Excerpt
II
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung ... 1
1.1 Einführung in die Thematik ... 1
1.2 Aufbau der Arbeit ... 1
2.
Konzeptionelle Grundlagen ... 2
2.1. Motivation und Motiv ... 2
2.2. Motivationsarten ... 3
2.2.1 Intrinsische Motivation ... 3
2.2.2 Extrinsische Motivation ... 4
2.3 Motivationstheorien ... 5
2.3.1 Bedürfnishierarchie von Maslow ... 5
2.3.2 Die Zweifaktorentheorie nach Herzberg ... 6
3.
Motivation als Führungsaufgabe ... 7
3.1 Situationsbezogener Führungsstil ... 7
3.2 Führen mit Zielen und Zielvereinbarungen ... 9
3.3 Übertragung von Verantwortung ... 10
3.4 Anerkennung und Vertrauen ... 11
4.
Selbstmotivation ... 13
5.
Fazit ... 14
Literaturverzeichnis ... III
1
1.
Einleitung
1.1
Einführung in die Thematik
In dieser Arbeit wird das Thema Motivation als Führungsaufgabe behandelt. Da Menschen in
ihrer Persönlichkeit und ihren Fähigkeiten unterschiedlich sind, ist es schwieriger ein Umfeld
zu schaffen, welches jeden einzelnen motiviert und dessen innere Motivation stärkt. Füh-
rungskräfte sind damit besonders gefragt. Laut Sprenger fragen sich Manager, wie sich am
besten Mitarbeiter motivieren lassen, welche Methoden zur Motivationssteigerung am ehes-
ten geeignet sind. Psychologen dagegen stellen sich die Frage nach dem Warum etwas so
ist, warum ist der eine motivierter als der andere, warum hilft diese Methode mehr als die
andere
1
.
Fragen sowohl nach dem Wie, als auch nach dem Warum sind berechtigt. Es gibt keine klare
Auffassung, wie man Menschen in ihrer Motivation beeinflussen kann. Viele Mittel und Wege
werden von Führungspersonen eingesetzt, um die Mitarbeiter zu motivieren. Dabei wird je-
doch außer Acht gelassen, dass die Bereitschaft zum Handeln von innen kommen muss, um
eine langfristige Motivation der Mitarbeiter zu gewährleisten. Geld, Prämien oder andere ma-
terielle Anreize helfen hier geringfügig oder aber nur sehr kurz.
2
Daher muss die Führung
eine Umgebung schaffen in der die Mitarbeiter einen Sinn sehen zu arbeiten, in der sie Ver-
antwortung übernehmen können und in der sie sich wohl fühlen und Spaß an der Sache ha-
ben können. Diese Arbeit behandelt daher nicht Methoden, die nur kurzfristig die Motivation
steigern, sondern Führungsmöglichkeiten, die die Leistungsbereitschaft eines jeden Mitarbei-
ters langfristig aufrechterhält.
1.2
Aufbau der Arbeit
Um demjenigen, der diese Arbeit in den Händen hält, einen Überblick über das Thema Moti-
vation zu geben, werden im ersten Teil die Grundlagen erklärt. Zum einen wird auf den Be-
griff der Motivation eingegangen und die Frage geklärt, was es mit Motiven auf sich hat. Dies
wird aber nicht vollständig in allen Einzelheiten geschehen, da dieser Begriff viel zu weitläu-
fig ist. Zum anderen wird Motivation aufgeteilt in zwei verschieden Arten, die ebenfalls kurz
aber verständlich erläutert werden. Wer sich mit Motivation beschäftigt hat und welche Theo-
rien es gibt, wird im Einzelnen auch behandelt, jedoch sind nur die wichtigsten Theorien ent-
1
Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010, S. 23-24.
2
Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010, S. 126.
2
halten, da diese sonst den Rahmen dieser Arbeit sprengen würden. Der Hauptteil beschäftigt
sich dann mit der Motivation als Führungsaufgabe. Hier wird erklärt und erläutert, welche Art
von Führung man als Führungskraft nutzen sollte, um Motivation langfristig zu ermöglichen.
Die Frage des richtigen Führungsstil und ob Ziele wichtig sind, wird dabei ebenso dargestellt,
wie die Tatsache, dass das Verhalten des Vorgesetzen erheblichen Einfluss auf die Motivati-
on des Mitarbeiter hat. Die Selbstmotivation wird ebenso einen wichtigen Part einnehmen.
Zu guter Letzt wird ein persönliches Fazit zu dem Thema abgegeben.
2.
Konzeptionelle Grundlagen
2.1. Motivation und Motiv
Wenn Menschen keine Energie mehr haben, erschöpft und müde sind und der Anreiz fehlt
eine bestimmte Handlung durchzuführen oder Ziele zu erreichen, dann mangelt es ihnen an
Motivation. Wer also Motivation besitzt, will sich nicht vom Weg abbringen lassen, will mit
vollem Einsatz bei der Sache sein und keinen Abbruch akzeptieren, bis das Ergebnis den
eigenen Vorstellungen entspricht.
3
Ergänzend dazu meint Rheinberg (2008), dass der Anreiz ein positives Ziel zu erreichen,
den Menschen dazu bringt, seinen Lebensstil strebsam zu gestalten. Und dieser Vorgang,
sprich die Motivation, lässt sich auch als Maß betrachten, mit Hilfe man in der Lage ist
menschliches Handeln oder Verhalten zu analysieren.
4
Laut Jung (2017) wird dies als Pro-
zess beschrieben, welcher in seiner ,,Richtung", ,,Stärke" und ,,Dauer" die Handlungsweise
jeder Person bestimmt.
5
Richtung bedeutet sein gesetztes Ziel zu erreichen, während man
unter Intensität die Stärke des Motivs versteht und die dafür aufgebrachte Energie. Ausdauer
beschreibt, dass trotz Hürden die Zielerreichung trotzdem weiter verfolgt wird.
6
Obwohl es als Messgröße gewertet werde kann, bleibt es ein
abstraktes Gebilde, ein ,,G
e-
dankenkonstrukt"
wie es Els (2007) nennt.
7
Dies liegt daran, dass Motivation keinen festgesetzten Normwerten unterliegt, da Motivation
individueller Natur ist und jeder dementsprechend sich auch von anderen unterscheidet was
die Zielsetzung und das Erreichen von diesen anbelangt. Das gilt simultan auch für die Re-
aktion auf Änderungen der Motivationsbestandteile, so antwortet jemand ablehnend oder
3
Vgl. Comelli/Rosenstiel/Nerdinger, Führung durch Motivation, 2014, S. 1.
4
Vgl. Rheinberg, Motivation, 2008, S.15.
5
Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2017, S.367.
6
Vgl. Nerdinger, Motivation von Mitarbeitern, 2003, S.1.
7
Vgl. Els, Mitarbeitermotivation, 2007, S.1.
3
befürwortend, während ein anderer die selbige als belanglos aufgreift. Damit diese Änderun-
gen jedoch auch auf Dauer gesehen greifen können und sich das Verhalten ändert, müssen
diese in der Regel bedacht und stückweise erfolgen, da ansonsten die Gefahr besteht, dass
ein Rückfallen in das vorangegangene Raster erfolgt.
8
Der Vorgang der Verhaltensänderung wird, wie oben beschrieben durch Motivationsbestand-
teile ausgelöst; einer dieser Bestandteile stellt das Motiv dar.
Beschreiben lässt sich ein Motiv als etwas was einen dazu bringt sich in einer bestimmten
Art und Weise zu verhalten. Menschen lassen sich leiten durch ihre Bedürfnisse aber auch
durch ihre Erwartungen. Dies lässt die Annahme zu, dass Motive mit Hilfe von dem eigenen
Wollen und der inneren Neigung durch das Verhalten einer Person beeinflusst werden.
9
Menschen sind im Allgemeinen darauf ausgerichtet ihre Bedürfnisse zu befriedigen, aus die-
ser Eigenschaft heraus entstehen sogenannte Verhaltensbereitschaften, welche sich als
Motive bezeichnen lassen.
10
2.2. Motivationsarten
2.2.1 Intrinsische Motivation
Woher kommt die Motivation eines Menschen? Welche Motivationsarten gibt es? Menschen
lassen sich leiten und antreiben durch verschiedene Faktoren. Einerseits gibt es Anreize, die
einen Menschen von außen her antreiben, andererseits sind Menschen auch von sich aus
motiviert. Dabei unterscheidet man zwischen zwei Arten von Motivation, die im Folgeneden
näher erläutert werden.
Menschen, die sich nicht von äußeren Faktoren beeinflussen lassen, haben eine innere Mo-
tivation, in dem Fall die intrinsische.
11
Das Buch Managing Motivation von Frey/Osterloh (2002) beschreibt dazu, dass Menschen,
die sich mit etwas beschäftigen das Spaß macht oder spannend ist, oft allein durch diese
Tätigkeit die innere Motivation zu der Sache hätten. Das Erreichen eines Zieles spiele dabei
kaum eine Rolle, nur die Handlung selber. Ebenso wird dargestellt, dass das menschliche
Handeln durch Regeln bestimmt sei. Das heißt, Menschen, welche bestimmten Verhaltens-
8
Vgl. Albs, Wie man Mitarbeiter motiviert, 2005, S. 12.
9
Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2017, S. 367.
10
Vgl. Jung, Personalwirtschaft, 2017, S. 367.
11
Vgl. Heimsoeth, Chefsache Kopf, 2015, S. 91.
4
grundsätzen unterliegen, zum Beispiel, wenn sie in einer Organisation arbeiten und die dort
herrschenden Grundsätze beachten, dann sind diese Personen allein schon durch das be-
folgen dieser von innen angetrieben und motiviert. Des Weiteren ist jemand genauso von
sich aus motiviert, wenn er seine selbstgesetzten Ziele erreicht, zwar ist man auf dem Weg
zum Ziel nicht immer vollen Glückes, jedoch wird beim Erreichen des Ziels höchste Zufrie-
denheit erlangt.
12
Wenn man Freude an der Sache selbst hat und zum Beispiel durch eine bestimmte Berufs-
wahl oder Ausbildung oder durch einen schulischen Werdegang seinen Lebenslauf verfeinert
und sich somit weiterbildet, der beschreitet seinen Weg durch seine innere Motivation und
braucht keinen Lob oder einen Anreiz, um sein Ziel zu erreichen.
13
2.2.2 Extrinsische Motivation
Wenn Menschen zur Arbeit gehen und diese sie nicht befriedigt, sondern nur der Reiz des
Geldes zur Tätigkeit lockt, dann spricht man von extrinsischer Motivation, also von außen
kommender Motivation. Materielle Reize, wie zum Beispiel das Gehalt, Prämien oder auch
Altersvorsorge sind hierbei äußere Motivatoren. Aber auch soziale Reize spielen eine Rolle
bei der Motivation von außen, wie zum Beispiel die Möglichkeit sich bei Ausflügen zu enga-
gieren oder mit Kunden in Kontakt zu kommen.
14
Ist jemand also von außen durch materielle Anreize motiviert, ist er meist nicht glücklich mit
seiner Arbeit und würde sie auch nicht durchführen, wenn die Belohnung nicht stimmt. Sich
nur durch extrinsische Anreize motivieren zu lassen hält meist nur kurzfristig an, langfristig
kommt Motivation durch Tätigkeiten, die von eigenem Wollen angetrieben werden.
15
Beispielsweise wird davon ausgegangen, dass bei jemandem, der überwiegend durch
extrinsische Anreize motiviert wird, die innere Leistungsbereitschaft abgeschwächt wird.
Durch Reize von außen, also zum Beispiel durch Belohnungen oder Prämien, wird eine Art
Abhängigkeit entwickelt bei der auch eine regelmäßige Steigerung erwartet wird. Denn so-
bald diese ausbleiben ist die Bereitschaft für dieselbe Tätigkeit ohne Belohnung nicht mehr
reizvoll und wird mit weniger Motivation durchgeführt.
16
12
Vgl. Frey/Osterloh, Managing Motivation, 2002, S. 24-25.
13
Vgl. Heigl, Acht Disziplinen ganzheitlicher Führung, 2014, S.69.
14
Vgl. Comelli/Rosenstiel/Nerdinger, Führung durch Motivation, 2014, S. 10-11.
15
Vgl. Nerdinger, Motivation von Mitarbeitern, 2003, S. 22.
16
Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010 S. 69.
5
Es ist daher von großer Wichtigkeit, dass sich Menschen von der intrinsischen Motivation
antreiben lassen, anstatt von äußeren Reizen überflutet zu werden. Je mehr innerer Antrieb
vorhanden, desto größer ist die Leistungsbereitschaft und somit auch die Motivation.
17
2.3
Motivationstheorien
2.3.1 Bedürfnishierarchie von Maslow
Um die Grundlagen der Motivation näher zu erläutern, werden im weiteren Verlauf dieser
Arbeit zwei der bekanntesten Motivationstheorien beschrieben.
Einer der renommiertesten Psychologen, der sich mit dem Gebiet der Motivation beschäftig-
te, war Abraham Maslow. Dieser kam zu dem Schluss, dass es mehrere Ebenen gab, die die
Bedürfnisse eines Menschen wiedergeben. Dabei entwickelte er die sogenannte Bedürf-
nispyramide. Hier unterschied er zwischen 5 Ebenen, die aufsteigend strukturiert sind. Bei
den untersten 4 Ebenen handelt es sich um Defizitmotive, die letzte ebene ist ein Wachs-
tumsmotiv. Dabei geht er davon aus, dass von unten nach oben jede Ebene befriedigt sein
muss, um sich dann der jeweils darüber liegende Ebene ebenfalls widmen zu können.
18
Die unterste Ebene bilden die Psychologischen Bedürfnisse, welche sich grundsätzlich um
die Grundbedürfnisse des Menschen handeln, wie zum Beispiel Hunger, Durst, Schlaf oder
das Atmen.
19
Sobald diese befriedigt sind, können die Bedürfnisse der nächsten Ebene angegangen wer-
den, nämlich die der Sicherheitsbedürfnisse. Jeder Mensch möchte in seinem Leben sicher
sein und es muss ihm möglich sein für sich sorgen zu können. Ob nun finanzielle Sicherheit
oder der Schutz vor Gefahren, jeder möchte sich zuerst um sich kümmern, bevor er an ande-
re denken kann.
20
Bei der dritten Ebene handelt es sich um die Sozialen Bedürfnisse. Jeder Mensch möchte
auf Dauer nicht von anderen ausgeschlossen werden. Die Beteiligung in einem Team oder
Arbeitsgruppe ist für die Befriedigung des sozialen Zusammenlebens besser, als abgeschot-
17
Vgl. Dahms, Motivieren, Delegieren, Kritisieren, 2008, S. 22-23.
18
Vgl. Oppermann-Weber, Führungspraxis, 2001, S. 154; vgl. dazu auch: Heigl, Acht Disziplinen
ganzheitlicher Führung, 2014, S. 70-71.
19
Vgl. Oppermann-Weber, Führungspraxis, 2001, S. 154.
20
Vgl. Oppermann-Weber, Führungspraxis, 2001, S. 155.
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- Jan Baumeister (Author), 2017, Motivation als Führungsaufgabe. Theorien zum Führungsstil, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383009
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