Strategische Entscheidungen bei der Unternehmensgründung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2017

26 Seiten, Note: A+ 100%


Leseprobe

Inhalt:

1. Einleitung

2. Vom Unternehmer zur Geschäftsidee zum Businessplan
2.1 Die Unternehmerpersönlichkeit
2.2 Grundlagen zur Entwicklung von Geschäftsideen
2.3 Grundlagen Businessplan
2.3.1 Beschreibung der Geschäftsidee
2.3.2 Marketingplan
2.3.3 Managementplan
2.3.4 Finanzplan

3. Gründungsstrategie und gängige Analyseinstrumente
3.1 Unternehmensgründungsstrategie
3.1.1 Was ist eine Strategie
3.1.2 Vision, Mission und strategische Ziele
3.1.3 Die generische Strategie
3.2 Analyseinstrumente des strategischen Managements
3.2.1 Szenario- oder Sensitivitätsanalyse
3.2.2 Portfolio-Analyse
3.2.3 SWOT-Analyse
3.2.4 Konkurrenzanalyse
3.3 Effectuation
3.4 Blue-Ocean-Strategy versus Red-Ocean-Strategy

4. Resümee

5. Bibliographie

6. Internetquellen

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Typische Charakteristika von Unternehmern

Abbildung 2: Prozess von der Idee bis zum Businessplan

Abbildung 3: Eine gängige Gliederung eines Businessplans

Abbildung 4: Die 5 Ps von Henry Mintzberg

Abbildung 5: SMARTe Zieldefinition

Abbildung 6: Generische Strategie

Abbildung 7: Marktwachstums-Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group

Abbildung 8: SWOT-Analyse zur Ausgestaltung der Sixtinischen Kapelle durch Michelangelo

1. Einleitung

Der Einzug des Computerzeitalters in die Wirtschaft hat einen regelrechten Startup-Boom ausgelöst.[1] Allein in Österreich hat sich die Zahl der Gründungen in den letzten 20 Jahren verdoppelt.[2] Nie war es leichter, eine Firma zu gründen und seine Idee mit vergleichsweise wenig Aufwand einem großen Publikum näher zu bringen. Ist man von seiner Geschäftsidee überzeugt, ist die Versuchung groß, zu schnell und vor allem strategielos ins Handeln zu kommen. Eine gute Idee und ein engagierter Gründer bzw. ein Gründerteam sind aber nicht ausreichend, um das Risiko auf sich zu nehmen, als eines der vielen Sternschnuppen-Startups zu enden. Deshalb ist gerade in diesen schnelllebigen Zeiten eine passende Gründerstrategie unumgänglich.

Der erste Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit dem Gründungsantrieb bis hin zu den Grundlagen des Businessplans. Im zweiten Teil werden gängige Strategien, Instrumente und Analysemöglichkeiten aufgezeigt, die bei der Entscheidung zur Unternehmensgründung unterstützende Faktoren sind. Die Kernfragen: Wie können Risiken und Misserfolge bei der Unternehmensgründung mit Hilfe strategischer Entscheidungen minimiert werden? Welche gängigen Instrumente stehen dem Unternehmer zur Verfügung? Die Arbeit soll diese Fragestellungen beantworten.

2. Vom Unternehmer zur Geschäftsidee zum Businessplan

Die Frage „Was ist zuerst da, der Unternehmer oder die Geschäftsidee?“ ist wie die Frage nach Henne und Ei. Ist es die nach Unabhängigkeit strebende Unternehmer-persönlichkeit auf der Suche nach der zündenden Idee – oder – findet eine überzeugende Geschäftsidee den Unternehmer? Das eine ist ohne das andere nicht vorstellbar. Grob wird zwischen opportunity und necessity entrepreneurship unterschieden. Das bedeutet: Man gründet, weil man eine gute Gelegenheit nutzen will oder man gründet aus der Not heraus. Zum Beispiel aufgrund fehlender oder besserer Erwerbsmöglichkeiten.[3] Nachweislich erfolgsversprechender, als der aus der Not geborene oder ausschließlich vom Wunsch nach Selbstständigkeit entstandene Beweggrund, ist das ideengetriebene Gründungsmotiv.[4] Haben sich die Geschäftsidee, die daraus folgende unternehmerische Gelegenheit und der Unternehmer oder auch das Team gefunden, führt ein gut strukturierter Businessplan zum erfolgreichen Gründungsstart.

2.1 Die Unternehmerpersönlichkeit

Ein typischer Unternehmer zeichnet sich durch folgende Persönlichkeitsmerkmale aus: Leistungsmotivation, kalkulierte Risikoneigung, Selbstverwirklichungserwartung und ein geringes Bedürfnis nach Konformität.[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Typische Charakteristika von Unternehmern [6]

Einem bestimmten Stereotyp lässt sich der Unternehmer deshalb trotzdem nicht zuordnen. Nicht selten sucht sich eine Unternehmerpersönlichkeit einen Anlass, um sich aus unselbstständigen Zwängen zu befreien.

Eine Geschäftsidee, ein neuartiges Produkt, eine Marktnische oder eine Dienstleistung, die ein Problem löst, ist dann oft der Auslöser einer Unternehmensgründung.[7] Bei der Gründung im Team wird das Unternehmensrisiko, zum Beispiel durch Ausfall oder Krankheit, bewusst aufgeteilt.

„Gründerteams sind insbesondere bei Unternehmen mit einem hohen Wachstumspotenzial notwendig, da unterschiedliche Talente und Fähigkeiten benötigt werden“. [8]

Ob allein oder im Team, die „Persönlichkeits-DNA“ des erfolgreichen Unternehmers braucht den Instinkt für unternehmerische Gelegenheiten. Dieser setzt sich zusammen aus: Erhöhter Aufmerksamkeit für den Markt, Wahrnehmungsfähigkeit, Intelligenz und der Kreativität, außerhalb von gewohnten Pfaden zu denken („out of the box“) sowie assoziativem Denken.[9]

2.2 Grundlagen zur Entwicklung von Geschäftsideen

Der Großteil der Gründungsideen basiert auf Produkt- Prozess- oder sozialen Innovationen. Ob es am Markt oder bei einer Zielgruppe entsprechenden Bedarf gibt oder Marktbedürfnisse geschaffen werden können, zeigen erste Marktforschungs-aktivitäten. Nach diesem ersten theoretischen Abklopfen der Marktsituation wird aus einer Geschäftsidee günstigstenfalls eine unternehmerische Gelegenheit, oder auch nicht. Die Abfolge von Einflussfaktoren zur Identifikation und Entwicklung von unternehmerischen Gelegenheiten erfolgt zumeist in drei Stufen.

Wahrnehmung: Nicht verwendete Ressourcen und/oder Marktbedürfnisse werden identifiziert.

Entdeckung : Eine Übereinstimmung zwischen Marktbedürfnissen und spezifischen Ressourcen wird identifiziert.

Gestaltung: Ein neues Geschäftskonzept wird geschaffen, das zuvor getrennte Bedürfnisse und Ressourcen vereint.“ [10]

Ein Opportunity Plan, man kann auch „Businessplan light“ dazu sagen, hilft beim Evaluieren des unternehmerischen Potenzials und der damit verbundenen Entscheidung zur unternehmerischen Tätigkeit. Das Vernachlässigen notwendiger Evaluierungsschritte im Vorfeld ist einer der drei häufigsten Gründe, welche zum Scheitern einer Unternehmensgründung führen. Unklare Vorstellungen zur Marktumsetzung / der Produkt- / Geschäftsidee sollten daher weitestmöglich vermieden werden.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess von der Idee bis zum Businessplan [12]

Am Ende des Opportunity Plans, günstigenfalls mit Vorliegen einer marktfähigen Gelegenheit, wird mit dem konkreten Businessplan begonnen.

2.3 Grundlagen Businessplan

„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne“. [13]

Ja, „Zauber“ sehr wohl, aber jeder Anfang bedeutet auch: Chaos. Denn, was neu ist, verlangt nach Struktur. Strukturen, die der Unternehmer meistens erst schaffen oder, bei Betriebsübernahme, anpassen muss. Nach erfolgreichen Vorevaluierungs-prozessen ist ein gut gegliederter Businessplan dienlich, um das „Neugeborene in trockene Tücher“ zu bringen. Ist man noch auf der Suche nach Investoren, findet man diese auch bei den vielen Startup-Weekends, die inzwischen in 150 Ländern angeboten werden. Aber selbst da ist eine Produktdemo inzwischen zu wenig. Geldgeber erwarten fertige Businesspläne, um gegebenenfalls sofort starten zu können.[14] Für den Aufbau, Umfang und Inhalt bei der Erstellung eines Businessplans gibt es keine Patentrezepte, aber gängige Gliederungsvorschläge, an denen man sich orientieren kann. Im Wesentlichen beinhaltet er die zu bewältigenden Aufgaben, signifikante Meilensteine, Eckpunkte der entsprechenden Entscheidungen und Lösungsstrategien.

„Der Businessplan kann drei Zwecken dienen, nämlich:

- dem Zweck, die Rationalität und Konsistenz des Gründungskonzeptes und des Verlaufs der Gründung sicher zu stellen;
- der Darstellung der Gründungsidee gegenüber Beratern, potenziellen Geschäftspartnern und Geldgebern; sowie
- als Kontrollinstrument während der ersten Zeit nach der Gründung“. [15]

Einer der am häufigsten anzutreffenden Fehler ist die mangelnde Bedürfnis- Kundenfokussierung bzw. die fehlende Empfängerorientierung. Unvollständiges und Widersprüchliches im Businessplan wird oft übergangen. Hinzu kommen Fehleinschätzungen von Risiken, Zeit und Geld.

„Der Businessplan soll ständig kritisch hinterfragt werden“ [16]

Das Miteinbeziehen von externen Beratern hilft daher, Schwachstellen schon im Vorfeld zu erkennen und im Businessplan zu berücksichtigen.

Ein effektiver Weg zum ersten Businessplan ist, eine gängige Struktur zu übernehmen und für das eigene Business zu adaptieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Eine gängige Gliederung eines Businessplans [17]

Da Entscheidungsträger selten Zeit oder auch Muse haben, sich mit Inhalten und Details auseinanderzusetzen, sollte der Executive Summary oberste Priorität eingeräumt werden. Dieses ist nicht zu verwechseln mit einer Einführung. Vielmehr ist die Executive Summary die Zusammenfassung aller wichtigen Aspekte, Argumente und der zu erwartenden Rendite des Businessplans. Und das in komprimierter Form. Hier steht die „Pointe“ der Geschäftsgründung. Hier muss
überzeugt und gefesselt werden. Also sollte der Umfang keinesfalls zwei Seiten überschreiten.[18] Der Detailierungsgrad des Businessplans wird häufig durch die Anforderungen von Investoren beeinflusst.[19] Vier inhaltliche Hauptpunkte sollten jedoch bei keinem Businessplan fehlen:

2.3.1 Beschreibung der Geschäftsidee

Zusammengefasst erfährt der Businessplanleser hier, welchen Nutzen das Produkt oder die Dienstleistung den zukünftigen Kunden bringt. Es wird die Besonderheit der Geschäftsidee umrissen, vor allem, wie sie sich von der Konkurrenz abhebt. Wichtig ist auch, womit das Unternehmen Geld verdient und wo die wesentlichen Risiken liegen. Wie wird die Idee geschützt und, falls sie nicht schutzwürdig ist, wie kann man sich vor möglichen Nachahmern schützen und den Wettbewerbsvorteil behalten.[20]

2.3.2 Marketingplan

Der Marketingplan beschäftigt sich mit den marktorientierten Maßnahmen des zu gründenden Unternehmens und wird in der Regel in drei Hauptrichtungen gegliedert. Das Sammeln von internen und externen Fakten und Annahmen und deren Analyse führt zur Position am Markt. Danach werden ökonomische und nicht ökonomische Ziele definiert. Abschließend werden konkrete Maßnahmen ausgearbeitet und festgelegt.[21]

Hier wird deutlich gemacht, welche Zielkunden vom Angebot überzeugt werden sollen. Man erkennt, dass man sich mit der Zielgruppe intensiv beschäftigt hat. Klar wird, wer und wie der Markt ist, in dem man sich bewegen möchte. Die eigene Marktpositionierung ist definiert, ebenso werden die Konkurrenz und ihre Produkte dargestellt und deren anzunehmende Reaktion bei Markteintritt berücksichtigt.

2.3.3 Managementplan

Der Managementplan beschäftigt sich hauptsächlich mit dem Human Capital oder auch umgangssprachlich „Manpower“ genannt.[22] Hier werden die Rollen, die Organisation und Verantwortung für die Unternehmensführung verteilt. Unter anderem sollten hier folgende Fragen beantwortet werden: Wer leitet das Unternehmen und in welchen Hierarchien werden Aufgaben verteilt? Wie viele Mitarbeiter mit welchen Qualifikationen sind in welchem Stadium des Unternehmens geplant? Gibt es Maßnahmen zur Verbesserung der Qualifikation des Leitungs-personals? Wie geht das Management mit unkalkulierbaren Misserfolgen um?[23]

2.3.4 Finanzplan

Das Kernstück ist der Finanzplan, wenn es um die Anfrage von Fremdkapital, also die Investorenanwerbung geht.[24] Hier sollte sowohl der Unternehmer als auch der Investor abschätzen können, wieviel Kapital für die Gründung benötigt wird, mit wieviel Einnahmen man planen kann, wieviel Ausgaben notwendig sind. Und in welchem Zeitrahmen wann mit wieviel Gewinn zu rechnen ist. Die Einteilung in: Liquiditätsplanung, geplante Gewinn-Verlustrechnung und Cashflow-Rechnung sollte für eine klare Finanzeinschätzung im Vorfeld ausreichen. Es ist davon auszugehen, dass manch ein Entscheider sich lediglich den Anfang und das Ende des Businessplans ansehen wird. Sofern man auf der Suche nach Fremdkapital ist, ist dem Finanzplan genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie der Executive Summary.

3. Gründungsstrategie und gängige Analyseinstrumente

Oft ist es eine Idee, ein Produkt, ein gefundenes Kundenbedürfnis oder eine Geschäftsgelegenheit, die man zu erkennen glaubt, der Auftakt zur Unternehmensgründung. Manchmal aber auch nur der Wunsch, sich frei zu machen. Ein gewisser Startoptimismus kann zu strategielosem Aktivismus verleiten und nicht selten manövriert sich ein viel versprechendes Startup schnell in eine geschäftsschädigende Situation. Eine gut durchdachte Gründerstrategie unter Zuhilfenahme gängiger Analyseinstrumente ist das „um und auf“, um einschätzbare Risiken im Vorfeld zu erkennen und gegenzusteuern. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit folgender Frage: Was ist eine Strategie und welche ausgewählten Analyseinstrumente unterstützen bestmöglich bei der Konkretisierung der Gründungsstrategie?

3.1 Unternehmensgründungsstrategie

In der Betriebswirtschaftslehre-Literatur gibt es verschiedene Auffassungen darüber, was eine Strategie ist oder ausmacht.

Im Zusammenhang mit der Unternehmensgründung wird von einer Strategie gesprochen, wenn man einen bewussten Plan aufstellt, der das Unternehmen zwingt, sich antizipativ mit der Zukunft auseinanderzusetzen. Das ist die planvolle Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten und -prozesse mit dem Ziel, den Wettbewerbsvorteil zu erlangen oder so lange wie möglich zu erhalten.[25]

„Die Entwicklung einer Strategie zwingt zur bewussten Auseinandersetzung mit der Zukunft“ [26]

Ist ein Unternehmer branchenkundig, kann ein Plan, wie er Visionen und Ziele verwirklichen will, bereits intuitiv vorhanden sein. Er muss nur noch formuliert werden.[27] Bei einer analytischen Auseinandersetzung kann sich jedoch herausstellen, dass der „geistige Plan“ an messbare Ergebnisse angepasst werden muss, um eine marktgenauere Gründungsstrategie zu erlangen.

3.1.1 Was ist eine Strategie

Ist sie eher ein Ergebnis oder ein Prozess? Henry Mintzberg fasst dieses Thema mehrdimensional, aus fünf verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, zusammen:

- Strategie als Plan
- Strategie als Manöver
- Strategie als Verhaltensmuster
- Strategie als Position
- Strategie als Perspektive

[...]


[1] Vgl. Herger (2016), Pos. 761.

[2] Vgl. https://investinaustria.at/de/startups/zahlen+fakten.php, Zugegriffen am 12.11.2017.

[3] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery(2016), Pos. 1194.

[4] Vgl. Kailer/Weiß (2014), Pos. 2172.

[5] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 2226.

[6] Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 2227.

[7] Vgl. Kailer/Weiß (2014), Pos. 2172.

[8] Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 2292.

[9] Vgl. Fritsch (2016), Pos. 1892.

[10] Kailer/Weiß (2014), Pos. 1615.

[11] Vgl. Kunert, (2014), Pos. 5618.

[12] Kailer/Weiß (2014), Pos. 1592.

[13] Zitat. Hermann Hesse. Stufen.

[14] Vgl. Herger (2016), Pos. 4781.

[15] Fritsch (2016), Pos. 3293.

[16] Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 9441.

[17] Reiter (2014), Pos. 1334.

[18] Vgl. Kailer/Weiß (2014), Pos. 7647.

[19] Vgl. Fritsch (2016), Pos. 3299.

[20] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 7084.

[21] Vgl. Kailer/Weiß (2014), Pos. 2664.

[22] Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54658/humankapital-v9.html, Zugegriffen am 19.11.2017.

[23] Vgl. Fritsch (2016), Pos. 3309.

[24] Vgl. Reiter (2014), Pos. 1497.

[25] Vgl. Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 3666.

[26] Fueglistaller/Müller/Volery (2016), Pos. 3666.

[27] Vgl. Kailer/Weiß (2014), Pos. 2188.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Strategische Entscheidungen bei der Unternehmensgründung
Hochschule
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt  (IFM – Institute for Management GmbH)
Veranstaltung
Executive MBA-Program Modul: Entrepreneurship
Note
A+ 100%
Autor
Jahr
2017
Seiten
26
Katalognummer
V383175
ISBN (eBook)
9783668586512
ISBN (Buch)
9783668586529
Dateigröße
1647 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Entrepreneurship, Gründungsstrategie, Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse, Effectuation, Geschäftsidee
Arbeit zitieren
Anita Jentl-Jenewein (Autor), 2017, Strategische Entscheidungen bei der Unternehmensgründung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383175

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