In den Jahren vor dem Platzen der Spekulationsblase an der Börse wurde der Finanzmarkt von Visionen, Emotionen und unbegrenzter Hoffnung getragen beziehungsweise regiert. In dieser Periode des grenzenlosen Optimismus waren harte Fakten und Kennzahlen bestenfalls von sekundärem Interesse. Ankündigungen, Quartalszahlen oder große Vertragsabschlüsse fielen bei der Unternehmensbewertung und der Beurteilung der Zukunftschancen im Gegenteil zum allgemeinen Markttrend so gut wie gar nicht ins Gewicht. Das Augenmerk lag auf den Chancen, die sich durch Innovationen und das Internet ergeben sollten. Man übersah dabei vollkommen, dass die Businessmodelle, Unternehmensbewertungen und Planungen großteils unrealistisch waren. Dies ist im Nachhinein mit Sicherheit leicht zu sagen, doch es erklärt wahrscheinlich nur zum Teil die damaligen Fehlplanungen junger Unternehmen. Die Zukunftshoffnungen und -phantasien der ganzen Wirtschaft waren Anstoß für Rekordinvestitionen in junge Unternehmen, ohne dass diese häufig auf fundierte Marktdaten, Fachkenntnisse und Managementerfahrungen zurückgreifen konnten, die für die Etablierung und Entwicklung eines „gesunden“ Unternehmens unverzichtbar sind. Die Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, ob diese Erfahrungen zu einer Umkehr der Planungspsychologie bei den Unternehmensgründern geführt haben. Eine Umkehr in dem Sinne, dass von utopischen Wachstumsmöglichkeiten Abstand genommen wurde, um die Zukunft wieder auf realistische, ökonomisch begründbare Aspekte und Planzahlen zu beschränken und somit zu einer fairen Bewertungsgrundlage zurück zu kehren. Es gilt herauszufinden, ob sich junge, unerfahrene Unternehmen, aufgrund eigener Fehler verkalkulieren oder ob diese Fehlplanungen bewusst aufgrund von Interessenskonflikten geschehen. Die Arbeit soll eben diese Interessenskonflikte zwischen externen und internen Funktionen von Geschäftspla nungen aufzeigen und darlegen, wie ein junges Unternehmen diesen Balanceakt meistern kann.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Sinn und Zweck eines Businessplans
3. Zielgruppen eines Businessplans
3.1 Externe Zielgruppen
3.2 Interne Zielgruppen
4. Notwendigkeit von Planungen
4.1 Plan-Angaben
4.2 Bewertung von Risiken
5. Gründe für Fehlplanungen
5.1 Substanzarmut der Unternehmen
5.2 Selbsteinschätzung der Gründer
5.3 Externe Faktoren
5.4 Haftung der Gründer
6. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die internen und externen Funktionen eines Businessplans sowie die Spannungsfelder, die bei dessen Erstellung entstehen. Sie analysiert, warum junge Unternehmen häufig an der präzisen Zukunftsplanung scheitern, und zeigt Wege auf, wie dieser Balanceakt zwischen optimistischer Außendarstellung und notwendiger realistischer Planung bewältigt werden kann.
- Sinn und Zweck von Businessplänen für Unternehmensgründer
- Die duale Rolle des Businessplans als Instrument für Investoren und internes Management
- Notwendigkeit und Problematik realistischer Zukunftsplanungen
- Häufige Ursachen für Fehlplanungen in jungen Unternehmen
- Die Rolle der Risikobewertung bei der Unternehmensentwicklung
Auszug aus dem Buch
3.1 Externe Zielgruppen
„Der Businessplan ist die Visitenkarte für jedes Unternehmen, um einem Kapitalgeber die Möglichkeit der strukturierten Hinterfragung einer Business Idee zu geben.“8
Der Businessplan macht also die unternehmerische Chance für Externe transparent, was besonders bei der Kapitalbeschaffung von großer Bedeutung ist. Der Inhalt eines Businessplans konzentriert sich darauf, den Investoren nachzuweisen, dass eine Geschäftsidee einen Unternehmenswert schaffen kann, der deutlich höher sein wird als das hierzu eingesetzte Kapital.9 Für die Kapitalgeber stellt der Businessplan eine Möglichkeit dar, sich darüber zu informieren, ob der Unternehmer über das notwendige Know-how und die Kompetenz verfügt, das Unternehmen zum Erfolg zu führen und er dient ihnen zur Abschätzung des Gewinnpotentials beziehungsweise des Verlustrisikos.10 Um also die Investoren zu überzeugen, präsentieren sich Unternehmen ihnen gegenüber in geordneter und systematischer Weise, auch wenn es Intern oft anders aussieht, da vieles noch auf „wackligen Beinen“ steht.Um aber für die Einschätzung der Investoren eine faire Bewertungsgrundlage zu schaffen, sind realistische, ökonomisch begründbaren Planzahlen unabdingbar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt den Kontext der Spekulationsblase und die daraus resultierende Notwendigkeit, wieder zu einer realistischen und ökonomisch fundierten Planungspsychologie in jungen Unternehmen zurückzukehren.
2. Sinn und Zweck eines Businessplans: Definiert den Businessplan als „Bauplan“ für ein Unternehmen, der sowohl zur Strukturierung interner Prozesse dient als auch ein multifunktionales Präsentationsmedium nach außen darstellt.
3. Zielgruppen eines Businessplans: Unterscheidet zwischen externen Kapitalgebern, die Transparenz und eine faire Bewertungsgrundlage fordern, und internen Zielgruppen, die den Plan als strategischen Leitfaden nutzen.
4. Notwendigkeit von Planungen: Erläutert die theoretischen Grundlagen der Planung unter Unsicherheit und die Bedeutung detaillierter Plan-Angaben sowie der methodischen Risikobewertung.
5. Gründe für Fehlplanungen: Analysiert die Hauptursachen für das Scheitern von Gründungen, wie Ressourcenknappheit, Selbstüberschätzung der Gründer und unvorhersehbare externe Faktoren.
6. Fazit: Führt aus, dass die Erstellung eines Businessplans einen Balanceakt zwischen optimistischer Kommunikation und realistischer Analyse erfordert, um eine „gesunde“ Unternehmensentwicklung sicherzustellen.
Schlüsselwörter
Businessplan, Unternehmensgründung, Kapitalgeber, Strategische Planung, Risikobewertung, Fehlplanung, Ressourcenknappheit, Existenzgründung, Unternehmensbewertung, Controlling, Management, Finanzplan, Zukunftsplanung, Interessenskonflikte, Unternehmensentwicklung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der zentralen Bedeutung des Businessplans als Steuerungs- und Kommunikationsinstrument für junge Unternehmen und untersucht dessen interne und externe Funktionen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Zielgruppenanalyse, die Notwendigkeit von Planungsmethoden, das Management von Risiken sowie die Ursachen für Fehlplanungen bei Start-ups.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die Interessenskonflikte bei der Businessplan-Erstellung aufzuzeigen und Strategien zu vermitteln, wie Unternehmen diesen Balanceakt zwischen Außendarstellung und Realitätsbezug meistern können.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Autorin stützt sich auf eine fundierte Literaturanalyse und wertet empirische Studien sowie Best-Practice-Ansätze aus, um die Rolle und Problematik von Geschäftsplänen zu beleuchten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden die Zielgruppen (intern/extern), die Anforderungen an eine realistische Planung sowie die vielfältigen Gründe für das Scheitern von Gründungen aufgrund fehlerhafter Prognosen analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Businessplan, Risikobewertung, Kapitalgeber, Fehlplanung und Unternehmensführung definiert.
Warum ist eine realistische Darstellung trotz des Werbecharakters eines Businessplans so wichtig?
Da Gründer mit dem Businessplan die Messlatte für ihren zukünftigen Erfolg selbst festlegen, können unrealistische Angaben später zu Glaubwürdigkeitsverlusten und schwerwiegenden Managementproblemen führen.
Welchen Einfluss hat die persönliche Haftung der Gründer auf die Qualität der Planung?
Persönliche Haftung in Krisensituationen führt oft zu einer bewussten Beschönigung der Zukunftsaussichten, um den Bankrott abzuwenden und den Verlust des Privatvermögens zu verhindern.
- Quote paper
- Christine Hierl (Author), 2005, Interne und externe Funktionen bzw. Aufgaben eines Businessplans, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38273
