Führung von Mitarbeitern. Eine kritische Auseinandersetzung mit den Modellen der Mitarbeitermotivation


Hausarbeit, 2013
44 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Begriffe
2.1. Motiv
2.2. Motivation
2.2.1. Intrinsische Motivation
2.2.2. Extrinsische Motivation
2.2.3. Wechselwirkungen

3. Ausgewählte motivationstheoretische Ansätze
3.1. Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
3.2. Die ERG- Theorie von Alderfer
3.3. Die Zwei- Faktoren- Theorie von Herzberg
3.4. Die Gerechtigkeitstheorie von Adams
3.5. Die VIE-Theorie von Vroom

4. Kritische Sicht auf die Modelle
4.1. Sichtweise von Sprenger
4.2. Kritik von Sprenger an den Modellen

5. Sicht der Praktiker
5.1. Qualitative Auswertung der Interviews

6. Zusammenfassende Betrachtung

7. Literaturverzeichnis

8. Anhang.

1. Einführung

Die Relevanz von Motivationstheorien ist immer noch sehr groß, da in keinem Bereich die Umsetzung der Theorie in die Praxis so elementar ist, wie in diesem. Die Vielzahl an Motivationstheorien und den daraus resultierenden Modellen und Sichtweisen sind für die praktische Anwendung in der Führung sehr komplex und die Anwendbarkeit im Tagesgeschäft teilweise fragwürdig. In dieser Arbeit werden einige Modelle genauer erläutert und kritisch, in Bezug auf die Umsetzbarkeit, betrachtet.

Des Weiteren wird die Sichtweise von Reinhard K. Sprenger aufgezeigt, weil er sich als einer der bekanntesten Kritiker gegenüber Motivationstheorien geäußert hat.

In einem weiteren Teil dieser Auseinandersetzung werden Führungskräfte aus verschiedenen Branchen zu ihrer Sicht in jeweiligen Einzelinterviews befragt, um einen Eindruck der Praktiker zu gewinnen. Diese Interviews werden als wesentlicher Bestandteil der Arbeit zudem analysiert und in die abschließende Betrachtung eingeschlossen.

Die Arbeit verfolgt das Ziel, sowohl die Vorteile und Nachteile von bestehenden Motivationsmodellen zu erläutern und dabei die Sicht der Praxis und die damit verbundenen Schwierigkeiten einzubeziehen. Sie soll damit den Blick der Leser für das Thema Mitarbeitermotivation sensibilisieren und die Konflikte, mit denen Führungskräfte täglich konfrontiert sind, erläutern.

Außerdem soll die Arbeit das Verständnis für die Motivation des menschlichen Handelns, besonders des Arbeitsverhaltens, fördern und den Blick zwischen Theorie und Praxis verschärfen, sowie das Gespür für die vielfältigen psychologischen Probleme des Verhaltens von Menschen in Organisationen verstärken.

2. Begriffe

Im Folgenden werden die Begriffe Motivation, Motiv sowie die Unterscheidung intrinsische und extrinsische Motivation definiert, um die Eindeutigkeit und Verständlichkeit der Arbeit zu gewährleisten.

2.1 Motiv

Motiv wird als der Beweggrund des Verhaltens von Menschen beschrieben. Da menschliches Verhalten sehr komplex ist und aus mehreren Faktoren motiviert ist, wird man kein Motiv im konkreten Erleben beobachten können. Verschiedene Motive und ihr Zusammenspiel lassen bestimmtes Verhalten entstehen, welches sich später wiederrum schwer in motivationale und nicht-motivationale Faktoren trennen lässt (vgl. Rosenstiel, 2010).

Motive sind hypothetische Konstrukte, die das Verhalten aktivieren, steuern und auswählen und über die Klassifikationen von Zielen erlauben, menschliches Verhalten vorherzusagen. Motive sind teils genetisch bedingt, entstehen aber auch durch die individuelle Sozialisation im Laufe der Jahre (vgl. Stahl, 2011).

2.2 Motivation

Motivation ist die Antwort auf die Frage des Warums menschlichen Verhaltens und Erlebens. (Thomae, 1965) Es wird bei der Begriffsdefinierung vorausgesetzt, dass dieses Verhalten und Erleben aktiv vom Menschen selbst ausgeht und die Gründe für das Verhalten „im Menschen selbst liegen“ (Heckhausen, 2006) und nicht von außen bedingt werden.

Rosenstiel bezeichnet Motivation des Weiteren als doppelsichtigen Begriff, der zum einen als Erklärung von beobachtbarem Verhalten dient, zum anderen dient er der Benennung des direkten Erlebens. Unbewusste Motive werden als Grund für das beobachtbare Verhalten bezeichnet, während bei der Benennung des direkten Erlebens die unbewussten Motive abstrahiert werden und das Verhalten “Essen“ beispielsweise mit dem Motiv Hunger erklärt werden. Dieses Motiv ist abstrakt, weil es sich auf alle Menschen generalisieren lässt. Der Beschreibungsbegriff des direkten Erlebens ist von größerer Bedeutung, da das Verhalten anderer meist mit der Auffassung über die eigenen Motive erklärt wird. Bei der Motivation spielen neben den Motiven aber auch bestimmte psychische Einflussgrößen eine Rolle, beispielsweise die Einschätzung der Person, ein bestimmtes Ziel zu erreichen (vgl. Rosenstiel, 2010).

2.2.1 Intrinsische Motivation

Intrinsische Motivation bezieht sich auf die Motivation, die aus der Aufgabe selbst kommt, sie wird auch als „in der Tätigkeit liegend“ beschrieben. Personen zeigen sich häufig zufriedener und sind eher zu einer Mehrarbeit bereit, wenn sie intrinsisch motiviert sind, außerdem verfolgen sie ehrgeiziger ihre Ziele und verkraften auch Niederschläge (z.B. Sheldon et al., 2004). In der Forschung haben sich eine Reihe von Motiven herausgebildet, die die Grundlage intrinsischer Motivation darstellen. Dazu zählen beispielsweise das Neugier-Motiv, das Wissens- Motiv und das Leistungs-Motiv. Jerome S. Bruner (1974) betont das Streben nach Kompetenz, da es ein intrinsisches Bedürfnis, sich mit der Umwelt auseinanderzusetzen, befriedigt.

2.2.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation bezieht sich auf die Motivation, die durch äußere Reize bestimmt wird. Ein häufiger Reiz sind verschiedene Arten der Belohnung von Handlungen/Kognitionen. Fast jede Tätigkeit oder Reaktionsweise kann durch Belohnung erlernt und gezeigt werden. Belohnung kann aus verschiedenen Ebenen entspringen, die affektive Ebene beschreibt Lob und Anerkennung durch Andere und die soziale Ebene beschreibt das Zugehörigkeitsgefühl und den gesellschaftlichen Status.

2.2.3 Wechselwirkung

Wäre der Mensch ein rationales Wesen, müsste man annehmen, dass intrinsische und extrinsische Anreize voneinander unabhängig sind. Empirische Forschungen haben jedoch gezeigt, dass Wechselwirkungen zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Anreizen bestehen. Dabei hat sich in einer Untersuchung von Deci et. al. zum Beispiel gezeigt, dass ein intrinsisch belohnendes Verhalten durch extrinsische Anreize seine eigenen motivierenden Eigenschaften verloren hat (vgl. Deci, Koestner & Ryan, 1999). Dies wird als korrumpierenden Effekt extrinsischer Belohnung auf die intrinsische Motivation bei einem Verhalten bezeichnet.

Auf den Arbeitskontext bezogen, kann man demnach sagen, dass intrinsisch motivierte Mitarbeiter eventuell durch extrinsisch bedingte Reize wie eine Gehaltserhöhung ihre intrinsische Motivation verlieren. Auch wenn der extrinsische Reiz wieder wegfällt, kehrt die intrinsische Motivation nicht zurück. Es hat sich jedoch gezeigt, dass zwischen immateriellen und materiellen extrinsischen Anreizen unterschieden werden muss. Wo materielle Anreize schädlich sein können, können immaterielle Reize, wie beispielsweise Lob des Vorgesetzten, die intrinsische Motivation fördern (vgl. Deci, Koestner & Ryan, 1999).

3. Ausgewählte Modelle

In der Motivationspsychologie unterscheidet man zwischen Inhalts- und Prozesstheorien. Inhaltstheorien versuchen die Frage zu beantworten, wonach der Mensch strebt. Zu dieser Klasse zählen die Theorien von Maslow, Alderfer und Herzberg. Diese Theorien vernachlässigen jedoch meist den Weg der Motivation. Dieser Aspekt wird bei den Prozesstheorien berücksichtigt, zu denen in dieser Arbeit die Equity-Theorie und das VIE-Modell zählen. Diese Theorien befassen sich mit den Prozessen, die sich innerhalb von Personen abspielen, die ein bestimmtes Ziel erreichen wollen (von Rosenstiel, 2009).

3.1 Bedürfnispyramide nach Maslow

Der humanistische Psychologe Abraham Maslow, ist der Auffassung, dass Motive Ausdruck von Bedürfnissen des Menschen sind, die sich in einer Pyramide abbilden lassen. Nach dieser Pyramide müssen zunächst die grundlegenden Bedürfnisse der unteren Hierarchieebene befriedigt werden, bevor die nächste Ebene erreicht werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Auf der untersten Ebene stehen die physiologischen Bedürfnisse, beispielsweise Hunger. Wenn physiologische Bedürfnisse nach Befriedigung verlangen, ist es sehr unwahrscheinlich, dass zuerst Handlungen einer Ebene darüber bedient werden. Die nächste Stufe umfasst die Bedürfnisse nach Sicherheit, Behaglichkeit und Angstfreiheit. Wenn man sich um diese Faktoren keine Sorgen mehr machen muss, wird man durch die Bindung und das Zusammengehörigkeitsgefühl zu anderen Personen motiviert. Das ist die Stufe der sozialen Bedürfnisse. Sind auch diese Gefühle befriedigt, folgt der Wunsch nach Wertschätzung auf der Ebene der Individualbedürfnisse. Diese Ebene beinhaltet, dass die Befriedigung von Mensch zu Mensch völlig unterschiedlich ausfallen kann, da auch das Bedürfnis der eigenen Selbstwahrnehmung als kompetent und sicher wichtig ist, um die Wertschätzung anderer zu erhalten. Die Spitze der Pyramide bilden die Motive zur Selbstverwirklichung. Ein Mensch, der alle Bedürfnisse unterhalb dieser Stufe befriedigt hat, entwickelt sich weiter und erlangt eine Vielzahl von positiven Attributen, die das Selbstbewusstsein stärken und den Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen erleichtern (vgl. Gerrig & Zimbardo, 2008).

3.2 Das ERG-Modell von Alderfer

Alderfer entwickelte seine Theorie vor dem Hintergrund, die Nachteile der Maslow‘ schen Bedürfnispyramide zu bereinigen. Er unterscheidet drei Kategorien von Motiven. Existence (E) beschreibt die Grundbedürfnisse des Menschen, die Sicherheit und beispielsweise die Arbeitsbedingungen, während Relatedness (R) das Gefühl der Zugehörigkeit und Wertschätzung abdeckt. Das Bedürfnis Growth (G) bezeichnet die persönliche Entwicklung durch Selbstverwirklichung. Im Gegensatz zu Maslow sind diese Motive nicht hierarchisch aufgebaut, sondern können einen Menschen auch gleichzeitig motivieren. Daraus lassen sich verschiedene Hypothesen ableiten. Zum einen sind nicht befriedigte Bedürfnisse laut Alderfer immer dominant, zum anderen wird ein früheres Bedürfnis dominant, wenn ein aktuelles Bedürfnis nicht befriedigt wird. Daraus resultiert, dass ein befriedigtes Bedürfnis ein entwicklungsgeschichtlich späteres Bedürfnis aktiviert. Diese Abläufe von Befriedigung und Nicht-Befriedigung tragen zur Entwicklung der Persönlichkeit bei und lassen das Anspruchsniveau steigen oder senken (vgl. Stahl, 2011).

3.3 Das zwei Faktoren Modell von Herzberg

Das Modell von Herzberg aus dem Jahre 1959 beschäftigt sich speziell mit den Bedingungen für die Arbeitszufriedenheit. Nach dem Zwei-Faktoren-Modell teilen sich die Faktoren für Zufriedenheit in Motivatoren und Hygienefaktoren. Motivatoren fördern die Zufriedenheit und damit auch die Leistungsbereitschaft. Liegen diese Faktoren nicht vor, empfindet der Mensch aber noch keine Unzufriedenheit. Die Hygienefaktoren fördern nicht die Zufriedenheit, jedoch können sie bei NichtBefriedigung zur Unzufriedenheit führen. Beispiele für Motivatoren sind Leistungsergebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalte und übertragene Verantwortung, während Gehalt, Statuszuweisungen, Arbeitsbedingungen und Führung durch den Vorgesetzten Hygienefaktoren sind (vgl. Stahl, 2011).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Herzberg’sche Modell

Es ist jedoch wichtig zu wissen, dass Motivatoren auch als Hygienefaktoren wirken können, wenn man sie als Selbstverständlichkeiten begreift. Auch können Hygienefaktoren zu Motivatoren werden, wenn sie lange gefehlt haben und das Bedürfnis dementsprechend hoch ist. Die Einordnung zu den Faktoren ist demnach situationsspezifisch, erfahrungsbasiert und von gesellschaftlichen Einflüssen bedingt (vgl. Stahl, 2011).

Abbildung 2 zeigt das Herzberg’sche Modell, welches die Motivatoren und die Hygienefaktoren in einem Kurvenverlauf darstellt. Beide Faktorgruppen wirken durch ihre An- bzw. Abwesenheit unterschiedlich auf die Zufriedenheit und Unzufriedenheit des Menschen. Diese Spanne wird zusätzlich in die Nicht-Zufriedenheit, bzw. NichtUnzufriedenheit unterteilt.

3.4 Equity-Theorie von Adams

Die Equity- bzw. Gerechtigkeitstheorie von Adams (1965), betont die Verteilungsgerechtigkeit die bestehen muss, damit Menschen eine bestimmte Leistung erbringen, bzw. erklärt, warum bestimmte Handlungen nicht erbracht werden. Dieser Aspekt führt dazu, dass Menschen im ständigen Vergleich zu anderen Menschen sind. Im Handlungskontext bedeutet das, dass Input (z.B. Anstrengung, Wissen, Zeit) und Outcome (z.B. Gehalt, Lob, Verantwortung) gegenübergestellt werden.

Welche Aspekte bei den beiden Faktoren als relevant bewertet werden, hängt von der spezifischen Vergleichssituation ab. Wenn es zu Ungleichgewichten bei der Gegenüberstellung kommt, kann dies kognitive Dissonanz bei der Person auslösen. Diese Dissonanz kann auf verschiedene Arten reduziert werden. Zum einen kann man die Variable des Inputs verändern, um Gerechtigkeit zu schaffen, zum anderen kann eine kognitive Umbewertung der Elemente vorgenommen werden und die Situation völlig neu beurteilt werden. Außerdem kann man die Vergleichsperson oder -gruppen wechseln oder versuchen die Faktoren des Inputs und Outputs bei der Vergleichsgruppe zu verändern (vgl. Kauffeld).

3.5 VIE-Theorie

Das Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell wurde von Vroom (1964) formuliert. Das Modell beschreibt, dass Menschen die Kosten und Nutzen einer Entscheidung oder einer Handlungsausführung abwägen. Die Motivation eines Menschen hängt laut Vroom von den Faktoren Erwartung, Instrumentalität und Valenz ab. Die Erwartung beschreibt die Wahrscheinlichkeit des konkreten Handlungsausgangs, die Instrumentalität ist der Schätzwert der subjektiven Wahrscheinlichkeit für den Handlungsausgang und die Valenz bezieht sich auf den subjektiven Wert von Objekten/Handlungen, die das Handlungsziel betreffen (vgl. Kauffeld, 2011).

„Ein Mitarbeiter wird dann gute Leistung vollbringen, wenn er eine hohe Wahrscheinlichkeit darin sieht, dass die eigenen Bemühungen auch in hoher Arbeitsleistung resultieren (Erwartung), damit rechnen kann, dass gute Arbeitsleistung auch zum Erreichen der persönlichen Ziele führt (Instrumentalität), diese persönlichen Ziele als positiv attraktiv empfindet (Valenz).“ (Kauffeld, 2011, S.190)

Durch die multiplikative Verknüpfung der drei Variablen, reicht eine nicht erfüllte Bedingung aus, dass ein Mensch nicht motiviert ist eine bestimmte Handlung auszuführen bzw. sein Verhalten ändert (vgl. Kauffeld, 2011).

4. Kritische Auseinandersetzung

Zentraler Teil dieser Arbeit ist die Kritische Auseinandersetzung mit den Modellen der Motivationspsychologie mit besonderem Blick auf die Umsetzung in der Praxis. Maslow‘s Theorie ist eine besonders optimistische Sicht auf die Motivation von Menschen, da die zentrale Annahme ist, dass jeder Mensch das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung hat. Jedoch hat er dieses Konzept teilweise selbst hinterfragt, weil er bei Beobachtungen feststellte, dass es „eine Anzahl von Ausnahmen“ (Maslow, 2010) gäbe.

Außerdem werden negative Bedürfnisse, wie beispielsweise Menschen, die ein ausgeprägtes Machtmotiv haben und dies durchsetzen wollen, nicht berücksichtigt. Die Frage, die vor dem heutigen Hintergrund zudem auftaucht ist, ob überhaupt Defizitbedürfnisse in einer Überflussgesellschaft existieren. Menschen kaufen sich Konsumgüter, obwohl sie diese schon besitzen. Es sind die Motive wie der Wunsch nach Selbstdarstellung, die vermehrt eine Rolle spielen (vgl. Stahl, 2011). Die strikte Sicht der Hierarchie ist empirisch nicht mehr haltbar, trotzdem zeigt die Theorie, dass sich eine gewisse Ordnung in die Motivationslagen von Menschen bringen lässt (vgl. Gerrig &Zimbardo, 2008).

Trotz der vielen Kritiken hält sich die Maslow ‘sche Pyramide sehr hartnäckig in der Literatur und in vielen Seminaren zur Weiterbildung. Der Nutzen von Seiten der Führungspraxis wird jedoch als nicht nennenswert eingestuft (vgl. Stahl, 2011).

Das ERG-Modell wiederum bietet mehr Raum für die individuelle Betrachtung von menschlichen Bedürfnissen und deren Bedeutung für die Motivation. Es berücksichtigt zudem die gleichzeitige Befriedigung mehrerer Bedürfnisse, wie es in der Führungspraxis häufig der Fall ist. Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird, sind die Handlungsmöglichkeiten für den Menschen unterschiedlich. Fraglich ist jedoch, ob die Kompensierung durch andere Bedürfnisse, wie die Theorie sie schildert, immer gelingt. Es lässt sich zusammenfassend jedoch nicht bestreiten, dass diese Theorie näher an der Praxis ist, als die Bedürfnispyramide (vgl. Stahl, 2011).

Das Zwei-Faktoren-Modell führte zu der Erkenntnis, dass einzelne Befriedigungen von Bedürfnissen nicht allein ausreichen, um die Motivation dauerhaft aufrecht zu erhalten. Außerdem ist die Spanne zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit durch weitere Kategorien erklärt. Kritisiert wird oft, dass die Aufteilung in die zwei Faktorengruppen zu starr sei und daher individuelle Unterschiede ignoriert werden. Das Modell ist eher überprüfbar, da nicht Motivation als Ziel genommen wird, sondern das Konstrukt der Zufriedenheit, welches sich leichter messen lässt. Jedoch erscheint der Praxisbezug sehr undurchsichtig, da ein Katalog von Faktoren erstellt werden müsste, der auf das Unternehmen zutrifft, um eine starre Abhandlung zu gewährleisten. Dies steht jedoch sehr im Widerspruch zu einer Gesellschaft in der Wertedynamik und Wandel, sowie kulturelle Faktoren, einen immer größeren Stellenwert einnehmen. Außerdem impliziert das Modell, dass das Ergebnis „Nicht-Unzufriedenheit“ nicht erstrebenswert ist, was bei Führungskräften häufig, Begeisterung der Mitarbeiter entfachen zu wollen, auslöst, obwohl die Hygienefaktoren noch nicht ausreichend berücksichtigt worden sind (vgl. Stahl, 2011).

Die Equity-Theorie vertritt das Menschenbild eines rationalen Wesens. Diese Sicht ist jedoch zu eingeschränkt. Zudem ist die Wahl der Vergleichsperson durch das Modell nicht vorhersagbar, da diese individuell gewählt wird und dementsprechend auch unterschiedliche Wirkung auf die betroffene Person hat. Außerdem werden situative und andere beeinflussende Variablen in der Equity- Theorie ignoriert.

Das VIE-Modell, als prozessanalytischer Ansatz, betont den Weg der Motivation und formuliert dabei drei entscheidende Faktoren im Prozess. Somit können Verhaltensunterschiede in Bezug auf die Motivation von Menschen gezielt und individuell erklärt werden und auch unterschiedliche Präferenzen berücksichtigt werden (vgl. Kauffeld). Dennoch wird das Bild vom Menschen, ebenfalls als rational kalkulierendes Wesen, nicht der Komplexität der menschlichen Motive im vollen Umfang gerecht. Das Modell sollte deshalb als Erklärungsansatz für die Wahl von Handlungszielen genutzt werden, nicht als umfassende Sicht auf die Motivation der Mitarbeiter.

4.1 Die Sicht von Sprenger

Sprenger ist der Meinung, dass jede Form der Motivierung von Mitarbeitern die innere (demnach intrinsische Motivation) stört und verhaltensökologische Zusammenhänge nicht berücksichtigt werden. In seinem Buch „Mythos Motivation“

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Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Führung von Mitarbeitern. Eine kritische Auseinandersetzung mit den Modellen der Mitarbeitermotivation
Hochschule
Hochschule Rhein-Waal  (Kommunikation und Umwelt)
Veranstaltung
Führung von Mitarbeitern
Note
1,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
44
Katalognummer
V381224
ISBN (eBook)
9783668579965
ISBN (Buch)
9783668579972
Dateigröße
646 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterführung, intrinsische Motivation, extrinsische Motivation, Interviews, Auswertung
Arbeit zitieren
Lea Pauly (Autor), 2013, Führung von Mitarbeitern. Eine kritische Auseinandersetzung mit den Modellen der Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/381224

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