Strategische Geschäftseinheiten und die Clusteranalyse. Bedeutung für das strategische Marketing und für Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zumThema und Überblick
1.2 Definition und Begrifflichkeiten
1.3 Gang der Arbeit

2 Strategische Planungsprozesse
2.1 Vision und Leitbild
2.1.1 Unternehmensvision
2.1.2 Unternehmensmission-Unternehmensleitbild
2.2 Kernstrategie und Bedeutung
2.3 Grundlagen der Produktmärkte und strategischen Geschäftsfelder
2.3.1 Definition und Zielsetzung
2.3.2 Bildung strategischer Geschäftseinheiten

3 Clusteranalyse
3.1 Grundlagen
3.2 Analyseverfahren und Clusteralgorithmen
3.3 Bedeutung für die Geschäftsfeldwahl
3.4 Besonderheiten
3.5 Kritik am Modell
3.5.1 Vorteile
3.5.2 Nachteile

4 Besonderheiten der strategischen Geschäftseinheiten (C. Zielesch)
4.1 Planung
4.1.1 Portfolio-Analyse
4.1.2 Besonderheiten
4.1.2.1 Strategiebewertung
4.2 Aufbau
4.2.1 Aufbaucontrolling
4.2.1.1 Aufbauplanung
4.2.1.2 Aufbaukontrolle
4.2.1.3 Aufbausteuerung
4.2.1.4 Informationsversorgung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der strategische Planungsprozess

Abbildung 2: Produkt-Markt-Kombinationen

Abbildung 3: Portfolio-Vier-Felder-Matrix

Abbildung 4: Prozess der Strategiebewertung

1 Einleitung

In den folgenden zwei Seiten soll ein Grobüberblick über den weiteren Verlauf die­ser Arbeit und für das allgemeine Verständnis erteilt werden. Es erfolgt ein erster Einblick in zwingend erforderliche Begrifflichkeiten.

1.1 Hinführung zum Thema und Überblick

Innovationen sind von zentraler Bedeutung dieser Tage und dieses Thema wird wahrscheinlich auch nicht so schnell an Bedeutung verlieren. Schon seit langer Zeit steht für Unternehmen fest, dass der Unternehmenserfolg die Suche nach wirkli­chen Innovationen, nach dem Neuen und der besseren Lösung von Problemen im­pliziert. Eine „geniale“ Idee ist wichtig für die Gründung, für den Fortbestand und zwingend erforderlich für den Erfolg eines Unternehmens. Jedoch ist ihre Umset­zung und die strategische Ausrichtung des Unternehmens ebenso entscheidend. In einer Zeit des unaufhaltsamen technischen Fortschritts, geprägt durch ständig neue Innovationen und einem ständig steigenden Wettbewerbsdruck auf dem Markt ist es für Unternehmen unerlässlich, wenn sie am Markt bestehen wollen, den Anschluss zur Konkurrenz nicht zu verlieren. Dafür ist eine strategische Ausrichtung und Ziel­planung des Unternehmens zwingend erforderlich!

Es ist also für jede Art einer unternehmerischen Organisation von Nöten, sich einen Blick über die gesamtwirtschaftliche Situation, der Konkurrenz und dem Markt auf dem sie agieren wollen zu verschaffen und dementsprechend Ziele, Motive und Strategien sinnvoll zu planen und festzulegen.

1.2 Definitionen und Begrifflichkeiten

Mit Hilfe der Marktforschung sammeln Unternehmen Informationen über das Kauf­verhalten ihrer Konsumentengruppe und die Situation am Markt. Gebündelte Infor­mationen bilden eine wichtige Säule für die strategische Planung am Markt und die strategische Ausrichtung des Anbieters. Ausgangspunkt der strategischen Analyse oder Marketingplanung sind die für ein Geschäftsfeld des Unternehmens ermittelten Chancen und Risiken aus der externen Mikro- und Makroumwelt. Diese werden ge­genübergestellt mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen. Durch die Analyse des Market-Based-View und des Competence-Based-View der SWOT-Ana- lyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportuni­ties (Chancen) und Threats (Gefahren)), werden somit die strategische Ableitung von Handlungsstrategien und Marketingzielen des Unternehmens miteinander ver­knüpft.^[1] Daraus lassen sich die jeweiligen Strategien für die Unternehmen ableiten. Der Begriff kommt aus dem Griechischen und setzt sich aus den zwei Wörtern „Stra­tos“ (Herr) und „agein“ (führen) zusammen, was so viel wie „Kunst der Herführung“ bedeutet. Unter dem Begriff Strategie wird im klassischen Strategieverständnis so viel verstanden wie Maßnahmen oder Verhaltensweisen unter der Nutzung unternehmerischer Erfolgspotentiale zur Erreichung der Unternehmensziele.^[2]

Die Festlegung der Marketingziele erfolgt in einer engen Abstimmung der Unterneh­mensziele. Gerade deswegen werden in den nachfolgenden Seiten die Betrachtung der Marketing- und der damit verbundenen Unternehmensziele als mehrstufiger Zielplanungsprozess erläutert.

Marketingziele bilden die Grundlage der Sollvorgaben, die durch eine bedachte Aus­wahl der Strategien (explizit der Marketingstrategien) sicherzustellen ist. Marketing­ziele werden auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder, kurz genannt auch SGE, festgelegt.^[3] Als Strategische Geschäftseinheiten bezeichnet Bötchen und Sto­ss: „Unter einer strategischen Geschäftseinheit [...] kann eine Unternehmenseinheit verstanden werden, die eine bestimmte Anzahl von Produkt-Märkten bedient und an die der Prozeß der Formulierung und Ausführung segmentspezifischer Strategien von der Unternehmensleitung delegiert wird.“[sic]^[4] Diese Segmente können anhand von der Clusteranalyse gebildet werden und in logischer Weise im Zusammenhang gebracht werden. Die Clusteranalyse gehört in den Bereich der Statistik und gehört zu Familie der multivarianten Datenanalyse und dient dazu mit Hilfe eines nummeri­schen Vektorverfahrens mehre Daten und verschiedene Merkmalsausprägungen in Cluster (Teilmengen) zu gruppieren.^[5]

1.3 Gang derArbeit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema: „Strategische Geschäftsein­heiten: Grundlagen, Besonderheiten beim Aufbau und Relevanz für die Ableitung von Strategien“ und „Die Clusteranalyse: Grundlagen und Relevanz des Analysein­struments für die Bildung strategischer Geschäftseinheiten“.

In nachfolgender Analyse der Arbeit wird zunächst die Strategische Geschäftsein­heit thematisch in das Themengebiet des strategischen Marketings eingeordnet. Da­für ist es von Nöten die Unternehmensvision und die Leitbilder zu erklären. Des Weiteren wird auf die Unternehmensstrategien und die Bildung strategischer Ge­schäftseinheiten eingegangen. Im Anschluss daran wird ein Einblick in das strategi­sche Management und die Planung strategischer Ziele gegeben. Danach gibt es einen Einblick in die Geschäftsfeldwahl und die Abgrenzung der strategischen Ge­schäftseinheiten (kurz genannt SGE), die einen Zusammenhang mit der Portfolio­Analyse impliziert. Die Ermittlung von Grundlageninstrumente zur Bildung und Ana­lyse Strategischer Geschäftseinheiten steht im Mittelpunkt dieser Hausarbeit. Im An­schluss an die Bearbeitung der Strategischen Geschäftseinheiten wird versucht ein Zusammenhang mit der Clusteranalyse herzustellen, wobei auf die Clusteranalyse allgemein und auf Clusteralgorithmen eingegangen wird. Auf Anwendungsbereiche und Möglichkeiten wird ebenfalls eingegangen. Abschließend wird im Fazit die Verknüpfung der Geschäftsfeldwahl mit den strategischen Geschäftseinheiten, wiederum vertiefend aufgegriffen und die beiden Themen, für die Bedeutung für das strategische Marketing und für Unternehmen zusammenhängend diskutiert.

Das Ziel dieser Hausarbeit ist die Relevanz von Strategischen Geschäftseinheiten und der Clusteranalyse als zielführende Methode dafür zu untersuchen. Dabei sol­len folgende Leitfragen beantwortet werden:

Was sind strategische Geschäftseinheiten und die Clusteranalyse? Wozu dienen sie? Warum sind SGE für Unternehmen so wichtig? Was ist die praktische Rele­vanz? Was ist der Gesamtzusammenhang zum strategischen Marketing?

2 Strategische Planungsprozesse

In der unten abgebildeten Grafik wird der strategische Zielplanungsprozess be­schrieben. Diese Abbildung soll als Leitfaden für die folgende Hausarbeit dienen und die zentralen Stufen der Planung vor Augen halten. An der Spitze steht das aus der Vision resultierende Leitbild, woran die Kernstrategie gebündelt ist. Anschlie­ßend an die Kernstrategie, kommt es zur Herausbildung strategischer Geschäftsein­heiten, die als marktorientierte Organisationsformen gelten. Hierbei steht vor allem die an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Bildung von Segmentgruppen im Vor­dergrund. Die Grundzüge dieses Konzeptes gehen auf die siebziger Jahre zurück, die Me Kinsey zusammen bei General Electric einführte. Im Anschluss erfolgt die strategische Verankerung, also die Überführung der Strategischen Geschäftsfelder in den unternehmerischen Alltag. Abschließend benötigen die erhöhten Anforderun­gen an das Management dezentrale Einheiten.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Derstrategische Planungsprozess

2.1 Vision und Leitbild

In den nachfolgen Seiten wird die Bedeutung der Unternehmensvision und das Leit­bild als strategisches Werkzeug für die strategische Ausrichtung von Unternehmen erklärt.

2.1.1 Unternehmensvision

Jedes Unternehmen erhält ihre Daseinsberechtigung durch die kontinuierliche Erfül­lung der Bedürfnisse ihrer Konsumentengruppen. Diese Bedürfnisbefriedigung und das oberste Ziel des Unternehmens, nachdem das Unternehmen ausgerichtet wer­den soll, wird in der Literatur oft als „Vision“ bezeichnet. Diese Vision wird häufig auch als Unternehmenszweck beziehungsweise als „Existenzgrundlage“ des Unter­nehmens bezeichnet. Diese lässt sich oft bereits bei der Gründung des Unterneh­mens festlegen und erkennen.^[7]

Visionen sind ein grundlegendes Instrument und gehören zum Handwerkszeug der strategischen und praktischen Unternehmensführung. Visionen dienen der Entwick­lung einer Vorstellung über das zukünftige Unternehmen.^[8] „Die Vision in der norma­tiven Unternehmensführung ist ein konkretes Zukunftsbild, das nahe genug ist um als realisierbar angesehen zu werden, aber fern genug, um Begeisterung für eine neue, bessere Wirklichkeit zu wecken.“^[9] Sie soll die Richtung und das große Ziel, dass es anzustreben gilt, vorgeben. Sie soll herausfordernd und motivationsfördernd sein, um bei allen Mitarbeitern Kreativität und Energien freizusetzen. Sie darf aber keine Ziele ansprechen, die als unerreichbar gelten. Die Vision muss so formuliert sein, dass sie thematisch und insbesondere zu der Unternehmenskultur passt, so- dass sich die Mitarbeiter mit ihr identifizieren können. Visionen haben nicht nur eine interne Bedeutung, sondern können auch wichtige externe Wirkungen haben. Bei­spielsweise können sie wichtige Botschaften für Investoren und sogar für die Kun­den bilden.^[10] Visionen sollten also klar, anspruchsvoll, langfristig und emotional for­muliert sein, um ansprechende Ziele zu transportieren. Sie gilt also somit als Leitidee des Unternehmens und entspringt individueller Werte und subjektiven Ein­schätzungen.^[11] Beispielhafte Visionen mit großer unternehmerischer Leistung sind:

General Electric - Jack Welch: ,,[...] die wirklichen Wachstumsbranchen aufzuspü­ren und darin tätig zu werden, und daraufzu beharren, in jeder Branche [,..]den ers­ten oderzweiten Rang zu erobern.“^[12]

Microsoft - Bill Gates: ,,A computer on every desk and in every home“^[13]

Visionen erfüllen somit drei Funktionen. Erstens die Identitätsfunktion, die Identifika­tionsfunktion und die Mobilisierungsfunktion für Unternehmen und ist somit ein wich­tiges Instrument derstrategischen Unternehmensführung.^[14]

Im Zusammenhang mit der Expansion eines Unternehmens wächst und verändert sich oft auch der dazugehörige Zweck. Die Vision verschwimmt nicht selten durch die Hinzunahme neuer Produkte, Dienstleistungen und Märkte. Neue Chancen am Markt, eine Veränderung der Umweltbedingungen oder eine neue Besetzung in der Führungsebene führen oft zu einer Anpassung des Grundgedanken der Organisati­on. Es bedarf einer Revision der „Existenzgrundlage“. Deshalb soll die Führungs­ebene von Zeit zu Zeit überprüfen, ob der Unternehmenszweck noch voll allen Mit­arbeitern nachvollziehbar ist und in sich schlüssig ist.^[15] Dabei sollten auf folgende Fragen eingegangen werden:

„Was ist unsere Existenzgrundlage am Markt? Welchen Zweck verfolgt unsere Un­ternehmung in der Gegenwart und in Zukunft?“^[16]

„Welche Ziele verfolgen wir längerfristig und mit welchen Prioritäten?“^[17]

„Was ist unser Tätigkeitsbereich? Was ist (sind) unsere'Zielgruppe(n)?“[sic]^[18]

„Welche Verhaltensregeln in den Austauschbeziehungen mit unseren wichtigsten Partnern (Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Konkurrenten etc.) verfolgen wir?“^[19]

Antworten auf die jeweiligen Fragen sollen im Leitbild beziehungsweise noch klarer in der „Mission“ ausgedrückt und festgehalten werden. Schriftlich, weil sie für mehre Jahre geltend gemacht werden sollen.^[20]

2.1.2 Unternehmensmission - Unternehmensleitbild

In der „Unternehmensmission“ werden die konzentrierten Ziele der Vision aufge­zeigt, in der betriebswirtschaftlichen Praxis häufig auch Unternehmensleitbild ge­nannt. Zur Erstellung von Leitbildern, sind von der Vision ausgehend wesentliche Entscheidungen zur Detaillierung der Ziele festzulegen. In diesen Formulierungen findet man dann die Kerngeschäfte der Organisation, die erforderlichen Kompetenzen zur Herausbildung von Wettbewerbsvorteilen und zu den handeln Zielgruppen der Unternehmung. Leitbilder richten sich immer sowohl an Mitarbeiter, sowie den Vorgesetzten und andere Randgruppen des Unternehmens. Sie wird so­mit extern und unternehmensintern bekannt gemacht. Leitbilder sollen in Unterneh­men also vor allem eine geteilte Vorstellung über den Zweck und die zukünftige Ent­wicklung eines Unternehmens vermitteln.^[21]

Leitbilder definieren also Grundsätze, Ziele und das damit verbundene Wertesys­tem. Sie bringt in Kurzform die Unternehmensphilosophie zum Ausdruck. Somit brin­gen sie Rahmenbedingungen für zukünftige Geschäftsvorhaben und sie unterstützt somit den Aufbau eines unverwechselbaren Unternehmensprofils für die Mitarbeiter und deren Marktpartner.^[22]

2.2 Kernstrategie und Bedeutung

Aus den festgelegten Zielen in den Leitbildern und erster strategischer Analysen las­sen sich dann die Strategien (die Stoßrichtungen), also die sogenannte „Kernstrate­gie“ für das Unternehmen ableiten, woraus wiederum die Unternehmensziele und die Unternehmenskultur resultieren. Diesen strategischen Analyseprozess gilt es dann zu planen, entscheiden, durchzusetzen und schlussendlich auch zu kontrollie­ren. Hierbei sollten die wesentlichen Strategieinhalte die Wegrichtungen aufzeigen, um die langfristigen Unternehmensziele zu erreichen. Da Ziele sich oft in ihrer Rele­vanz und ihrem Stellenwert fürs Unternehmen unterscheiden, gilt es hier eine Ziel­hierarchie festzulegen. Dadurch wird eine inhaltliche Formulierung der Gesamtstra­tegie vereinfacht.^[23]

In der Literatur sind eine Vielzahl von unterschiedlichen Kernstrategien wissen­schaftlich angesehen und anerkannt. Beispiele hierfür sind beispielsweise Hinterhu­ber der unterscheidet zwischen Investirons- bzw. Wachstumsstrategie, Dessinvesti- tionss- bzw. Abschöpfungsstrategie oder den selektiven Strategien. Michael E. Por­ter hat einen anderen Strategieansatz sich als Unternehmen gegenüber den Kun­den zu definieren. Porter unterscheidet zwischen der Differenzierungsstrategie, der Konzentration auf Marktnischen oder die Definierung über den Preis, die Kostenfüh­rerschaft. Dabei gibt es noch unzählige weitere anerkannte Strategieansätze, jedoch wird in der betrieblichen Praxis eher eine Kombination aus verschiedenen Strategie­ansätzen zielführend sein.^[24]

2.3 Grundlagen der Produktmärkte und strategischen Geschäftsfelder

Langfristiger Erfolg baut im Unternehmen auf die Fähigkeit des Managements auf, Fähigkeiten und Strategien zu entwickeln und in den Geschäftsalltag zu implemen­tieren. Daher ist diese Aufgabe der strategischen Planung von zentraler Bedeutung. Die Strategien vom Management müssen operationalisierbar gemacht werden, um die strategischen Ziele erreichen zu können. Die Qualität der strategischen Planung bestimmt damit maßgeblich den Erfolg des gesamten Unternehmens. Im Mittelpunkt steht hierbei die Umfeldanalyse, als Grundvoraussetzung zu Strategieentwicklung, woran sich das Konzept des strategischen Geschäftsfeldes angliedert.^[25]

2.3.1 Definition und Zielsetzung

Wie bereits in der Einleitung unter 1.2 beschrieben, sind strategische Geschäftsein­heiten eine Einheit in Unternehmen, die eine festgelegte Anzahl von Produkt-Märk­ten bedient. Eine Strategische Geschäftseinheit ist also eine Unternehmenseinheit, die Strategieart bezogen ist und der Ressourcen und die dazugehörigen Maßnah­men zugeteilt werden können. SGE sind in der Regel abgrenzbar und weisen Füh­rungsverantwortlichkeiten auf. Es handelt sich hierbei um abgegrenzte Märke, Kun­dengruppen oder Regionen. Diese SGE sind in aller Regel mit den Profit-Centern ei­nes Unternehmens in Verbindung zu setzen.^[26]

Wie der Begriff bereits vermuten lässt, haben strategische Geschäftsfelder den Sinn das Unternehmensumfeld zu gliedern und strukturieren. Sie sind das Ergebnis eines Abgrenzungsprozesses (Außensegmentierung).^[27] Durch die Aufteilung in diese Ge­schäftseinheiten lassen sich strategische Analysen und Zukunftsprognosen basie­rend darauf differenziert und unabhängig voneinander ausarbeiten. Der Aufbau von SGE sind oftmals Hilfsmittel für die Planung und Steuerung des Unternehmens. Des Weiteren ermöglicht eine Abgrenzung in strategische Geschäftsfelder den bewuss­ten Aufbau von Erfolgspotentialen und dabei impliziert sie Produkt-Markt-spezifische Kriterien, die für die langfristige Unternehmenssicherung von großer Bedeutung sind. Sie dienen also somit der Erarbeitung strategischer Ziele, jedoch nicht ihre operative Umsetzung.^[28] Ziel ist es also, ein für das Unternehmen relevantes Umfeld (Subsystem) darzustellen.

[...]

^[1] Vgl. Meffert, H (2008), S. 229.

^[2] Vgl. Welge, Al-Laham (2003), S.13.

^[3] Vgl. Meffert, H (2008), S. 229.

^[4] Vgl. Bötchen, G/Stoss, Karl (1994), S.29.

^[5] Vgl. Oldenburg, R (2012), S.119.

^[6] Vgl. Botschen, G./Stoss, К (1994), S. 13.

^[7] Vgl. Botschen, G./Stoss, К (1994), S. 7.

^[8] Vgl. Simon, H./Vonder Gathen, A. (2002), S. 15.

^[9] Weigand, A.; Krause, S./Plückhahn, J. (2010), S. 72.

^[10] Vgl. Simon, H./Vonder Gathen, A. (2002), S. 15.

^[11] Vgl. Weigand, A./Krause, S./Plückhahn, J. (2010), S. 72.

^[12] Welch, J./Byme, A. (2002) S. 2.

^[13] Coenenberg, A.G./Salfeld, R. (2003) S. 21.

^[14] Vgl. Weigand, A./Krause, S./Plückhahn, J. (2010), S. 72.

^[15] Vgl. Botschen, G./Stoss, К (1994), S. 7.

^[16] Vgl. ebenda.

^[17] Vgl. ebenda.

^[18] Vgl. ebenda.

^[19] Vgl. ebenda.

^[20] Vgl. ebenda.

^[21] Vgl. Weigand, A./Krause, S./Plückhahn, J. (2010), S. 74.

^[22] Vgl. Botschen, G./Stoss, К (1994), S. 16.

^[23] Vgl. Botschen, G.; Stoss, К (1994), S. 25.

^[24] Vgl. ebenda.

^[25] Vgl. Simon, H./Vonder Gathen, A. (2002), S. 183.

^[26] Vgl. Wirtschaftslexikon24 (Hrsg.) ο. V., o. J.

^[27] Vgl. Simon, H./Von der Gathen, A. (2002), S. 184.

^[28] Vgl. Wirtschaftslexikon24 (Hrsg.) ο. V., o. J.