Total Quality Management. Ein Konzept für die öffentliche Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Hinleitung zum Thema
1.2 Warum „Public Management“?

2. Total Quality Management

2.1 Historische Entwicklung von Total Quality Management

2.2 Definition

2.3 Das Konzept von Total Quality Management

3. Umsetzung von Total Quality Management
3.1 Im öffentlichen Sektor
3.1.1 Probleme in der Umsetzung
3.1.2 Implementierung des Total Quality Management in der Verwaltung
3.2 Theoretische Möglichkeiten der Umsetzung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mögliche Teilsysteme eines integrierten Managementsystems

Abb. 2: Bestandteile der Managementlücke (in Anlehnung an Budäus (1998), S. 12, 21)

Abb. 3: Historische Entwicklung von TQM (in Anlehnung an Zink (1997), S. 13)

Abb. 4: Durchlaufen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (vgl. Walter (2009), S. 199)

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Kerngedanken von TQM

1. Einführung

Total Quality Management (TQM) kann allgemein mit dem Begriff „umfassendes Qualitätsmanagement“ übersetzt werden. Für viele Unternehmen ist Qualität das oberste Ziel, das auf alle Produkte und Dienstleistungen gerichtet und intern sowie extern umgesetzt werden sollte.

TQM bezeichnet eine auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenheit der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft abzielt.^[1]

Eine ausführliche Definition von TQM nach seinen Bestandteilen wird unter Abschnitt 2.2 vorgenommen.

Nachfolgend wird zum Thema der vorliegenden Seminararbeit hingeleitet.

1.1 Hinleitung zum Thema

Die IBR^[2] der Hochschule für Wirtschaft HSW Luzern führt regelmäßige Studien durch. Befragt werden Produktions-Unternehmen zu ihrem Innovationsverhalten und ihrer Leistungskraft. Eine Befragung untersucht speziell die Wirksamkeit von TQM. Die Studie der HSW Luzern belegt, dass Unternehmen, die Qualität standardisiert erfassen und laufend auswerten, erfolgreicher seien als Firmen, die über kein Qualitätsmanagement verfügen. Jedoch variiert die Einsatzhäufigkeit in den einzelnen Branchen. Außerdem wurde festgestellt, dass exportorientierte Unternehmen eher TQM einsetzen als binnenorientierte Unternehmen. Weiterhin wird TQM seltener in kleinen als in großen Unternehmen praktiziert. Insgesamt ist eine positive Entwicklung zu erkennen. So haben im Jahr 2000 knapp 30 Prozent der Schweizer Produktions-Unternehmen TQM angewendet. Sechs Jahre später sind es bereits 54 Prozent gewesen und es wurde die Prognose aufgestellt, dass im Jahr 2008 etwa zwei Drittel aller Schweizer Produktions-Unternehmen TQM einsetzen.^[3]

Auch im Bereich des öffentlichen Sektors wird Modernisierung immer mehr als Notwendigkeit angesehen. Grundlegende Überlegungen sind erstmals im Neuen Steuerungsmodell der KGSt formuliert, die spezifisch Verwaltungsmodernisierung auf Ebene der Kommunalverwaltungen bezeichnet. Die nationale Bewegung der neuen Steuerungsmodelle auf kommunaler Ebene lassen sich aus dem Konzept des New Public Management^[4] herleiten.

Im nächsten Abschnitt wird sich mit damit beschäftigt, warum Public Management notwendig ist.

1.2 Warum „Public Management“?

Generell wird Public Management als Steuerungsmodell für den öffentlichen Sektor, sprich der öffentlichen Verwaltung, Regierung, Gesetzgebung und Rechtsprechung, definiert. Es hat folgende vier Grundfunktionen:

- Planung,
- Organisation,
- Personalführung und
- Kontrolle.

Das Public Management befasst sich mit politikwissenschaftlichen, soziologischen und sozialpsychologischen sowie ökonomischen Ansätzen und enthält Bestandteile der Verwaltungslehre.^[5]

In absehbarer Zeit können Gesetze, Vorschriften, Markt, Wettbewerb und Kunden einen Zwang zur Einführung eines entsprechend überarbeiteten Managementsystems darstellen. Deshalb ist es vorteilhaft sich bereits jetzt mit der Ausrichtung seiner zukünftigen Managementsysteme auseinanderzusetzen. Ein Managementsystem besteht aus grundlegenden und ergänzenden Teilsystemen. Diese dürfen nicht als Teillösungen angesehen werden, sondern müssen vielmehr zu einem ganzheitlichen System, wie in Abb. 1 zu sehen ist, zusammengeführt werden.^[6]

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Abb. 1: Mögliche Teilsysteme eines integrierten Managementsystems

Für Unternehmen, die TQM einsetzen, ist Qualitätsmanagement (QM) das grundlegende System. Das QM kann als Qualitätspolitik umschrieben werden, das Ziele und Verantwortungen im Unternehmen festlegt sowie durch Planung, Lenkung, Sicherung und Verbesserung der Qualität verwirklicht werden soll.^[7] Daneben existieren jedoch viele weitere Teilsysteme, wie z. B. das Umwelt-, Sicherheits- und Personalmanagement. Zusammen bilden die Teilsysteme und das grundlegende System ein integriertes Managementsystem (IMS).

Die Frage - warum Public Management – wird zum einen mit den Entwicklungen und Notwendigkeiten der Zeit, das zuvor als „Zwang“ definiert wurde, beantwortet. Weiterhin kann spätestens mit Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) eine weitere Antwort darauf gegeben werden.

Ein Denkansatz des NSM ist, dass sich die Kommunalverwaltungen von einer Behörde zu einem politisch gesteuerten Dienstleistungsunternehmen weiterentwickeln müssen. Die Umsetzung stellt sich aufgrund von Steuerungsmängeln als problematisch heraus. Die Verbindung traditioneller bürokratischer Steuerungsinstrumente verbunden mit Gewohnheiten, die die Verwaltungen in der Wachstumsära angenommen haben, hat zu gravierenden Mängeln im Management der Verwaltung geführt.^[8] Die Managementlücke ist eine der aufzuweisenden Steuerungsmängel.^[9]

Anhand der grafischen Darstellung in Abb. 2 ist die Managementlücke bzw. „Modernisierungs- und Leistungslücke“ deutlich erkennbar. Durch das überproportionale Ansteigen des Aufgabenvolumens (A) im Verhältnis zum Leistungsvolumen (P) im Laufe der Jahre, entsteht ein immer größer werdendes Defizit zwischen verfügbaren Ressourcen und Ressourcenbedarf. Die Entwicklung beider Kurven wird hauptsächlich durch externe Bedingungen^[10] beeinflusst. Jedoch wird eine Unterteilung in eine „externe Ressourcenlücke“ und eine „interne Managementlücke“ vorgenommen. Die Ressourcenlücke unterscheidet sich von der Managementlücke insoweit, dass sie in wesentlichen Teilen unabhängig von verwaltungsinternen Maßnahmen und Verhaltensweisen ist. Hingegen bezieht sich die Managementlücke auf ein verwaltungsintern abbaubares Modernisierungs- und Leistungsdefizit der vorhandenen Strukturen, Verfahren und Instrumente sowie der agierenden Personen.^[11]

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Abb. 2: Bestandteile der Managementlücke (in Anlehnung an Budäus (1998), S. 12, 21)

In der Vergangenheit hat sich die Verwaltung in Sachen Anpassung auf Strategien eines additiven Ressourcenmanagements^[12] gestützt. Aufgrund der hohen Verschuldung und damit verbundenen Zinszahlungen sind die öffentlichen Haushalte so sehr belastet, dass eine Schließung der Lücke, in der Form nicht mehr möglich ist. In dem Sinne ist Public Management als eine Spezifizierung der Steuerungsprobleme auf öffentliche Organisationen zu begreifen.^[13]

Nachdem deutlich geworden ist, dass Management im öffentlichen Bereich notwendig ist soll das Konzept TQM als Strategie zur Schließung der Managementlücke erörtert werden. Zunächst wird die Historie, eine ausführliche Definition und das Konzept von TQM erläutert, um sich dann mit der Umsetzung in der Praxis auseinanderzusetzen.

2. Total Quality Management

2.1 Historische Entwicklung von Total Quality Management

Die historische Entwicklung von TQM geht bis zur Zeit der Industrialisierung und Massenproduktion Ende des 19. Jahrhunderts zurück. Zu dieser Zeit hat das Tayloristische Konzept eine Rolle gespielt. Der Taylorismus befasst sich mit der Prozessteuerung von Arbeitsabläufen. Verbunden mit der Arbeitsteilung wurden Qualitätskontrollen durchgeführt. Ab Mitte der 1920er Jahre wurde die Qualitätsüberprüfung mit Hilfe statistischer Methoden und Stichprobenprüfungen verbessert. Die Ideen alleine sind nicht ausreichend. Für eine erfolgreiche Umsetzung ist der Aspekt „Mitarbeiter“ von großer Bedeutung. Darum ist in Abb. 3 auch die Rede von der Ergreifung mitarbeiterorientierter Maßnahmen zur Qualitätsförderung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Historische Entwicklung von TQM (in Anlehnung an Zink (1997), S. 13)

Die eigentliche Grundlage von TQM begründet sich auf den Forschungen des amerikanischen Erfinders W.E. Deming im Bereich Qualitätsmanagement ab den 1940er Jahren. Die 14 Deming-Punkte sind in der Anlage A 1^[14] beigefügt. Zusammen mit Dr. J.M. Juran hat er Seminare durchgeführt. Das Resultat ist die Weiterentwicklung des Qualitätswesens bis hin zu umfassenden Qualitätsstrategien gewesen. Besonderen Wert hat Deming auf den Prozess und die statistische Prozessregelung gelegt. Juran hat sich verstärkt mit dem kundenorientierten Qualitätsbegriff beschäftigt.^[15]

In den USA hat die Arbeit nach dem Zweiten Weltkrieg jedoch keine Beachtung gefunden. Anders wurden die Ideen im kriegszerstörten Japan aufgenommen, wo es letztendlich in der Automobilindustrie seinen Ursprung gefunden hat. Das TQM hat sich schnell zu einer erfolgreichen Management-Philosophie entwickelt. In den darauffolgenden Jahren hat sich das Konzept so weit fortentwickelt, dass sich Japan mit qualitativ hochwertigen und zugleich preisgünstigen Produkten Marktanteile auf der ganzen Welt erobert hat. Auch US-Unternehmen wurden zum dem Zeitpunkt auf die „Demingsche Qualitätsphilosophie“ aufmerksam. Seit den 70er und 80er Jahren kommt TQM auch in amerikanischen Unternehmen zur Anwendung.^[16]

In der USA wurde das Grundprinzip von TQM unter dem Begriff „Total Quality Control“ (TQC) geprägt. Darunter ist die

- vorausschauende Beseitigung potentieller Produktfehler in der Konstruktionsphase,
- die Überwachung der Qualität angelieferter Produkte und
- Steuerung der Produktion, des Kundendienstes sowie
- der Wartung festgelegter Qualitätsanforderungen

zu verstehen.

In Japan wurde die Idee des TQC aufgenommen, jedoch aus Abgrenzungsgründen unter dem Namen „Company Wide Quality Control“ (CWQC) bekannt.

Im Laufe der Zeit wurde versucht die vereinzelten Managementansätze und -verfahren zu einem Gesamtkonzept zusammenzufassen. Weiterhin wurde die prozessorientierte Unternehmensführung in den Mittelpunkt gerückt. Diese zwei Hauptaspekte begründen die Stufe der Entwicklung des TQM und Total Quality System (TQS). Beide Konzepte gehören zu den umfassenden Qualitätskonzepten.

In Europa mündet die historische Entwicklung des TQM in das Excellence Model der European Foundation for Quality Management (EFQM). Es ist heutzutage ein anerkanntes Referenzmodell für TQM.^[17] Neben verschiedenen Schaubildern von TQM in der Anlage A 2^[18] werden das EFQM-Modell und das darauf aufbauende CAF-Modell als etablierte TQM-Konzepte in der Anlage A 3^[19] erläutert.

Im folgenden Abschnitt wird der Begriff TQM in seine einzelnen Bestandteile zerlegt und definiert.

2.2 Definition

„Total“: In diesem Zusammenhang steht es für den Begriff „allumfassend“ bzw. „ganzheitlich“. Es bedeutet, dass alle Bereiche eines Unternehmens sowie dessen Produkte und Dienstleistungen über die gesamte Wertschöpfungskette in den Qualitätsprozess einbezogen werden.

„Quality“: Steht für Qualität. Sie umfasst zum einen das ursprüngliche Ziel von Qualitätssicherungssystemen, nämlich die Produktqualität. Zum anderen ist die Prozess-, Führungs- und Personalqualität, sowie die Qualität der Mitwelt- und Außenbeziehungen mit inbegriffen. Die praktische Umsetzung wird in Form fehlerfreier Produkte und Dienstleistungen sowie durch ständige Verbesserungen im Prozess ausgeführt.

„Management“: Es handelt sich um eine Führungsaufgabe. Darunter versteht man das Ausführen und die wertgerichtete Koordination der anstehenden Aufgaben unter Beachtung der Anforderungen wie Zeit, Kosten und Funktionen.^[20]

„TQM ist also die zielgerichtete Entwicklung der wesentlichen Organisationsprozesse und der Menschen im Unternehmen.“^[21]

Nachdem geklärt ist was TQM im Einzelnen aussagt soll im Folgenden auf das eigentliche Konzept eingegangen werden.

2.3 Das Konzept von Total Quality Management

Aufgrund der Vielfalt von QM-Modellen bietet es sich an, eine Zuordnung zur besseren Orientierung, in Qualitätsphilosophien, Qualitätsmanagementsysteme, Qualitätswerkzeuge, Führungskonzepte zur Qualitätsförderung und Qualitätsstandards vorzunehmen. Das Konzept von TQM zählt zu den Qualitätsphilosophien. Diese sind eine Art geistiger Überbau, der sich auf die Arbeitsmentalität und Geisteshaltung konzentriert. Dadurch soll das Mitarbeiterverhalten und die Unternehmenskultur qualitativ aktiviert werden.^[22]

Seit Mitte der 80er Jahre hat sich TQM zu einer weltweit anerkannten Managementmethode entwickelt. Auch in zahlreichen europäischen Unternehmen hat es sich als Managementkonzept bewährt.

TQM zeichnet sich dadurch aus, dass es weit über die Produktqualität hinausgeht. Weitere Zielgrößen wie z. B. langfristiger Geschäftserfolg oder Nutzen für die Gesellschaft und Kundenzufriedenheit werden verfolgt. TQM beinhaltet somit verschiedene Managementverfahren und nicht nur diejenigen, die dem Qualitätsmanagement zuzuordnen sind.^[23] Zusammengefasst steht TQM für zwei Ideen:

1. Die Qualitätsüberprüfung ist nicht auf die Kontrolle am Ende einer Produktionskette beschränkt. Vielmehr soll die komplette Organisation eingebunden werden.
2. Erweiterung des Qualitätsbegriffs auf Objekte jenseits des Produktbegriffs. So gilt es den Forderungen von „Kunden“, sprich Investoren, Mitarbeitern, Lieferanten und die Gesellschaft einschließlich der Produktkunden, gerecht zu werden.^[24]

Die Grundgedanken sind ansatzweise auch schon in den Definitionen von TQM erkenntlich geworden. Welche Kerngedanken sich im Einzelnen herausgebildet haben, soll in der Tab. 1 verdeutlicht werden.

Tab. 1: Kerngedanken von TQM (in Anlehnung an Walter (2009), S. 195)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

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^[1] Definition laut DIN EN ISO 8402 / im Zuge der Revision der ISO 9000-Familie zurückgenommen, jedoch im Wortlaut weiterhin gültig.

^[2] IBR: Institut für Betriebs- und Regionalökonomie.

^[3] Vgl. Hochschule Luzern (Hrsg.) (o. J.), o. S.

^[4] “New Public Management” (NPM) ist der Oberbegriff der weltweit relativ einheitlichen Gesamtbewegung der Verwaltungsreformen (vgl. Budäus (1998), S. 53).

^[5] Vgl. Damkowski/Precht (1995), S. 16 ff.

^[6] Vgl. Schroeter/Göhringer/Köppe/Keck (2003), S. 26 f.

^[7] Vgl. Dörr et. al. (2008), S. 77 f.

^[8] Vgl. KGSt (Hrsg.) (1993), S. 7 ff.

^[9] Weitere Steuerungsmängel sind z. B. die Strategie-, Attraktivitäts- und die Legitimitätslücke.

^[10] Z. B. Erwartungen der Bevölkerung an den Staat; Entscheidungen der Politik.

^[11] Vgl. Budäus (1998), S. 12 ff.

^[12] Neuschaffung bzw. Erweiterung von Institutionen, statt Umstrukturierung oder ergreifen von Rationalisierungsmaßnahmen. Voraussetzung: Erschließung zusätzlicher Ressourcen (vgl. Budäus (1998), S. 19).

^[13] Vgl. Budäus (1998), S. 19, 46.

^[14] Siehe Anlage A 1, S. 22-25.

^[15] Vgl. Schroeter/Göhringer/Köppe/Keck (2003), S. 12.

^[16] Vgl. TQM Training & Consulting (Hrsg.) (o. J.), o. S.

^[17] Vgl. Schroeter/Göhringer/Köppe/Keck (2003), S. 12 f.

^[18] Siehe Anlage A 2, S. 26 ff.

^[19] Siehe Anlage A 3, S. 29-33.

^[20] Vgl. TQM Training & Consulting (Hrsg.) (o. J.), o. S.; ebenso Walter (2009), S. 195.

^[21] TQM Training & Consulting (Hrsg.) (o. J.), o. S.

^[22] Vgl. Walter (2009), S. 193 f.

^[23] Siehe Abb. 1, S. 3.

^[24] Vgl. Schroeter/Göhringer/Köppe/Keck (2003), S. 11 f.