Coaching als Form der Personalentwicklung. Einzel- und Gruppen-Coaching

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Bearbeitungsmethode und Aufbau der Arbeit

2 Personalentwicklung
2.1 Definition Personalentwicklung
2.2 Steigende Bedeutung

3 Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme
3.1 Definition Coaching
3.2 Grundlegende Formen des Coachings
3.2.1 Einzel-Coaching
3.2.2 Gruppen-Coaching
3.3 Negative Aspekte der Methode
3.4 Nutzen der Methode

4 Zusammenfassung und kritische Reflexion

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Grundlegende Formen des Coachings anhand der Art des Coaches und des Settings, Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauen (2008).

1 Einleitung

Gegenwärtige wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen wie beispielsweise steigender Wettbewerb, Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und der demografische Wandel zwingen Unternehmen immer mehr zur Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Instrumenten der Personalwirtschaft und deren Auswirkungen. Aufgrund der steigenden Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt werden auch die Anforderungen an die Mitarbeiter immer größer – diese kämpfen mit sich immer schneller wandelnden Aufgaben und Herausforderungen am Arbeitsplatz. Eine weitere Konsequenz der ständigen – vor allem auch technologischen – Veränderungen ist, dass Wissen immer schneller veraltet. Qualifizierte Mitarbeiter auf dem neuesten Stand sind jedoch äußerst wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit und somit den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. In diesem Zusammenhang hat die Personalentwicklung als Teil des Personalmanagements in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Organisationen müssen dafür Rechnung tragen, dass das Potenzial ihrer Mitarbeiter bestmöglich genutzt und entwickelt wird. Hierfür stehen heutzutage die unterschiedlichsten Instrumente und Methoden zur Verfügung. Ein solches Instrument der Personalentwicklung, das in diesem Zusammenhang in den letzten Jahren immer mehr wissenschaftliche und praktische Beachtung erfahren hat, ist das Coaching.

An all diesen Faktoren und Entwicklungen ist deutlich zu erkennen, wie wichtig die Personalentwicklung für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs ist. Die steigenden Anforderungen und kürzeren Innovationszyklen in der Wirtschaft machen diese Thematik zu einem wichtigen wissenschaftlichen Bereich, der sehr viele unterschiedliche Aspekte und Instrumente aufweist, die es alle zu beachten gilt. Aus diesem Grund erscheint eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Bereich der Personalentwicklung im Allgemeinen und dem Coaching als Instrument der Personalentwicklung im Speziellen durchaus sinnvoll.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Der richtige Umgang mit Personalentwicklung in Unternehmen ist ein komplexes Thema mit vielen relevanten Aspekten und Instrumenten, das in seiner Gesamtheit den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde. Dementsprechend stellt diese Arbeit lediglich einen groben Überblick über das Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme dar. Hierzu werden die relevanten Begrifflichkeiten erklärt sowie die grundlegenden Formen des Coachings sowie die Vor- und Nachteile dieser Methode erläutert. Am Ende der Arbeit sollen die Ergebnisse noch einmal kurz zusammengefasst werden und eine kritische Reflexion erfolgen. Die gesamte Arbeit soll demnach einen guten Überblick über Formen und Aspekte des Coachings als Personalentwicklungsmaßnahme darstellen.

1.2 Bearbeitungsmethode und Aufbau der Arbeit

Für das bessere Verständnis der Arbeit ist es notwendig jeweils zu Beginn von Kapitel 2 und 3 die theoretischen Grundlagen der Arbeit zu klären, hierzu werden die Begriffe „Personalentwicklung“ und „Coaching“ genauer definiert. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird in Kapitel 2 zunächst die steigende Bedeutung der Personalentwicklung erläutert. In Kapitel 3 werden dann die grundlegenden Formen des Coachings dargestellt und die negative Aspekte sowie der mögliche Nutzen der Methode diskutiert. Abschließend erfolgen in Kapitel 4 eine Zusammenfassung der Ergebnisse und eine kritische Reflexion der Arbeit.

2 Personalentwicklung

Um eine theoretische Basis für die Beschäftigung mit den unterschiedlichen Formen des Coachings und die Diskussion der Vor- und Nachteile der Methode zu schaffen, soll zunächst der Bereich der Personalentwicklung definiert werden, da dieser die weiteren Ausführungen der Arbeit prägt. Es soll festgelegt werden, was im Rahmen dieser Arbeit unter Personalentwicklung verstanden werden soll, da es hier wie bei allen wissenschaftlichen Themen teilweise unterschiedliche Auffassungen gibt.

2.1 Definition Personalentwicklung

Die Definition der Personalentwicklung ist in der Fachliteratur zum Thema noch immer uneinheitlich, stimmt jedoch in den wichtigsten Zielen und Aufgaben des Teilgebiets überein. Für den Rahmen dieser Arbeit wird eine umfassende Definition des Begriffs als sinnvoll erachtet, da diese alle wichtigen Aspekte und Merkmale der wissenschaftlichen Disziplin beinhaltet. Die Personalentwicklung ist eine wissenschaftliche Teildisziplin des Personalmanagements und hat als oberstes Ziel die Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter angesichts aktueller und zu erwartender Anforderungen an das Unternehmen und die Angestellten. Dieses Ziel soll durch die ständige Aus- und Weiterbildung sowie Förderung der Mitarbeiter erreicht werden.^[1] Wichtig ist auch, dass die Personalentwicklung systematisch und kontrolliert erfolgen muss und sich hierzu an drei Ansprüchen orientiert: den individuellen Erwartungen des Lernenden, den Ansprüchen, die durch die Stelle an den Mitarbeiter gestellt werden, und den Unternehmenszielen.^[2] Außerdem werden die drei Aspekte Zielorientierung, Kontextorientierung und Methodenorientierung als relevant erachtet. Demnach richtet die Personalentwicklung ihre Maßnahmen an den Geschäftszielen des Unternehmens und der konkreten Situation aus. Des Weiteren wird die systematische Planung, Realisierung und Kontrolle betont.^[3] Im Rahmen dieser Arbeit sind mit Personalentwicklung also alle Methoden gemeint, die der Aus-, Weiterbildung und Förderung von Mitarbeitern dienen, um damit die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs mithilfe von Wissensvermittlung, Verhaltensmodifikation und Persönlichkeitsentwicklung zu gewährleisten. Diese werden systematisch und zielgerichtet geplant und realisiert sowie im Anschluss hinsichtlich ihrer Zielerreichung evaluiert. Im Anschluss an diese grundlegende Definition, soll im Folgenden noch die steigende Bedeutung dieser Thematik kurz dargestellt werden.

2.2 Steigende Bedeutung

Mitarbeiter als Unternehmensressource sind in den letzten Jahren immer mehr in den Fokus wissenschaftlicher Betrachtungen gerückt. Sie stellen mittlerweile die wohl wichtigste Ressource in Organisationen dar und verdienen deshalb besondere Beachtung. Diese Tatsache macht bereits deutlich, warum auch der Bereich der Personalentwicklung in der Praxis immer mehr Gewicht hat. Wie in der Einführung bereits erwähnt gibt es zahlreiche Veränderungen im Bereich des Arbeits- und Unternehmensumfelds, die in ihrer Vielzahl und Vielfältigkeit dafür sorgen, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeiter sich mit ständig wachsenden Anforderungen konfrontiert sehen. Der schnelle technologische Fortschritt und sich verändernde Märkte sind nur zwei der Gründe, die zur steigenden Komplexität und Dynamik der Wirtschaft beitragen. Es wird demnach immer wichtiger, das Wissen der Mitarbeiter aktuell zu halten und deren Fähigkeiten bestmöglich zu erkennen und auszubauen.^[4] Des Weiteren müssen Unternehmen auch deshalb vielfältige Aus- und Weiterbildungs- sowie Fördermaßnahmen für ihre Angestellten bieten, um angesichts des demografischen Wandels als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.^[5] Zugleich führt dieser Wandel in der Bevölkerung dazu, dass die Angestellten in ihrer Gesamtheit immer älter werden und aufgrund der Anforderungen der Informations- und Wissensgesellschaft und der Internationalisierung von heute Personalentwicklungsmaßnahmen stärker erforderlich werden.^[6] Nachdem in diesem Kapitel die nötigen Grundlagen für die Verortung des Coachings in der Personalentwicklung geschaffen wurden, folgt nun die Analyse des Coachings als Maßnahme dieser wissenschaftlichen Teildisziplin.

3 Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme

Es gibt viele Instrumente, die im Rahmen der Personalentwicklung angewandt werden können, jedoch soll in der vorliegenden Arbeit nur eines dieser Instrumente fokussiert werden. Coaching wird in Hinblick auf die Personalentwicklung als Begleitmaßnahme angesehen, die die Mitarbeiter bei neuen Herausforderungen im Arbeitsalltag unterstützen soll.^[7] Ihren Ursprung hat die Methode in der Beratung von Hochleistungssportlern und Führungskräften, da diese besonders hohem Druck standhalten müssen. Jedoch beinhaltet die heutige Definition des Instruments weit mehr Aufgaben und Zielgruppen als dies ursprünglich der Fall war.^[8] Aufgrund der zu Beginn der Arbeit begründeten zunehmenden Relevanz des Themas sollen in diesem Kapitel zunächst die Methodik definiert und im Anschluss die grundlegenden Formen sowie Vor- und Nachteile des Instruments dargelegt werden.

3.1 Definition Coaching

Wie schon bei der Personalentwicklung so gibt es auch beim Coaching Unterschiede in der wissenschaftlichen Definition der Methode, aus diesem Grund soll hier kurz geklärt werden, was im Rahmen dieser Arbeit unter Coaching verstanden werden soll. Zunächst erscheint jedoch die wörtliche Übersetzung des Begriffs relevant: „Coaching“ stammt aus dem Englischen und ist im Deutschen gleichzusetzen mit „trainieren; zu einem Ziel leiten“.

Bei dieser Methode wird durch die unterstützende und beratende Begleitung von Personal durch einen speziell geschulten Coach eine Hilfe zur Selbsthilfe angestrebt, indem eigene Verhaltensweisen reflektiert werden. Gegenstand des Coachings können dabei sowohl Verhaltensweisen und Arbeitstechniken als auch persönliche Einstellungen sein. Im Fokus stehen berufliche Inhalte, jedoch auch private Belange, die das Berufsleben beeinflussen.^[9] Beim Coaching entsteht eine Beziehung zwischen dem Coach (Berater) und dem Coachee (der zu Beratende). Wichtig sind außerdem die Freiwilligkeit der Methode sowie ein gewisses Vertrauen zwischen den Beteiligten, damit der Prozess Erfolg verspricht.^[10] Ziel des Coachingprozesses ist eine Verbesserung der jeweiligen Aufgabenerfüllung im Unternehmen. Es handelt sich beim Coaching also um eine zielgerichtete near-the-job-Maßnahme – d.h. der Lernprozess findet neben dem Job statt – bei der sich die Beteiligten gegenseitig auswählen, um das notwendige Vertrauen zu erreichen. Der Lernende wird bei einem konkreten Problem unterstützt, indem der Coach ihm dabei hilft eigene Lösungen zu finden anstatt Vorschläge zu machen.^[11] Nachdem mit dieser weitgefassten Definition die theoretische Grundlage für den weiteren Verlauf der Arbeit geschaffen wurde, wird im folgenden Abschnitt auf die grundlegenden Formen des Coachings eingegangen.

3.2 Grundlegende Formen des Coachings

Die Methode des Coachings kann in unterschiedlichen Formen ausgeführt werden, diese lassen sich anhand der Art des Coaches und der Anzahl der betreuten Personen unterscheiden. In der Fachliteratur finden sich unterschiedliche Varianten, im Rahmen dieser Arbeit sollen lediglich die zwei wichtigsten Formen Einzel-Coaching und Gruppen-Coaching näher vorgestellt werden. Diese können jedoch noch jeweils bezüglich der Art des eingesetzten Coaches unterschieden werden wie in Tabelle 1 veranschaulicht wird: es gibt organisationsexterne Coaches, organisationsinterne Stabs-Coaches oder organisationsinterne Linien-Coaches.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Grundlegende Formen des Coachings anhand der Art des Coaches und des Settings, Eigene Darstellung in Anlehnung an Rauen (2008).

Beim organisationsexternen Coach handelt es sich um einen Spezialisten, der durch seine Neutralität und die nicht vorhandene Hierarchie zwischen Coach und Coachee meist leichter das Vertrauen des zu Beratenden erlangt. Des Weiteren können seine umfassenden Kenntnisse anderer Organisationsprozesse und die fehlende Gefahr der Betriebsblindheit zu einem erfolgreichen Coaching-Prozess beitragen. Die fehlende Kenntnis der unternehmensinternen Prozesse kann jedoch auch ein Nachteil sein genauso wie die hohen Kosten und die schwierige Suche nach einem geeigneten Coach.^[13]

Der organisationsinterne Coach kann entweder ein unabhängiger, hauptberuflicher Stabs-Coach oder ein Vorgesetzter als nebenberuflicher Linien-Coach sein. Hier sind die Berechenbarkeit der Kosten und die Kenntnis über interne Prozessabläufe und -gegebenheiten als positiv zu erachten, jedoch werden hierdurch auch keine völlig neuen Ideen und Impulse durch das Coaching zutage treten. Außerdem kann die Rollenvorbelastung und fehlende Diskretion zu Problemen führen.^[14] Welche Variante im Einzelfall am passendsten ist und gewählt wird hängt von der jeweiligen Situation und den angestrebten Zielen ab. Im Anschluss soll kurz auf die beiden wichtigsten Formen des Settings eingegangen werden.

3.2.1 Einzel-Coaching

Die erste Variante, die hier genannt werden soll, ist zugleich die populärste im Bereich des Coachings: das Einzel-Coaching. Hierbei wird eine einzelne Person bei der Lösung eines konkreten Anliegens unterstützt und beraten. Es kann sich sowohl um berufliche Anliegen als auch private Anliegen, die einen Einfluss auf die Arbeit haben, handeln.^[15] Diese Variante hat den Vorteil, dass eine intensive Beziehung und ein enges Vertrauen zwischen den beteiligten Personen ermöglicht werden und der Coach sich auf die konkreten individuellen Bedürfnisse des Coachees einstellen kann.^[16] Diese Methode führt jedoch häufig zu hohen Kosten und wird deshalb meist nur für Manager angewandt.^[17]

3.2.2 Gruppen-Coaching

Die zweite Methode legt den Fokus nicht mehr nur auf eine Person, sondern auf mehrere: das Gruppen-Coaching. Hier werden mehrere Personen gleichzeitig hinsichtlich fachlicher und beruflicher Anliegen und Fragen gecoacht.^[18] Der Vorteil hier liegt in den unterschiedlichen Blickwinkeln und Erfahrungen der beteiligten Personen, die zu Synergieeffekten führen können, sowie in den niedrigeren Kosten pro Person. Die fehlende Diskretion beim Coaching in Gruppen wird jedoch oft kritisch betrachtet. Unterschieden wird bei dieser Variante noch zwischen Team-Coaching und Projekt-Coaching. Beim Team-Coaching besteht die Gruppe aus Personen, die dauerhaft direkt miteinander zusammenarbeiten, beim Projekt-Coaching werden Personen beraten, die nur vorübergehend in einem Projekt zusammenarbeiten.^[19] Nach der kurzen Vorstellung der grundlegenden Formen des Coachings und deren Unterscheidung in der Theorie, erfolgt im Anschluss die Diskussion der negativen Aspekte und des Nutzens des Einsatzes von Coaching als Personalentwicklungsmaßnahme in der Praxis.

3.3 Negative Aspekte der Methode

Coaching ist heutzutage ein häufig eingesetztes Instrument zur Personalentwicklung, jedoch gibt es auch hier mögliche Risiken und Gefahren, die beachtet werden müssen, um die Methode sinnvoll anwenden zu können. So gibt es beispielsweise sehr viele Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, um einen Erfolg erzielen zu können. Die zwei wichtigsten Bedingungen hierfür stellen die Bereitschaft des Klienten und die Auswahl des richtigen und passenden Coaches dar, diese sind unabdingbar für die Wirkung der Methode.^[20] Es ist außerdem bedeutend, dass das Coaching freiwillig stattfindet damit der Wille zur Veränderung vorhanden ist, in der Organisation freie Zeit zur Verfügung gestellt wird und die Anwendung der Methode vertraulich behandelt wird. Es muss möglich sein das Coaching in einer diskreten, vertrauensvollen und offenen Atmosphäre durchzuführen.^[21]

[...]

^[1] Vgl. Kirschten (PER614), S. 6.

^[2] Vgl. Schöni (2001), S. 32f..

^[3] Vgl. Becker (2013), S. 5.

^[4] Vgl. Gutmann / Klose (2005), S. 12f..

^[5] Vgl. Magnussen: „Personalentwicklung als Erfolgsfaktor – Große Herausforderungen des Personalmanagements im öffentlichen Dienst“, URL: http://www.publicus-boorberg.de/sixcms/media.php/boorberg01.a.1282.de/boorberg01.c.276741.de, Stand: 05.12.2016 14:30 Uhr.

^[6] Vgl. Kirschten (PER614), S. 5.

^[7] Vgl. Turck / Faerber / Zielke (2007), S. 16.

^[8] Vgl. Alonso (FGI601), S. 7.

^[9] Vgl. Turck / Faerber / Zielke (2007), S. 16f..

^[10] Vgl. Rauen (2014), S. 2ff.

^[11] Vgl. Alonso (FGI601), S. 7ff.

^[12] Vgl. Alonso (601), S.28 f..

^[13] Vgl. Rauen (2008), S. 28ff..

^[14] Vgl. Rauen (2008), S. 32ff..

^[15] Vgl. Becker (2013), S. 259.

^[16] Vgl. Alonso (FGI601), S. 36.

^[17] Vgl. Rauen (2008), S. 39ff..

^[18] Vgl. Becker (2013),S. 659.

^[19] Vgl. Rauen (2008), S. 42 ff..

^[20] Vgl. Rauen (2008), S. 23.

^[21] Vgl. Alonso (FGI601), S. 38 f..