Arbeitszufriedenheit und Motivation. Mitarbeiterführung als Erfolgskonzept

Inhalt

Zusammenfassung

Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1.Vom Taylorismus zur Humanisierung der Arbeit

2.Arbeitszufriedenheit
2.1. Begrifflichkeiten und Formen
2.2. Einflussfaktoren und Messung
2.3. Bezug zur Motivation, Leistung und Persönlichkeit

3.Motivation
3.1. Begrifflichkeiten und Formen
3.2. Theorien der Arbeitszufriedenheit und -motivation
3.2.1. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg
3.2.2. Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Modell

4.Einfluss der Personalführung
4.1. Führungsstile
4.1.1. Transaktionale und transformationale Führung
4.1.2. Mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung
4.1.3. Führungserfolg
4.2. Empirische Befunde
4.2.1. Einflussfaktoren emotionaler Erschöpfung und AZ
4.2.2. Führungsstile als Stressbarrieren

5.Aktuelle Lage in Deutschland
5.1. Gallup Studie „Engagement Index 2013“
5.2. „Global Workforce Study 2012/2013” von Towers Watson

6.Steigerung der Zufriedenheit und Motivation

7.Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Züricher Model der Arbeitsunzufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975)

Abbildung 2: Job Characteristic Model nach Hackman & Oldham (1980)

Abbildung 3: Full Range of Leadership)

Abbildung 4: Gallup Engagement Index 2013

Abbildung 5: Modell für nachhaltiges Engagement

Abbildung 6: Unterschiede zwischen Engagement-Typen

Abbildung 7: Flowkanal

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kombination von Leistung und Zufriedenheit und deren Bedeutung

Tabelle 2: Transaktionale vs. transformationale Führung

Tabelle 3: Erfolgsindikatoren der Führung

Tabelle 4: Gegenüberstellung Engagement-Verhalten

Tabelle 5: Stärken und Verbesserungspotenziale der direkten Vorgesetzten

Zusammenfassung

In vorliegender Arbeit werden die Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit sowie deren Motivation bei der Arbeit untersucht. Speziell der Aspekt der Führung spielt eine wichtige Rolle in den Ausführungen. Aus insgesamt vier Studien werden Ergebnisse zusammengetragen, die die Personalführung als entscheidenden Einflussfaktor auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation grundsätzlich bestätigen. Insbesondere zeigt sich der positive Einfluss einer mitarbeiterorientierten Führung.

Ebenfalls wird die Erkenntnis gewonnen, dass Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern unumgänglich ist. Lee Iacocca^[1] sagte einmal:

„Die einzige Möglichkeit, Menschen zu motivieren, ist mit ihnen zu kommunizieren.“

Dieser Aussage kann zugestimmt werden, denn nur durch Kommunikation kann eine stetige Wandlung im Unternehmen stattfinden, welche den Fortschritt und die Wettbewerbsfähigkeit stärkt.

Summary

The present thesis examines the influencing factors of employee satisfaction and its motivation at work, with special regard to the aspect of leadership as it plays an important role.

From a total of four studies results are collected to basically confirm personnel management as a key factor in influencing employee satisfaction and motivation. Particularly an employee-oriented leadership shows the highest positive effect.

Likewise the finding is that communication between leaders and employees is inevitable. Lee Iacocca¹ once said:

“The only way to motivate people is to communicate with them.”

This statement shows to be true as only by communication a continuous transformation will take place in a company and that with strengthen the progress and competitiveness.

Einleitung

Wer kennt es nicht? Es ist Montag, die Arbeit ruft. Kann nicht endlich wieder Wochenende sein? Auch wenn die Arbeit uns oft quälend erscheint, erfüllt sie uns doch. Sigmund Freud fand in frühesten Forschungen heraus, dass ein Gefühl der inneren Leere entsteht, sobald über einen längeren Zeitraum das Nichtstun überhandnimmt (Warr & Clapperton, 2011).

Ein Job bietet uns die Möglichkeit, etwas zu machen, was wir unter normalen Umständen nicht tun könnten, z. B. LKW fahren oder mit teuren, exklusiven Messinstrumenten arbeiten. Die Arbeit ist also ein Band, welches den Menschen mit der Welt verbindet (Warr & Clapperton, 2011). Die Arbeit sollte uns dementsprechend glücklich und zufrieden machen. Aber aktuelle Studien zeigen einen anderen Trend (Gallup, 2013; Towers Watson, 2012/2013). Hohe Arbeitsbelastung, Stress und fehlende Anerkennung plagen die Arbeitnehmer. Nicht zuletzt, weil die Tätigkeit keinen Spaß mehr macht. Folglich schwindet die persönliche Motivation, sodass laut FAZ (2012) jedem viertem am Arbeitsplatz alles egal ist, welches verheerende Auswirkungen auf die deutsche Wirtschaft hat.

In vorliegender Arbeit sollen die Gründe für Unzufriedenheit bzw. Antriebslosigkeit geklärt und Lösungen gefunden werden. Dazu wird zu allererst ein kleiner Einblick in die Entwicklung der Arbeitspsychologie mit Fokus auf die Zeit des Taylorismus und der Human-Relations-Bewegung gegeben. Sie zeigt, wie sich das Denken von Unternehmern und Führungskräften hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit im Laufe der Jahre verändert hat. Nachdem Begrifflichkeiten zur Zufriedenheit und Motivation geklärt sind, wird näher auf die Einflussfaktoren, sowie die Messung und die theoretischen Modelle eingegangen. Anhand von empirischen und praktischen Studien werden Erkenntnisse der Forschung analysiert und interpretiert. Auf dieser Grundlage werden abschließend Handlungsempfehlungen gegeben, die explizit auf den Bereich der Führung ausgerichtet sind, da ein starker Zusammenhang von Führung, Zufriedenheit und Motivation im Job angenommen wird, welcher sich im Laufe der Arbeit konkretisiert.

1. Vom Taylorismus zur Humanisierung der Arbeit

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter spielte zu Beginn des 20. Jahrhunderts nur eine nebensächliche Rolle; wichtiger war vielmehr, dass die Produktion und der Betrieb so effizient wie möglich liefen. Der bekannteste Vertreter dieser Auffassung war Frederick W. Taylor (1856-1915). Er entwickelte ein System, das den effizientesten Weg zur Ausführung einer Arbeitstätigkeit findet. Das Konzept nennt sich „Scientific Management“ oder „Taylorismus“. Die vier Grundprinzipien des Taylorismus sind:

- Arbeitsaufgaben werden in einzelne Arbeitselemente zergliedert
- Bestgeeignetste Arbeitskräfte werden ausgewählt und geschult
- Kopf- und Handarbeit werden strikt voneinander getrennt
- Zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber herrscht Harmonie und „herzliches Einvernehmen“

Durch diese Rationalisierungsmaßnahmen wurde eine drastische Produktivitätserhöhung erreicht und die Löhne der Arbeiter stiegen. Laut Taylor eine Win-Win-Situation (Kauffeld & Sauer, 2014, S. 17).

Darauf aufbauend wandte Henry Ford (1863-1947) diese Prinzipien auf die industrielle Massenfertigung an. Der Fordismus und die Fließbandfertigung waren geschaffen. Früh äußerte sich Kritik an diesen kapitalistischen Prinzipien bezüglich der gesundheitlichen Entwicklung (Brunnett, 2009). Mayo, Roethlisberger & Dickson (1927-1932) fanden in ihren Untersuchungen heraus, dass fast jede Veränderung der Umweltbedingungen in den damaligen Hawthorne-Werken die Arbeitsleistungen erhöhte. Dabei wurden auch negative Veränderungen vorgenommen, wie bspw. die Verringerung der Beleuchtung. Aus diesen Ergebnissen und weiteren Experimenten folgerten die Forscher, dass sich diese Resultate nur mit dem Einfluss der sozialen Situation erklären ließen (Ulich, 2011). Durch diese Erkenntnis rückte die Bedeutung sozialer Beziehungen in den Vordergrund (Kauffeld & Sauer, 2014) und es entwickelte sich das Human-Relations-Konzept (Ulich, 2011). Erstmals sollten die Menschen Gelegenheit bekommen, Fähigkeiten und Talente auszubauen. Arbeit sollte nicht nur durch Geld definiert werden (Weinert, 2004), sondern auch durch zwischenmenschliche Beziehungen. Der Mitarbeiter wurde vom economic man zum social man (Liebel, 1978). Durch weitreichende Forschung wurden Fragen der Gruppendynamik und der Einfluss des Führungsstils analysiert. Arbeitszufriedenheit und Leistung konnte durch die systematische Teamarbeit und engagierte Vorgesetzte gesteigert werden (Kauffeld & Sauer, 2014). Basierend auf dieser Erkenntnis, nehmen die Human-Resources heute stetig an Bedeutung zu, da sie in Verbindung mit Motivation und Leistung gebracht werden. Die Arbeit nimmt einen großen Teil des Tages und somit der gesamten Lebenszeit ein, daher ist es aus ethischen und humanitären Gründen wünschenswert, dass Angestellte Zufriedenheit bei ihren beruflichen Tätigkeiten erleben. Nach Kauffeld & Schermuly (2014, S. 194) kann Arbeit als „eigenständiges humanitäres Ziel zur Steigerung der Lebensqualität aufgefasst werden“, dafür muss sie allerdings zufriedenstellend sein. Was das bedeutet und wie dies erreicht werden kann, wird im folgenden Kapitel erklärt.

2. Arbeitszufriedenheit

2.1. Begrifflichkeiten und Formen

Arbeitszufriedenheit (AZ) ist „eine (summarische) Bewertung von Sachverhalten“, bzw. eine Einstellung (Semmer & Meier, 2014, S. 574). Sie umfasst „die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit zu engagieren“ (Nerdinger, 2006, S. 387). Der Inhalt der Arbeit wird von Weinert (2004) „als wichtigster Faktor der Arbeitszufriedenheit“ betitelt. Da auch monotone Arbeit in einigen Berichten zu Zufriedenheit führte, wurden beschönigte Antworten der Befragten vermutet (Myers, 2008). Die Gründe dafür lassen sich aus dem nachfolgenden Modell von Bruggemann et al. (1975), den Züricher Modell der Arbeitszufriedenheit, ablesen. Es postuliert sechs verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit.

Ausgangspunkt des Modells ist ein Vergleich zwischen den eigenen Bedürfnissen und Erwartungen (Soll) und den Möglichkeiten einer Realisierung in der Arbeitssituation (Ist) (Ulich, 2011). Fällt das Ergebnis positiv aus und keine Veränderung des Anspruchsniveaus tritt ein, spricht man von stabilisierter Arbeitszufriedenheit. Wird gleichzeitig das Anspruchsniveau jedoch erhöht, ist von progressiver Arbeitszufriedenheit die Rede (Bruggemann et al., 1975). Der Mitarbeiter stellt einen höheren Selbstanspruch.

Folgt aus dem Soll-Ist-Vergleich ein negatives Ergebnis, besitzt der Mitarbeiter im Umkehrschluss verschiedene Strategien, um diesen unangenehmen Zustand zu bewältigen (Copingstrategien) (Kauffeld & Schermuly, 2014):

Der Mitarbeiter kann seine Ansprüche verringern und flieht in die resignative Arbeitszufriedenheit. Er ist mit weniger zufrieden, alleine auch, weil er sich nicht eingestehen möchte, dass sein Job schlecht ist (Myers, 2008).

Bleibt sein Anspruchsniveau auf gleicher Höhe, wird die Wahrnehmung des Mitarbeiters verfälscht, es entsteht die sogenannte Pseudoarbeitszufriedenheit. Als fünfte Möglichkeit nennt Bruggemann et al. (1975) gar nichts zu tun, so wird ohne Problemlöseversuch in der fixierten Arbeitsunzufriedenheit verharrt. Als letzte Ausprägungsform ist die konstruktive Arbeitsunzufriedenheit zu nennen, es wird ein Streben nach Überwindung durch neue Lösungswege versucht, ein aktiver Jobwechsel wird angestrebt.

Abbildung 1: Züricher Model der Arbeitsunzufriedenheit nach Bruggemann et al. (1975) (Abbildung aus Kauffeld & Schermuly, 2014, S. 197 entnommen)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus dem Modell lässt sich logisch ableiten, dass Arbeitszufriedenheit nicht gleich Arbeitszufriedenheit ist. Je nach Erwartung und ggf. Senkung des Anspruchsniveaus kann sie bei jedem unterschiedlich schnell und in anderer Form eintreten.

2.2. Einflussfaktoren und Messung

Für Herzberg et al. (1959) sind die Determinanten von Arbeitszufriedenheit die Arbeitstätigkeit selbst, Entwicklungsmöglichkeiten, Verantwortung, die Arbeitsbedingungen, Beachtung, interpersonale Beziehung, Entlohnung, Sicherheit u.v.m.. Diese Faktoren beziehen sich direkt auf die Arbeitssituation (Bruggemann et al., 1975).

Nach dem Job Demands-Resources Model (JD-R Model) lassen sich die Einflussfaktoren zusammenfassend in Stressoren und Ressourcen unterteilen, „die parallel auf die Gesundheit und Motivation von Mitarbeitern einwirken“ (Turgut, Michel & Sonntag, 2014, S. 140). Die Autoren Turgut et al. (2014) haben das ursprüngliche JD-R Model von Demerouti et al. (2001) erweitert und berücksichtigten in ihrem Mehrebenenmodell insgesamt fünf inhaltliche Ebenen: Arbeitsplatz, Individuum, Team, Führung und Organisation. Diese werden im Kapitel 5 weitergehend beschrieben.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit erfolgt mit Hilfe des Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB). Der ABB ist eine deutschsprachige Version des Job Descriptive Index von Smith et al. (1969). Er misst in Form eines Fragebogens mit insgesamt 81 Items die folgenden neun Facetten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei diesem Modell ergaben sich einige Probleme, da nur bestimmte Aspekte der Arbeitszufriedenheit erfasst werden, die ggf. für den einen Mitarbeiter relevant sind, für andere jedoch nicht (Kauffeld & Schermuly, 2014). Folglich muss eine individuelle, ganzheitlichere Betrachtung angestrebt werden.

2.3. Bezug zur Motivation, Leistung und Persönlichkeit

Die Motivation hängt stark mit der Zufriedenheit am Arbeitsplatz zusammen, denn die Befriedigung von Motiven (Bedürfnissen) macht zufrieden, so behauptet es Kleinbeck (1996). Folglich lassen sich die Konzepte der Arbeitszufriedenheit auch in den Motivationstheorien wieder finden.

Comelli, von Rosenstiel & Nerdinger (2014) meinen, dass die Leistung mit der Motivation zusammen hängt; außerdem sind Können, Leistungsfähigkeit, Dürfen, Leistungsklima und Leistungsnormen sowie Ressourcen ein entscheidender Faktor. Die Leistung kann nach Comelli et al. (2014) in einer Formel ausgedrückt werden:

Wollen steht dabei für die Motivation des Arbeitnehmers, Können für seine Fähigkeiten und Dürfen drückt sich im verfügbaren Handlungsfreiraum aus.

Comelli et al. (2014) postulieren für den Zusammenhang von Zufriedenheit und Leistung in Tabelle 1 vier mögliche Kombinationen.

Tabelle 1: Kombination von Leistung und Zufriedenheit und deren Bedeutung (eigene Darstellung in Anlehnung an Comelli et al., 2014)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonders wünschenswert ist Bereich 1. Dieser und Bereich 4 kommen häufiger vor als die Bereiche 2 und 3 (Bowling, 2007). Menschen mit starkem Leistungsmotiv (1) sind demnach leistungsmotivierter. Ihr Antrieb ist es, sich stetig zu verbessern. Menschen mit einem starken Bindungs- bzw. Anschlussmotiv (2) und einem geringen Leistungsmotiv, suchen hingegen eher eine nette Atmosphäre, als eine ständige Herausforderung. Die o.g. Formel postuliert hier drei Faktoren für die Leistung. Alle drei können vom Arbeitgeber beeinflusst werden: Wollen über Motivation und Anreize, Können über gezielte Weiterbildung und Dürfen durch Handlungsfreiräume. Allerdings ist es nicht damit getan, die gleichen Maßnahmen für alle zu schaffen, denn Leistung hat immer mit dem Faktor Mensch zu tun. Wie bereits der Job Descriptive Index von Smith et al. (1969) feststellte, hat jeder Mensch unterschiedlich starke Ausprägungen der Motive. Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivation müssen somit zwar nicht stetig motiviert werden, ihnen muss aber ein zu ihren Fähigkeiten entsprechender Arbeitsbereich mit ausreichend Handlungsspielraum vorliegen. Außerdem sind die grundlegenden Faktoren wie z.B. Hygienefaktoren und Feedback nicht zu verachten.

Zusätzlich zeigen vier von fünf Big-Five Persönlichkeitseigenschaften mäßige Korrelationen mit Arbeitszufriedenheit: Neurotizismus^[2] hat einen Korrelationskoeffizient (r) von -.29, Gewissenhaftigkeit (r = .26), Extraversion^[3] (r = .25) und Verträglichkeit (r = .17). Die Arbeitszufriedenheit wird also zum Teil durch Persönlichkeitseigenschaften erklärt. Eine extrovertierte, emotional stabile und verträgliche Person ist zufriedener bzw. leichter zufrieden zu stellen, als eine introvertierte, emotionale labile Person (Judge et al., 2002). Auf Basis dieses Wissen, kann der Arbeitgeber zwar die Persönlichkeit der Mitarbeiter nicht beeinflussen, jedoch können diese Faktoren in der Personalarbeit berücksichtigt werden. Nachdem der Bereich der Arbeitszufriedenheit geklärt ist, folgen die Ausführungen über die Motivation am Arbeitsplatz.

3. Motivation

Im folgenden Kapitel steht die Motivation im Mittelpunkt. Obwohl Zufriedenheit und Motivation stark zusammenhängen, sind ihre Bedeutungen unterschiedlich. Nachdem Begriff und Bedeutung geklärt sind, wird der Einfluss auf die Motivation durch innere und äußere Faktoren beschrieben. Abschließend wird auf zwei ausgewählte Motivationstheorien eingegangen. Es gibt nach Rudolph (2003) verschiedene Arten von Motivation. Folgend wird hauptsächlich die Arbeitsmotivation behandelt.

3.1. Begrifflichkeiten und Formen

Der Ausdruck Motivation stammt aus dem Lateinischen. Das verwandte Wort movere bedeutet „bewegen“. Diese Bewegung kann eine psychische oder physische Aktivität sein (Gerring & Zimbardo, 2008). Menschen handeln aus unterschiedlichsten Motiven und Anreizen heraus. „Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben“ (Nerdinger, 2006, S. 386). Dies führt zu Person-Situations-Interaktionen, die bei diesen Personen bspw. Leistungsmotivation, Machtmotivation oder ähnliches auslösen. Die Anreize lösen diese Motivation aus, indem sie dazu antreiben ein bestimmtes Verhalten zu zeigen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014). Zusammen ergeben Motiv und Anreiz das Produkt „Motivation“, welches eine momentane Ausrichtung auf ein Handlungsziel beschreibt (Heckhausen, 2010). Die Motivation kann sich laut Warr & Clapperton (2011) im Laufe des Lebens verändern, so haben junge Menschen noch andere Pläne als Ältere. Comelli et al. (2014) behaupten, die Motivation hat das Ziel, die Leistungsbereitschaft zu steigern.

Die Motivation lässt sich ferner in zwei Arten untergliedern: intrinsische und extrinsische Motivation (Rudolph, 2003). Die intrinsische Motivation wird als innere Motivation bezeichnet und beschreibt den „Wunsch, etwas effektiv und um seiner selbst willen zu tun“ (Myers, 2008, S. 363). Die extrinsische Motivation wird von äußeren Einflüssen, also am Arbeitsplatz hauptsächlich durch Motivatoren der Führungskraft oder der Organisation, stimuliert. Der Anreiz (z. B. Gehalt/Handlungsfreiraum) muss je nach Einstellung der Person stärker oder schwächer sein, um Motivation hervorzurufen. Das menschliche Verhalten kann extrinsisch motiviert, intrinsisch motiviert oder eine Kombination aus beidem sein (Rudolph, 2003). Die Individualität des einzelnen Menschen ist dabei genauso maßgebend, wie die Interessen oder Fähigkeiten. So ist jemand bei der Ausführung einer Tätigkeit intrinsisch und der andere extrinsisch motiviert.

Zu beachten ist weiterhin die mögliche wechselseitige Wirkung beider Motivationsarten, Korrumpierungseffekt genannt, wie sie von mehrere Studien [Deci et al., 1999; Frey & Osterloh, 2002] belegt wird (Kauffeld & Schermuly, 2014). Demnach kann eine vorhandene intrinsische Motivation durch den Versuch die Person extrinsisch anzutreiben, geschwächt werden oder ganz verschwinden (Rudolph, 2003).

Begründet wird dieser Effekt dadurch, dass eine Person durch die in Aussicht gestellte Belohnung das Gefühl hat, nicht selbst für das Verhalten verantwortlich zu sein (Rudolph, 2003). Demnach kann angenommen werden, dass Menschen es bevorzugen, aus eigenem Antrieb und Willen heraus zu handeln. Gleichzeitig bedeutet es auch, dass bei jeder Art von Motivation darauf geachtet werden muss, ob die zu motivierende Person bereits intrinsisch motiviert ist. Wenn ja, sollten nur Maßnahmen ergriffen werden, die diese Motivation weiter verstärken. Falsch gesetzte Anreize könnten andernfalls negative Folge haben und die Motivation verringern. In Unternehmen ist es daher fundamental zu wissen, ob ein Mensch zur Erfüllung seiner Aufgaben von selbst motiviert ist oder ob man ihn durch äußere Anreize dazu bewegen muss. Comelli et al. (2014) behaupten ferner, dass extrinsische Anreize keine optimale Basis für eine langfristige Arbeitsmotivation darstellen, denn sie bereiten keine nachhaltige Befriedigung.

3.2. Theorien der Arbeitszufriedenheit und -motivation

Werden wir allein durch unsere Bedürfnisse motiviert? Sind wir zufriedener, wenn unsere Motive befriedigt sind? Oder erlangen wir erst durch Zufriedenheit überhaupt die Motivation etwas zu tun? Um diesen Frage nachzugehen, entwickelten verschiedene Forscher bereits diverse Theorien, die der Frage nachgehen, wie Motivation und Zufriedenheit entstehen und wie sich diese auf das menschliche Verhalten auswirken. Im Folgenden werden die Zwei-Faktoren-Theorie und die Instrumentalitätstheorie vorgestellt.

3.2.1. Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg

Die Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg et al. (1959) gehört zu den arbeitszentrierenden Theorien (Weinert, 2004). Als Inhaltstheorie versucht sie zu erklären, unter welchen Anreizen bestimmte Motive angesprochen werden (Myers, 2008). Dabei wird zwischen Kontextfaktoren und Kontentfaktoren unterschieden, die auch als Hygienefaktoren und Motivatoren bekannt sind. Die Hygienefaktoren sollen Unzufriedenheit bei der Arbeit vermeiden. Sind sie in ausreichendem Maße vorhanden, entsteht ein neutraler Erlebniszustand des Arbeitnehmers. Motivatoren führen zu Zufriedenheit, sind sie nicht vorhanden, entsteht jedoch keine Unzufriedenheit, sondern wiederum nur ein neutraler Zustand (Nerdinger et al., 2014). In empirischen Untersuchungen stellte sich heraus, dass - entgegen der Theorie - Hygienefaktoren zu Zufriedenheit und fehlende Motivatoren zu Unzufriedenheit führen können (Myers, 2008). Auf dieser Tatsache, dass Zufriedenheit und Motivation von weiteren Rahmenbedingungen abhängen, entwickelten Hackman & Oldham (1980) das Job Characteristic Model (Abb. 2). Arbeit macht demnach zufrieden und wirkt intrinsisch motivierend, wenn die fünf Kernmerkmale Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung auf der Arbeit erlebt werden (Nerdinger et al., 2014). Diese führen zwischenzeitlich zur „erlebten Bedeutsamkeit“, „erlebten Verantwortung“ und zu „Kenntnissen der Ergebnisse der eigenen Arbeit“, welches schlussendlich die intrinsische Arbeitsmotivation erhöht.

Abbildung 2: Job Characteristic Model nach Hackman & Oldham (1980) aus Kauffeld & Schermuly (2014, S. 204)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Autorin ist der Meinung, dass das Job Characteristic Model einen guten Leitfaden für die Arbeitsgestaltung darstellt. Wenn die Annahmen des Modells zutreffen, kann durch die fünf Kernelemente eine Steigerung der intrinsischen Motivation erreicht werden, welche erfolgreicher ist, als reine extrinsische Motivatoren. Gerade die Kenntnis der Ergebnisse der eigenen Aktivitäten zeigt den Beschäftigten, was sie geschafft haben.

3.2.2. Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Modell

Das Valenz-Instrumentalität-Erwartungs-Modell (VIE-Theorie) nach Victor Vroom geht davon aus, dass Menschen die Alternativen wählen, die von hohem subjektivem Nutzen sind. Der Mensch ist demnach ein rein rational handelndes Wesen. Vroom (1964) postuliert dafür drei Variablen:

Die Valenz beschreibt die subjektive Bedeutung der Bedürfnisse bzw. deren Befriedigung. Diese Variable kann sich im Laufe der Zeit verändern.

Die Instrumentalität beschreibt inwieweit die zu erwartende Belohnung zur Befriedigung der Bedürfnisse beiträgt.

Die Erwartung ist zum einen eine Handlungs-Ergebnis-Erwartung. Sie hängt eng mit den eigenen Qualifikationen, den Arbeitsanweisungen und damit der Realisierbarkeit einer Aufgabe zusammen. Zum anderen ist es eine Ergebnis-Folge-Erwartung, bekomme ich tatsächlich eine Belohnung?

Da die Variablen nach dem Erwartungsmodell multiplikativ verknüpft sind, ist die Motivation am höchsten, wenn alle drei Komponenten eine hohe Ausprägung vorweisen und vice versa (Kauffeld & Schermuly, 2014).

Die Führungskraft wirkt, wie in Kapitel 3.1 erwähnt, auf die extrinsische Motivation, indem sie bestimmte Anreize gibt. Damit diese wirksam sind, muss sie ihre Mitarbeiter sehr gut kennen. Ist dies der Fall, kann angenommen werden, dass auch der Vorgesetzte unter diesen Effizienzgesichtspunkten den passenden Führungsstiel auswählt.

Im folgenden Kapitel wird tiefer auf den Einfluss der Personalführung auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation eingegangen.

4. Einfluss der Personalführung

4.1. Führungsstile

Als Führungsstil bezeichnet man die „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen“ (Wirtschaftslexikon, 2015). Um welchen Führungsstil es sich handelt, wird durch Beobachtung erkennbar. In einer Vielzahl von Untersuchungen wird seit Jahren geprüft, welches Führungsverhalten optimal für den Führungserfolg ist (Comelli et al., 2014), nachfolgend werden einige vorgestellt.

4.1.1. Transaktionale und transformationale Führung

Transaktionale und transformationale Führung gehen auf James McGregor Begriffe klären und unterschiede Burns (1978) zurück, welcher das Verhalten politischer Führer erforschte. Ein transaktionaler Führungsstil traf auf den typischen Bürokraten zu, der einen sozialen Austausch anstrebt. Charismatischen Persönlichkeiten schrieb er den transformationalen Stil zu, welcher für die Motivation der Mitarbeiter verantwortlich war (Pundt & Nerdinger, 2012). Die transformationale Führungskraft vermittelt attraktive Visionen, kommuniziert überzeugend, wie Ziele gemeinsam erreicht werden können und wird als Vorbild wahrgenommen. Dabei werden vor allem die Werte und Motive der Geführten beeinflusst. An die Stelle kurzfristiger, egoistischer Ziele (transaktionale Führung) treten langfristige, übergeordnete Werte und Ideale. Das Selbstkonzept wird stabilisiert, sodass Selbstvertrauen und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter steigen (Felfe, 2006). Bass & Avolio (1990) entwickelten mit dem Multifactor Leadership Questionaire (MLQ) eine Methode, die das Führungsverhalten erfassen konnte. Die Skalen des MLQ ermöglichen es, alle Ausprägungen des Führungsverhaltens, dass Full Range of Leadership (Abb.3), abzubilden (Sturm et al., 2011). Transformationales Führungsverhalten wird über vier Skalen erfasst. Bass (1985) nannte sie die vier I‘s: idealisierter Einfluss, inspirative Motivation, intellektuelle Stimulation und individualisierte Beachtung (Felfe, 2006). Tabelle 2 zeigt einen weiteren Überblick über die Unterschiede von transaktionalen und transformationalen Führungsverhalten.

Tabelle 2: Transaktionale vs. transformationale Führung aus Kauffeld et al. (2014, S. 82)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Besonders die Korrelationen mit den Erfolgskriterien (roter Kasten) sollen hier hervorgehoben werden, da sie zur späteren Überprüfung nochmal herangezogen werden. Deutlich wird vorab, dass transformationale Führung bei allen Kriterien eine wesentlich höhere positive Korrelation aufweist.

Management by Expectation (Erwartungsmanagement) ist eine Unterart des transaktionalen Führungsstils. Es wird in aktives und passives Management unterteilt. Wo sich das aktive Management noch auf das Setzen von Standards, die Leistungskontrolle und korrigierendes Eingreifen bezieht, wird bei der passiven Form auf die Kontrolle der Abläufe verzichtet und nur in äußersten Notfall eingegriffen (Kauffeld et al., 2014).

Bei völliger Vermeidung von Führungsverantwortung spricht man von Laissez-faire-Führung. Studien u. a. vom Sturm et al. (2011) zeigen, dass das Fehlen von Führung bzw. schlechtes Führungsverhalten negative Auswirkungen auf die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter haben. Auf nachfolgender Abbildung sind die einzelnen Führungsstile von der ineffektiven-passiven bis zur effektiven-aktiven Führung aufgeführt.

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^[1] (*1924), amerik. Topmanager, 1979-92 Vorstandsvorsitzender Chrysler Corporation

^[2] Neurotizismus bezeichnet eine stabile, überdauernde Persönlichkeitseigenschaft. Neurotische Menschen gelten als ängstlich, launisch, empfindlich, depressiv, reizbar und labil.

^[3] Geselligkeit