kleineicken, A., E-Procurement, Front End Solutions, 2002, S.22f.

⁷ Vgl. Aust, E., ePurchasing, 2000, S.40.

⁸ Vgl. Stoll, P., E-Procurement, 2007, S.20.

⁹ Vgl. Arthur Anderson Consulting, eProcurement, 2000, S.9-10; Bogaschewsky, R., Electronic Procurement, 1999, S.26.

¹⁰ Vgl. Hafner, P., Ermittlung des E-Procurement Bedarfs, 2001, S.9.

¹¹ Vgl. Hafner, P., Ermittlung des E-Procurement Bedarfs, 2001, S.9.

¹² Vgl. Brenner, W., Virtual Purchasing, 2000, S.163.

¹³ Vgl. Nekolar, A., e-Procurement, 2003, S.9.

¹⁴ Vgl. Aust, E., ePurchasing, 2000, S.48.

¹⁵ Vgl. Hoffmann & Zachau Unternehmensberatung, eProcurement, 2000, S.23.

¹⁶ Vgl. Johnson, F., Klassen, R., E-procurement, 2005, S.7.

¹⁷ Vgl. Flicker, A., Höller, J., E-Commerce, 2001, S.15.

¹⁸ Vgl. Hafner, P., Ermittlung des E-Procurement Bedarfs, 2001, S.36.

¹⁹ Vgl. Stoll, P., E-Procurement, 2007, S.28.

²⁰ Vgl. Beall, S., Reverse Auctions, 2003, S.22; Arndt, T., B2B-Marktplätze, 2002, S.89; Schulte, C., Logistik, 2005, S.319.

²¹ Zangemeister, C., Nutzwertanalyse, 1976, S.45.

²² Vgl. Weber,J., Schäffer,U., Einführung in das Controlling, 2014, S.313.

²³ Vgl. Busse von Colbe,W., Laßmann,G., Witte,F., Investitionstheorie, 2015, S.314.

²⁴ Vgl. Blohm,H., Lüder,K., Schäfer, C., Investitionsrechnung, 2012, S154ff.

²⁵ Vgl. Dreyer,A., Nutzwertanalyse, 1975, S.99f.