Internationalisierungsstrategien europäischer Fußballligen


Hausarbeit, 2016
23 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Strategie
2.2 Internationalisierung

3 Internationale Strategien
3.1 Marktwahl
3.2 Markteintrittsformen
3.3 Marktbearbeitungsstrategien

4 Ausdehnung des finanziellen und sportlichen Erfolges von Fußballvereinen
4.1 Professionalisierung des Fußballs
4.2 Vermarktung professioneller Fußballvereine

5 Internationalisierung im Profifußball
5.1 Internationalisierungsstrategien europäischer Fußballligen
5.2 Internationales Entwicklungspotential der Fußball-Bundesliga

6 Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategische Lücke nach Ansoff

Abb. 2: Aufteilung der Gesamtumsätze der europäischen ‘Big five’ 2014/15 (€m)

Abb. 3: Virtuous Circle

Abb. 4: Medienerlöse Bundesliga vs. Premier League 2014/15

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Seit langem ist Fußball eine der populärsten Sportarten der Welt. Spätestens seit der WM 2006 in Deutschland brach das Zuschauerinteresse alle Rekorde. 367 Sender berichteten in über 214 Ländern über das sportliche Großereignis. Dabei sahen rund 26 Mrd. Menschen das Ereignis in den Stadien und zu Hause vor den Fernsehern.[1] „Fußball bewegt Millionen – Menschen und Markt!“[2]

Anfangs wurde der Fußball noch als „Fußlümmelei“ oder „englische Krankheit“ verachtet.[3] Doch die Meinungen über die neue Sportart aus England änderten sich schnell und der Fußball etablierte sich in der Gesellschaft. Das Fußballinteresse der Bevölkerung nahm deutlich zu, sodass sich auch die Fußballvereine strukturell an die neuen Gegebenheiten anpassen mussten. So vollzog der Fußball in den letzten Jahrzehnten eine Phase der Professionalisierung und Kommerzialisierung. Die klassischen Vereine wurden zu wirtschaftlich handelnden Unternehmen. Aufgrund der enormen Umsatzsteigerungen in den letzten Jahren und der national bereits gesättigten Märkte sind die Fußballvereine gezwungen, sich auch international zu positionieren, um wirtschaftlich und sportlich noch erfolgreicher zu werden. Die Vereinsführungen stehen vor der Herausforderung, eine geeignete Strategie für die Internationalisierung zu finden.

In dieser Arbeit werden die Erfolgsfaktoren anhand der europäischen Vorreiter FC Barcelona, FC Bayern München und Manchester United FC im Internationalisierungsprozess ermittelt. Aus den Ergebnissen werden die Entwicklungspotentiale für die Fußball-Bundesliga erarbeitet, um die Frage zu beantworten, wie die Fußball-Bundesliga international noch mehr Fans gewinnen kann.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Strategie

Unter Strategie wird die langfristige Ausrichtung eines Unternehmens in einem sich verändernden Umfeld verstanden. Strategien beschreiben aber auch Maßnahmen zur Erreichung unternehmensbezogener Ziele. Sie dienen also dazu, die Lücke zwischen dem Ist-Zustand und den definierten Zielen eines Unternehmens zu füllen[4] Die Abb. 1 verdeutlicht, wie eine strategische Lücke entsteht.

Abbildung 1: Strategische Lücke nach Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Perlitz, M, 2004, S. 63.

Ein Unternehmen vergleicht im Rahmen seiner Zielplanung seine definierten Ziele (Zp) auf nationaler Ebene mit seinen aktuell möglichen Zielerreichungspotentialen (Zi), die der Heimatmarkt hergibt. Sind die Zielvorstellungen höher als die heute denkbaren Zielerreichungspotentiale, entsteht eine strategische Lücke. Die Internationalisierung kann helfen, diese Lücke passiv zu füllen. Weißt ein Unternehmen in seinem Heimatmarkt keine Lücke auf, so kann geprüft werden, ob eine Internationalisierung aktiv zur Erreichung höherer Ziele (ZAP) beitragen kann.[5]

2.2 Internationalisierung

Unter Internationalisierung versteht man grenzüberschreitende Formen der Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens. Sie kann als ein dynamischer Prozess beschrieben werden. Die Ziele der Internationalisierung können anhand von definierten Kriterien unterschieden werden.

Ökonomische Ziele beschreiben das Streben nach finanzieller Sicherheit und Wachstum. Das Verfolgen von Macht- und Einflussbedürfnissen werden hingegen als nichtökonomische Ziele beschrieben. Die Internationalisierung ist defensiv orientiert, wenn ein Unternehmen aufgrund einer gefährdeten Marktposition die Auslandsaktivitäten aufnimmt, um Wettbewerbsnachteile auszugleichen. Ein offensives Ziel kann beispielsweise der Nutzen von Wettbewerbsvorteilen im Inland gegenüber der Konkurrenz in Auslandsmärkten sein. Ressourcenorientierte Ziele beschreiben die Sicherung der kostengünstigeren Rohstoffversorgung im Ausland. Sind die Kosten für die Leistungserstellung im Ausland günstiger, spricht man von produktionsorientierten Zielen. Muss ein Unternehmen eine Geschäftstätigkeit ins Ausland verlagern, um beispielsweise den Zulieferern oder Hauptabnehmern zu folgen, ist diese Internationalisierung absatzorientiert.[6]

3 Internationale Strategien

Wie bereits in 2.1 erwähnt, stellt die Analyse der strategischen Lücken den Ausgangspunkt zur Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie dar. Ist ein Unternehmen in der Lage, durch Faktoren des Heimatmarktes die Grundlagen für internationale Wettbewerbsvorteile zu erlangen, stellt sich die Frage, welche Strategie auf den Märkten verfolgt werden soll. Das Hauptproblem besteht im sogenannten Global-Lokal-Dilemma. Das bezieht sich darauf, inwieweit Produkte und Dienstleistungen auf andere Märkte übertragen werden können oder an die Anforderungen spezifischer Landesmärkte angepasst werden müssen.[7] Um dieses Hauptproblem zu lösen ist es wichtig, sich vor der Internationalisierung mit der geeigneten Marktwahl, den Markteintrittsformen und der Marktbearbeitungsstrategie auseinander zu setzten. Diese Punkte werden im Folgenden genauer analysiert.

3.1 Marktwahl

Zunächst muss die Entscheidung über den zu bearbeitenden Markt getroffen werden. Die Auswahl des Standortes, in dem die Auslandsaktivitäten erfolgen sollen, stellt eine wichtige Grundlage für potenzielle Wettbewerbsvorteile dar. Ein ausländischer Neueinsteiger hat zu Beginn mit erheblichen Nachteilen aufgrund von Informationsdefiziten gegenüber heimischen Unternehmen zu kämpfen. Auslandsmärkte sind weniger transparent und schwierig einschätzbar. Aus diesem Grund ist es erforderlich, den Informationsstand über den jeweiligen Auslandsmarkt zu verbessern.[8]

Die PESTEL-Analyse hilft bei der Bewertung des internationalen Umfeldes eines Unternehmens und beschreibt dabei die Attraktivität eines Marktes.[9] Politische Faktoren (Political) beschreiben die staatliche Rolle. So sind vor allem die Gesetzgebung und die Regulierung des Kapital- und Arbeitsmarktes von Bedeutung. Die wirtschaftlichen Rahmenfaktoren (Economic) können die unternehmerische Tätigkeit im Ausland fördern oder begrenzen, demnach sind Information über Ressourcenverfügbarkeit und Branchenstrukturen für die Marktwahl wichtig. Soziokulturelle Faktoren (Social-Cultural) sind entscheidend für die betriebliche Struktur. Es werden Informationen über Bevölkerung und Demographie, Einkommensverteilung, Bildungsniveau und Konsumentenverhalten relevant. Die technologischen Faktoren (Technological) beschreiben die infrastrukturellen Voraussetzungen eines Marktes. Weitere Einflussfaktoren kommen aus der Umwelt (Environmental). So müssen auch ökologische Faktoren, wie natürliche Ressourcen und Umweltqualität untersucht werden. Zu guter Letzt werden noch die rechtlichen Aspekte (Legal) abhängig von der örtlichen Gesetzgebung betrachtet.[10]

Ein zweites wichtiges Element für die Marktwahl ist die Analyse des Wettbewerbs. Der Wettbewerb kann anhand der Five-Forces-Analyse von Michael Porter bewertet werden, auf die in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen wird.[11]

3.2 Markteintrittsformen

Ist die Wahl über die zu bearbeitenden Märkte gefallen, muss das Unternehmen entscheiden, wie der Markteintritt vollzogen werden soll. Die Formen des Markteintritts variieren je nachdem, wie viele Ressourcen an einem bestimmten Standort eingesetzt werden sollen. Im Grundsatz geht man von den drei folgenden Dimensionen aus.[12]

Im Bereich des Außenhandels stehen verschiedene Möglichkeiten des Exports zur Verfügung. Export beschreibt den grenzüberschreitenden Waren- und Dienstleistungsverkehr ins Ausland. Man unterscheidet zwischen dem direkten Export, d.h. ein Unternehmen tritt direkt mit ausländischen Abnehmern in Kontakt, und dem indirekten Export, in dem Dritte als Absatzmittler zwischengeschaltet sind.[13] Für den Export sind keine betrieblichen Einrichtungen im Auslandsmarkt notwendig.

Der Markteintritt auf Vertragsbasis beschreibt die Möglichkeiten der Lizenzierung und Kooperation. Unter Lizenzierung versteht man die Erteilung der Erlaubnis an einen ausländischen Partner, die eigenen Leistungen in seinem Markt zu verkaufen. Kooperationen sind jede auf freiwilliger Basis beruhende, vertraglich geregelte Zusammenarbeit von rechtlich selbstständig bleibenden Unternehmen. Die Strategische Allianz ist eine weitreichendere Form der Kooperation. Es handelt sich hierbei um die Kooperation aktueller oder potenzieller Konkurrenten.[14]

Die Auslandsvermarktung stellt die weitreichendste Form der Marktbearbeitung dar. Das bedeutet, dass ein direktes Kapitalengagement eines Unternehmens mit Hilfe von Beteiligungen, Übernahme oder Neugründung im Ausland erfolgt. Die Form der Beteiligung beschreibt eine Teilakquisition an Unternehmen im Ausland. Die Koordination und Integration von grenzüberschreitenden Tätigkeiten wird dadurch erleichtert. Bei der Übernahme wird das übernommene Unternehmen hingegen vollständig in das übernehmende Unternehmen integriert. Dies ermöglicht einen schnellen Markteintritt. Die Neugründung bezeichnet die Gründung eines neuen Unternehmens im Ausland.[15]

3.3 Marktbearbeitungsstrategien

In Bezug auf die Marktbearbeitung muss ein Unternehmen unterscheiden, ob die gesellschaftlichen Vermarktungsbedingungen im Ausland ähnlich wie die im Inland anzusehen sind. Für diese Entscheidung sind die kulturellen Rahmenbedingungen der Auslandsmärkte bedeutend. Wurden bereits Strategien der Marktbearbeitung erfolgreich im Inland durchgeführt, sollten diese auf das Ausland übertragen werden. In diesem Fall spricht man von einer Ethnozentralität der Marktbearbeitung.

Weichen die gesellschaftlichen Bedingungen des Auslands von denen im Inland ab, muss eine individuelle Fokussierung der Vermarktung erfolgen, da eine Übertragung nicht zum Erfolg führen würde. Werden zwei oder mehrere Länder gleichzeitig bearbeitet, spricht man von der Sprinkler-Strategie. Hierbei werden Ländergruppen mit gleichen gesellschaftlichen Vermarktungsbedingungen gebildet. Das führt zu einer Regiozentralität der Marktbearbeitung.

Wird sukzessiv ein Land nach dem anderen bearbeitet, spricht man von der Wasserfall-Strategie. Hierbei muss für jedes Land eine eigene Strategie in Hinblick auf die gesellschaftlichen Bedingungen erfolgen. Dies führt zu einer Polyzentralität der Marktbearbeitung.

Lassen sich Produkte länderübergreifend in allen bzw. fast allen Ländern gleichartig vermarkten, spricht man von einer Geozentralität der Marktbearbeitung, da ein Konzept für alle Märkte konzipiert werden kann.[16]

4 Ausdehnung des finanziellen und sportlichen Erfolges von Fußballvereinen

Im Folgenden Abschnitt wird der Prozess vom klassischen Fußballverein bis zum Fußballunternehmen beschrieben. Außerdem wird der Fußball als Absatzmarkt erklärt und analysiert.

4.1 Professionalisierung des Fußballs

Die Professionalisierung im Sport kann als ein dynamischer Prozess der Verberuflichung des Hochleistungssportes beschrieben werden. Der Prozess lässt sich dabei mithilfe von sieben Entwicklungsphasen darstellen.[17] Am Anfang steht die Gründung einer Sportart. Anschließend werden in der Kodifizierungsphase Regeln vereinbart und festgelegt. Konrad Koch gründete 1875 den ersten Fußballverein für Schüler am Martino-Katharineum-Gymnasium in Braunschweig und formulierte im selben Jahr die ersten verbindlichen Spielregeln.[18] In der Stratifikationsphase wird ein Dachverband aus den Regionalverbänden gebildet und ein Ligasystem eingeführt. Der DFB gründete sich am 28. Januar 1900. Drei Jahre später wurde die Deutsche Meisterschaft eingeführt.[19]

Nach dieser Phase erfolgt die eigentliche Professionalisierung des Fußballs, welche durch den kommerziellen Konsum gekennzeichnet ist. Das bedeutendste Merkmal der Professionalisierung ist die Vergütung der Sportler, welche im Zuge der Einführung des Lizenzspielers im Jahr 1963 erfolgte. Im selben Jahr folgte die Phase der Post-Professionalisierung mit der Entwicklung eines professionellen Spielbetriebes der Gründung der Fußball-Bundesliga.[20] Voraussetzung für diese Entwicklung ist die Kommerzialisierungsphase, in der die Vereine die ökonomischen Potenziale des Sports erkennen und für sich nutzen. Durch die gestiegenen finanziellen Mittel steigen auch der Umfang und die Komplexität der Aufgaben. Diese neuen Herausforderungen sorgen dafür, dass die Vereine ihr traditionelles Gefüge in Unternehmensstrukturen umorganisieren müssen. Seit 1998 ist die Umwandlung von Vereinen durch die 50-plus-1-Regel vom DFB geregelt.[21] Den Vereinen ist es nun möglich, die Lizenzspielerabteilung in eine Tochtergesellschaft auszugliedern. Die Voraussetzung hierfür ist, dass der Mutterverein weiterhin bestehen bleibt und die Mehrheit der Stimmrechte behält.[22]

Die Post-Kommerzialisierungsphase ist die letzte Entwicklungsphase einer Sportart. In dieser Phase stabilisieren sich die Vereine und streben Wachstum an. Die europäischen Fußballligen befinden sich bereits in der Post-Kommerzialisierungsphase. Der Umsatz der 20 stärksten Fußballvereine in Europa steigerte sich in der Saison 2014/15 um 8% auf 6,6 Mrd. € im Gegensatz zur Vorsaison.[23]

4.2 Vermarktung professioneller Fußballvereine

Europas erfolgreichste Fußballvereine haben sich in den letzten Jahren zu umsatzstarken Wirtschaftsunternehmen entwickelt. Der europäische Fußballmarkt hat in der Saison 2015/16 eine Größe von 22 Mrd. € Umsatz überschritten.[24] Die Kernmärkte (im folgenden Big five genannt) sind hierbei England, Deutschland, Spanien, Italien und Frankreich. In der Wechselbeziehung zwischen der Nachfrage an passivem Fußballkonsum der Zuschauer und dem Dienstleistungsangebot der Fußballvereine entstehen drei Teilmärkte.[25] Die nachfolgende Abb. 2 zeigt die Umsatzverteilung der Big five in den drei Teilmärkten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufteilung der Gesamtumsätze der europäischen ‘Big five’ 2014/15 (€m)

Quelle: Deloitte, 2016, S. 18.

In den Bereich der Medienrechte (Broadcasting) fallen alle medialen Verwertungsrechte der Bereiche Fernsehen, Rundfunk, Internet und mobiler Endgeräte. Man unterscheidet zwischen dezentraler und zentraler Vermarktung. Bei der dezentralen Vermarktung spricht man von einer Einzelvermarktung, weil die jeweiligen Rechteinhaber (z.B. Vereine) die Verwertungsrechte einzeln vergeben. So fließt der Erlös direkt dem Rechteinhaber zu. Bei der zentralen Vermarktung hingegen, werden die Verwertungsrechte im Paket vermarktet. Das bedeutet, dass nur ein Anbieter (z.B. Ligaveranstalter) die Rechte auf dem Markt vergibt. Hier fließt der gesamte Erlös mittels eines Verteilungsschlüssels an die Beteiligten des Wettbewerbes.[26]

Die kommerziellen Erlöse setzen sich hauptsächlich aus Sponsoring und dem Verkauf von Merchandise zusammen. Das Sponsoring ist die Förderung von Fußballvereinen und -veranstaltungen durch Geld- und Sachleistungen.[27] Durch Sponsoring soll der Bekanntheitsgrad des Sponsors gesteigert und das Image verbessert werden. Hierzu gehört das Trikotsponsoring, die Bandenwerbung in den Stadien, die Bereitstellung der Sportausrüstung und die Vergabe von Namensrechten an Stadien[28] Beim Merchandising geht es hauptsächlich um den Verkauf von Fan-Artikeln. Zielgruppe sind die Fans und Sympathisanten der Vereine.[29]

Der Markt für Eintrittsrechte (Matchday) beinhaltet den Verkauf von Tickets an die Stadionbesucher. Hierbei handelt es sich um die älteste Einnahmequelle, welche jedoch durch die Kapazitäten der Stadien stark begrenzt ist. Die Auslastungsquote liegt auch nach der Modernisierung vieler Stadien bereits bei über 90%, sodass die Einnahmemöglichkeiten in diesem Markt bereits erschöpft sind.[30]

5 Internationalisierung im Profifußball

Das Motiv eines Fußball-Vereins ist in erster Linie die Maximierung des sportlichen Erfolgs unter Erreichung einer finanziellen Stabilität.[31] Da die Heimatmärkte nahezu ausgeschöpft sind, müssen die Fußball-Vereine zwangsläufig neue Einnahmequellen erschließen und haben erkannt, dass Auslandsmärkte ein enormes Wachstumspotential aufweisen.[32] Der vom FC Barcelona entwickelte Virtuous Circle (Abb. 3) stellt dar, dass ein Verein mit den entsprechenden finanziellen Mitteln die besten Spieler verpflichten kann. Dies führt dazu, dass mit einer leistungsstarken Mannschaft Titel gewonnen werden. Durch den sportlichen Erfolg wird der Verein international für Fans, Sponsoren und Medien interessant. Durch die Erweiterung der Bekanntheit steigen die Erlöse, welche wiederum erneut in die besten Spieler investiert werden können.[33]

Abbildung 3: Virtuous Circle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Schlösser, P., 2011, S. 72

Ein wesentlicher Faktor für die Internationalisierung ist das Fanpotential im Ausland. Manchester United schätzt das weltweite Fanpotential auf 330 Millionen Fans, wobei 190 Millionen davon alleine in Asien sind.[34] Für die Wahl des zu bearbeitenden Marktes ist es wichtig, auf die lokale Konkurrenz zu achten. Je stärker die einheimischen Ligen sind, desto schwieriger ist die Vermarktung der europäischen Fußballvereine. In einigen Ländern, wie USA, China, Indien, Japan und Australien, liegt Fußball nicht an Platz eins als Nationalsportart und die heimischen Ligen haben eher eine schwache Fanbasis. Daraus ergibt sich ein enormes Potential für europäische Fußballvereine. Ein weiterer Faktor für die erfolgreiche Marktwahl ist die Kaufkraft im Zielmarkt. Auch die Zeitverschiebung spielt eine Rolle, um sich erfolgreich im Ausland zu positionieren. So hat die Premier-League ihre Spielzeiten bereits auf den Nachmittag verlegt, sodass die Liveübertragung am Abend in die asiatischen Länder möglich ist. Für eine erfolgreiche Internationalisierung ist die strukturelle Anpassung der Organisation an die daraus entstehenden Herausforderungen notwendig. Das haben Fußballvereine wie FC Barcelona und der FC Bayern München bereits erkannt und eigens eine Abteilung für die internationale Strategie gebildet.

Letztendlich hängt die internationale Beliebtheit auch von den sportlichen Erfolgen der Fußballvereine, vor allem in den internationalen Wettkämpfen wie der UEFA Champions League, ab. Die Liste der Sieger der letzten zehn Jahre zeigt, dass die Fußballvereine, die sportlich am erfolgreichsten sind, auch die Fußballvereine sind, die international am bekanntesten sind. So waren in den letzten zehn Jahren der FC Bayern 1x, Manchester United 1x, Real Madrid 2x und der FC Barcelona 4x unter den Siegern.[35] Zudem ist der sportliche Erfolg die Voraussetzung für die Bildung einer international bekannten Marke, welche wiederum Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Internationalisierung ist.[36]

5.1 Internationalisierungsstrategien europäischer Fußballligen

Die europäischen Spitzenfußballvereine, wie FC Bayern, FC Barcelona und Manchester United FC, haben das Wachstumspotential im Ausland erkannt und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internationalisierung gesetzt. Im Folgenden werden anhand der Erfolgsfaktoren der genannten Fußballvereine die Internationalisierungsstrategien aufgezeigt.

Die Medienrechte werden in den einzelnen Big-Five-Ligen zentral vermarktet. Dadurch können die Erlöse nur indirekt von den einzelnen Fußballvereinen beeinflusst werden. Die Ausnahme bilden die europäischen Wettbewerbe der UEFA, für die sich die Fußballvereine jedoch erst qualifizieren müssen. Die kommerziellen Erlöse hingegen können durch gezielte Marktbearbeitung durch die einzelnen Fußballvereine gesteigert werden. Hierfür ist eine genaue Betrachtung der zu bearbeitenden Märkte notwendig. Zu beachten sind die regionalen und kulturellen Gegebenheiten.[37] Aus diesem Grund ist es sinnvoll, Auslandsbüros in den zu bearbeiteten Märkten zu gründen und sich ein entsprechendes Netzwerk aufzubauen. Der FC Bayern München hat am 01.09.2016 bereits sein zweites Auslandsbüro mit sechs Mitarbeitern in Shanghai gegründet, um von dort aus den asiatischen Markt weiter zu bearbeiten.[38] Die technologischen Entwicklungen und das daraus wachsende Potential im Bereich Internet und Mobile-Services ermöglicht den Fußballvereinen trotz der physischen Abwesenheit möglichst nah an den Fans zu sein.[39] Die Fanbindung findet vor allem über Vereinskanäle statt, in der Spielzusammenfassungen und Liveausschnitte übertragen werden. Der FC Barcelona und Manchester United FC besitzen bereits eigene 24-h-Kanäle, über die ihre Fans im Ausland auf dem Laufenden gehalten werden.[40] Zudem besitzen alle drei Vereine ein multilinguales Internetangebot in mindestens sieben Sprachen, wobei das Hauptaugenmerk auf Sprachen wie Chinesisch, Japanisch, Arabisch und Russisch gelegt wird. Im Sommer 2015 schaffte der FC Bayern München eine digitale Brücke und schaltete die neue chinesischen Website www.fcbayern.cn frei. Zudem wurde eine neue APP für iOS- und Android-Endgeräte auf den chinesischen Markt gebracht.[41]

[...]


[1] Vgl. FIFA.com, WM 2006, 2007.

[2] Schaffrath, M., Zukunft der Bundesliga, 1999, S. 7.

[3] Vgl. DFB.de, DFB Geschichte, o. J.

[4] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2012, S. 259 ff.

[5] Vgl. Perlitz, M, Internationales Management, 2004, S. 63.

[6] Vgl. Macharzina, K., Wolf, J., Unternehmensführung, 2012, S. 907 ff.

[7] Vgl. Johnsen, G., Scholes, K., Whittington, R. Strategisches Management, 2011, S. 377 f.

[8] Vgl. Johnsen, G., et al., Strategisches Management, 2011, S. 372.

[9] Vgl. Pepels, W., Strategisches Management, 2011, S. 305.

[10] Vgl. Johnsen, G., et al., Strategisches Management, 2011, S. 80.

[11] Vgl. Johnsen, G., et al., Strategisches Management, 2011, S. 383.

[12] Vgl. Johnsen, G., et al., Strategisches Management, 2011, S. 384 ff.

[13] Vgl. Pepels, W., Strategisches Management, 2011, S. 309.

[14] Vgl. Pepels, W., Strategisches Management, 2011, S. 311f.

[15] Vgl. Johnsen, G., et al., Strategisches Management, 2011, S. 384 ff.

[16] Vgl. Pepels, W., Strategisches Management, 2011, S. 314 ff.

[17] Vgl. Beech, J., Sport Management, 2004, zitiert nach Schlösser, P., Fußballclubs, 2011, S. 15 ff.

[18] Vgl. Gödecke, C., Fußballanfänge, 2011.

[19] Vgl. DFB.de, DFB Geschichte, o. J.

[20] Vgl. Erning, J., Professioneller Fußball, 2000, S.27.

[21] Vgl. Erning, J., Professioneller Fußball, 2000, S.195.

[22] Vgl. Hübl, L.; Swieter, D., Fußball-Bundesliga, 2002, S.29.

[23] Vgl. Deloitte, Football Money League, 2016.

[24] Vgl. Deloitte, Football Finance, 2016, S. 17.

[25] Vgl. Schlösser, P. Fußballclubs, 2011, S. 30.

[26] Vgl. Fuchs, K., Think global, 1999, S.137.

[27] Vgl. Hübl, L., Swieter, D., Fußball-Bundesliga, 2002, S.43.

[28] Vgl. Erning, J., Professioneller Fußball, 2000, S.250f.

[29] Vgl. Hübl, L., Swieter, D., Fußball-Bundesliga, 2002, S.45.

[30] Vgl. Fuchs, K., Think global, act global, 1999, S. 137.

[31] Vgl. Overloop, P., Hermanns, A., Internationalisierung, 2009, S. 6.

[32] Vgl. Deloitte, Review of Football Finance, 2016, S. 6.

[33] Vgl. Schlösser, P., Fußballclubs, 2011, S. 72

[34] Vgl. Schlösser, P., Fußballclubs, 2011, S. 74.

[35] Vgl. UEFA.com, Siegerliste, o. J.

[36] Vgl. Elter, V., Fußballunternehmen, 2009, S.307.

[37] Vgl. Deloitte, Review of Football Finance, 2016, S. 6.

[38] Vgl. FC Bayern München, Büro China, 2016.

[39] Vgl. Eisenberger, P., Fußball-Bundesliga, 2005, S. 15-24.

[40] Vgl. Schlösser, P., Fußballclubs, 2011, S. 81.

[41] Vgl. FC Bayern München, chinesische Website, 2015.

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien europäischer Fußballligen
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gemeinnützige GmbH, Hochschulstudienzentrum Hamburg
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V382906
ISBN (eBook)
9783668583337
ISBN (Buch)
9783668583344
Dateigröße
647 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationalisierungsstrategien, fußballligen, Internationalisierung, Strategie, Fußball, BWL
Arbeit zitieren
Franziska Mingram (Autor), 2016, Internationalisierungsstrategien europäischer Fußballligen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/382906

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