Lieferantenauswahl, Verhandlungsstrategien und Beschaffungsprozess im Eventeinkauf. Eine ganzheitliche Betrachtung

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema und Überblick
1.2 Gang der Arbeit

2 Lieferantenauswahl
2.1 Anforderungen an die Lieferantenauswahl
2.2 Zielsysteme bei der Lieferantenauswahl
2.3 Lieferantenauswahlprozess
2.3.1 Vorselektion von Lieferanten
2.3.2 Vorgehensweise bei der Lieferantenbewertung am Beispiel der NWA

3 Verhandlungsführung
3.1 Grundlagen der Einkaufsverhandlung,
3.2 Bestandteile eines systematischen Verhandlungsmanagements
3.2.1 Analyse, Organisation und Verhandlungsvorbereitung
3.2.2 Verhandlungsführung
3.2.3 Verhandlungscontrolling
3.3 Verhandlungsstrategien
3.4 Harvard-Konzept

4 Der Beschaffungsprozess

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komplexitätstreiber bei der Auswahl von Lieferanten

Abbildung 2: Prozess der Lieferantenauswahl

Abbildung 3: Aufgaben im Verhandlungsmanagement

Abbildung 4: Phasenspezifische Aufgaben im Verhandlungsprozess

Abbildung 5: ErgebnisbezogeneVerhandlungsstrategien

Abbildung 6: Struktur des Beschaffungsprozesses

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Die Lieferantenauswahl im Trichtermodell

Anhang 2: Scoring - Modell

1 Einleitung

ln den folgenden zwei Seiten soll ein Grobüberblick über den Verlauf dieser Arbeit und für das allge­meine Verständnis gegeben werden. Es erfolgt ein erster Einblick in zwingend erforderliche Begriff- lichkeiten.

1.1 Hinführung zum Thema und Überblick

Wer heutzutage das bisher Bestehende in Frage stellt, ist oft mit seiner Meinung allein. Es ist not­wendig, stets alle Sachverhalte jederzeit zu hinterfragen. Veränderungen, die nicht den bewährten Methoden und Organisationen entsprechen, stoßen in Unternehmen und bei ihren Mitarbeitern oft auf Widerstand.

Schon seit langer Zeit steht für Unternehmen fest, dass der Erfolg die Suche nach wirklichen Innova­tionen, nach dem Neuem und einer besseren Lösung von Problemen impliziert. Eine „geniale" Idee ist wichtig für die Gründung, für den Fortbestand und zwingend erforderlich für den Erfolg eines Un­ternehmens. Viel wichtiger sind jedoch die Umsetzung und die strategische Ausrichtung des Unter­nehmens in Zeiten des unaufhaltsamen technischen Fortschritts. In diesem Punkt ist eine strategi­sche Ausrichtung und Zielplanung unabdingbar. Es ist also für jede Art der unternehmerischen Orga­nisation von Nöten, sich ein Bild von der gesamtwirtschaftlichen Situation, der Branche, der Konkur­renz und dem Markt, auf dem sie agieren wollen, zu verschaffen, und dementsprechend Ziele, Moti­ve und Strategien sinnvoll zu planen und festzulegen.^[1]

Ein Beispiel für großen Wachstumsraten ist die Automobilindustrie, sie hat sich in den letzten Jahr­zehnten zu einer der bedeutsamsten globalen Wirtschaftszweige entwickelt. Im Jahr 2009 wurden weltweit über 60 Millionen Fahrzeuge von ungefähr 9 Millionen Menschen gefertigt, womit dieser Industriezweig circa 15% des Welt - Bruttosozialprodukt erwirtschaftet hat. Sie ist oft auch wichtiger Impulsgeber für branchenübergreifende technische Neuerungen und industrielle Erfindungen. Die Automobilbranche durchlebt in diesem Zusammenhang einen intensiven Wandel^[2] Diese Produkte und Dienstleistungen müssen stark umworben werden, um dichter in den Fokus der Konsumenten zu rücken. Hierfür ist eine strategische Marketingplanung im Vorfeld maßgeblich. Man sollte sich also im Vorfeld über die vier Eckpfeiler des Marketings Gedanken machen, um gerade in schwierigen Zeiten, das Vertrauen der Konsumenten zurückzugewinnen.

Fundamental wichtige Instrumente hierfür sind Events und Messen, wo das Hauptaugenmerk auf die Produkte, als direktes Vertriebsmittel, der Distributions- und Kommunikationspolitik genutzt werden.

Die Aufgabe der Distributionspolitik besteht in der Entscheidung über allen bestehenden Funktionen, um den Weg eines Produktes zwischen Produktion und Entgegennahme vom Kunden zu organisie­ren. Es ist fundamental, das Produkt rechtzeitig in dem vom Kunden verlangten Zustand und in der bestellten Menge an den Konsumenten zu liefern.^[3] „Mit der Kommunikationspolitik wird das Verhalten des Kunden für das Unternehmen positiv stimu­liert. Besondere Produkte werden bei der Unternehmenspräsentation hervorgehoben."^[4] Es ist wich­tig, professionell und mit hoher Sorgfalt, den Kontakt zum Kunden herzustellen. Oftmals ist die Au­ßenpräsentation der erste Eindruck, den ein Kunde von einem Unternehmen bekommt. Hierzu zählt die Präsentation in Medien, auf Messen und direkt in der eigenen Filiale. Die dauerhafte Präsentation des Unternehmens trägt dazu bei, mit der starken Konkurrenz am Markt mithalten zu können, somit sind diese beiden Themen Bestandteile der Aufgaben zur Beschaffung im Veranstaltungsmanage­ment. Sie versucht zum einen Produkte und Dienstleistungen termingerecht zur Verfügung zu stellen und auf der anderen Seite Einsparungen („Savings") für das Unternehmen zu erzielen, die sich am Ende des Jahres als erfolgswirksam in der Unternehmensbilanz auswirken.

Zum einen hat sie eine indirekte Verantwortung für die Marke, die Repräsentativität in der Öffent­lichkeit und zum anderen hat sie einen direkten Beitrag für den Unternehmenserfolg.^[5]

1.2 Gang der Arbeit

Betitelt ist die vorliegende Arbeit als Praktikumsbericht, welcher die Themenschwerpunkte meines Praktikums in der Beschaffung, speziell im Veranstaltungseinkauf bei Volkswagen erläutert. Haupt­aufgabe dieser Projektarbeit ist die Darstellung des Beschaffungsprozesses im Eventbereich, von der Lieferantenauswahl bis hin über den Punkt, wie man Verhandlungen führt. Da es viele Ausnahmen, rechtliche Sonderreglungen und interne Verhaltensgrundsätze gibt, werden dabei nur die Grundsatz­fragen beantwortet. Dabei wird auf die Compliance und Nachhaltigkeit eingegangen. In der Lieferan­tenauswahl werden dann auch Punkte wie Lieferantenzuverlässigkeit, Qualität und Preise berücksich­tigt. Im letzten Punkt wird explizit auf unterschiedliche Verhandlungskonzepte, wie zum Beispiel das Harvard-Konzept und andere Verhandlungsstrategien eingegangen. Wichtig hierbei ist die Skizzierung der Verhandlungsführung von der Vorbereitung bis zur Durchführung.

Abschließend wird dann eine Betrachtung vom allgemeinen Beschaffungsprozess vertiefend vorge­nommen. Dabei werden die Unterschiede zwischen Einzel- und Rahmenbestellungen vorgestellt, sowie Vor- und Nachteile der Beschaffungsstrategien beleuchtet. Zum Abschluss dieses Kapitels wird dann auf die Dimensionen, Determinanten und Konsequenzen der industriellen Beschaffung einge­gangen. Die Ergebnisse dieser Betrachtung werden dann in einem Fazit abschließend zusammenge­fasst.

2 Lieferantenauswahl „Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten bestehen schon, solange es den Handel gibt.^[6] "Die Auswahl der richtigen Lieferanten ist von elementarer Bedeutung im allgemeinen Beschaffungspro­zess und der Beschaffungspolitik.^[7]

Unternehmen müssen eigenständig und unabhängig von der Eigenleistung, einer Menge an Rohstof­fen, Gütern und Dienstleistungen einkaufen. Die Trendentwicklung hin zum Outsourcing (Fremdbe­zug von Produkten und Dienstleistungen) verlangt somit eine sorgfältige Auswahl von fähigen Liefe­ranten.

Der durch den Lieferanten erbrachte Wert des Endprodukts kann unter Umständen bis zu 80% betra­gen und ist somit wichtiger Bestandteil der Wertschöpfungskette von Unternehmen. Primär sollte dabei die Optimierung der Lieferantenstruktur sein. Die Hersteller-Lieferanten-Beziehung erfuhr in den letzten Jahren einen großen Wandel. Anbieter und Produktqualität werden häufig nicht mehr beim Wareneingang geprüft, es werden zwischen Lieferant und Hersteller partnerschaftliche Quali­tätsrichtlinien erarbeitet. Dabei ist das Ziel eines Unternehmens den Lieferanten so gut wie möglich in den Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprozess zu integrieren. Ein Vergleich findet nicht mehr nur durch einen einfachen Preisvergleich statt, an die Lieferanten wird heute eine Vielzahl an Anfor­derungen gestellt.^[8]

2.1 Anforderungen an die Lieferantenauswahl

Durch die zunehmende Bedeutung der Einkaufsfunktion in der industriellen Produktion wird es im­mer wichtiger die Fähigkeiten von Lieferanten in unterschiedlichen Dimensionen zu bewerten. Grundlegende Fragen wie bezieht man Produkte lokal oder global. Fragt man einen Lieferanten an oder hat man einen Lieferantenpool und bezieht Produkte von mehreren Anbietern. Vergibt man Produkte und Dienstleistungen an einen Anbieter oder tätigt man gegeben falls Untervergaben.

Diese Fragen gilt es im Zuge der Lieferantenauswahl und den damit verbundenen Beschaffungspro­zess zu beantworten. Die Fähigkeit eines Lieferanten kann durch diverse Bewertungskriterien festge­legt werden. Mit der Lieferantenbewertung und der nachfolgenden Auswahl der Lieferanten beschäf­tigen sich häufig multidisziplinäre Teams, um das Leistungspotential der leitungsfähigsten Lieferanten vollständig ausschöpfen zu können.

Durch einen systematischen Auswahlprozess können Probleme frühzeitig erkannt, beziehungsweise behoben werden und Risiken auf ein Minimum reduziert werden. Durch Komplexitätssteigerungen im Einkauf müssen nun viel mehr Parameter in der Lieferantenbewertung berücksichtigt werden. Diese werden beispielhaft im nachfolgenden Bild dargestellt. Durch den Einfluss der Globalisierung und die damit verbundene weltweite Vernetzung vergrößert sich die weltweite Anzahl der Lieferan­ten deutlich. Schnelllebigere Märkte, steigende Kundenwünsche und die damit verbundenen höhe­ren Anforderungen an die Produkte stellen externe Komplexitätstreiber dar. Durch Nachfrage­schwankungen und finanzwirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Änderungen der Rahmen­bedingungen ist eine umfassende und schnelle Lieferantenauswahl von Nöten. Zusätzlich müssen Aspekte wie Umweltbedingungen, Sicherheitszertifizierungen, Qualifikationsanforderungen, Service­leistungen und die zunehmend geforderte Flexibilität an Lieferanten in die Lieferantenauswahl mit einbezogen werden.

Außerdem wird immer mehr eine erhöhte Transparenz, sowie die Einhaltung von gesetzlichen und unternehmensspezifischen Regelungen („Compliance") gefordert.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komplexitätstreiber bei derAuswahl von Lieferanten^[10]

2.2 Zielsysteme bei der Lieferantenauswahl

Die Qualität der Endprodukte hängen zum großen Teil von den eingekauften Waren und Dienstleis­tungen ab. Ziel einer Lieferantenauswahl ist es, im Beschaffungsprozess die leistungsfähigsten Liefe­ranten anhand verschiedener Kriterien zu bewerten und auszuwählen, um Leistungspotentiale voll auszuschöpfen. Bei der Lieferantenauswahl ist es elementar wichtig, Lieferanten nicht nur nach kaufmännischen Gesichtspunkten zu bewerten, diese sollten anhand verschiedener Kriterien bewer­tet werden, beispielsweise Qualität, Flexibilität, Lieferleistung und Preise.

Innerhalb der Wertschöpfungskette nehmen Lieferanten eine elementar wichtige Rolle ein. Sie ha­ben Einfluss auf das Endprodukt und somit indirekt einen Anteil auf die Kundenzufriedenheit. Gute Lieferanten stellen also hochwertige Produkte, mit niedrigeren Preisen, niedrigeren Fehlerquoten, termingerecht und mit niedrigeren Durchlaufszeiten zur Verfügung. Gerade kurze Lieferzeiten sorgen für geringe Bestände in den Warenlagern, wodurch die Kapitalbindung auf ein Minimum reduziert wird und die Finanzierungskosten sinken. Weiterhin ermöglicht eine partnerschaftliche Zusammen­arbeit in frühen Phasen eine zielgerichtete Zusammenarbeit im Innovations- und Entwicklungspro­zesses des Unternehmens. Somit können branchenübergreifende technische Neuerungen, zu einen höheren Innovationsgrad und Entwicklungsprozesses führen.

Die Hauptziele der Lieferantenauswahl werden durch übergeordnete Unternehmensziele bestimmt. Die wichtigsten Ziele lassen sich in drei Hauptziele unterteilen.^[11]

Die sind zum ersten Preis-, Kosten und Erfolgsziele. Hierbei handelt es sich um die Minimierung der Preise und somit der Kosten. Hier werden Einstandspreise, bestellfixe Kosten, Lagerkosten und Fehl­mengenkosten berücksichtigt. Dazu gehören Transportkosten, Warenannahme und Warenprüfung. Des Weiteren entstehen Lager- und Kapitalbindungskosten. Kurze Fertigungsdurchlaufzeiten sind das Ziel, um Kapitalbindungskosten zu senken. Diese Kostenziele gilt es zu optimieren und trotzdem Punkte, wie Ausfallrisiken und Lieferantenabhängigkeit nicht aus dem Auge zu verlieren.

Als zweites Ziel ist das Bedarfsdeckungsziel zu nennen, was aus dem Produktqualitätsziel resultiert. Bedarfsdeckungsziele lassen sich als erforderliche Produktionsfaktoren in qualitativer, quantitativer, räumlicher und zeitlicher Sicht definieren. Dieses Ziel umfasst die Sicherstellung der gelieferten Pro­dukte in festgelegter Qualität sowie die Sicherheit in der Versorgung und hohe Liefertreue.

Das dritte Hauptziel umfasst die Einhaltung des Beschaffungsbudgets des Einkaufs für einen vordefi­nierten Zeitraum.^[12] Der Einkauf kann nur innerhalb seines Beschaffungsvolumens agieren und muss dabei versuchen Beschaffungsrisiken zu minimieren.

Schlussfolgernd daraus lässt sich festhalten, dass zwischen den drei Zielen eine Menge von Interde­pendenzen bestehen. Beispielhaft hat eine Entscheidung für eine geänderte Produktqualität gleich­zeitig eine Beeinflussung auf das Kostenziel zur Folge. Es ergeben sich durch Verschiebungen der Kostenziele geänderte Liquiditätsziele.^[13]

Übergeordnetes Unternehmensziel für alle Hauptziele ist eine Stärkung der eigenen Wettbewerbsfä­higkeit, sowie die Ausschöpfung aller Leistungs- und Innovationspotentiale der Lieferanten.^[14]

2.3 Lieferantenauswahlprozess

Der Lieferantenauswahlprozess lässt sich in verschiedene Phasen unterteilen. Ein Beispiel für einen Lieferantenauswahlprozess wird exemplarisch in der nachfolgenden Abbildung 2. dargestellt. Voraussetzung für diesen Prozess ist die vordefinierte Beschaffungsaufgabe. Zu Beginn des Auswahl­prozesses ist es unabdingbar relevante Vorgaben und Rahmenbedingungen zu schaffen. Insbesonde­re müsse die zu beschaffenden Güter, anhand von zeitlicher und spezifischer Merkmale, beschrieben werden. Aus der Erfahrung in der Zusammenarbeit mit früheren Lieferanten ergeben sich dann Krite­rien für den Vorauswahlprozess. Aufgrund der vorherrschenden Lieferantenstruktur ein neuer oder anderer Lieferant gewünscht werden. Genauso wichtig sind Klassifizierungen in strategische, als Teil­lieferant oder Entwicklungslieferant sowie in regionalen oder technologischen Kriterien abgegrenzte Beschaffungsmärkte.

Im zweiten Schritt werden potenzielle Lieferanten anhand der vordefinierten Kriterien für den ge­wünschten Beschaffungsmarkt ermittelt. Erfüllt keiner der vorhandenen Lieferantenbbasis die Anfor­derungen, müssen neue im Sinne der Beschaffungsmarktforschung ermittelt werden. Darüber hin­aus lassen sich mit einfachen Auswahlkriterien, wie zum Beispiel Lieferkapazitäten, erste Voraus­wahlen treffen. Passen noch immer nur wenige oder keine Lieferanten ins Portfolio, müssen die Kri­terien gegeben falls gelockert werden.

Im dritten Schritt erfolgt eine aufwandsame Vorselektion, um die aussichtsreichsten Lieferanten zu identifizieren. Zur Begrenzung des Aufwandes kommen typischerweise Methoden wie eine Lieferan­tenselbstauskunft zum Einsatz. Damit werden technologische Fähigkeiten, Kapazitäten und kaufmän­nische Aspekte (Offenlegung der Gewinn- und Verlustrechnung) mit einbezogen. Durch die Vorselek­tion schrumpft die Anzahl der potenziellen Lieferanten auf eine „handhabbare" Anzahl der Lieferan­ten, die für die Beschaffungsaufgabe nach erster Bewertung möglich scheint und für die eine detail­lierte Betrachtung durchgeführt werden kann.

Im vierten Schritt wird dann eine detaillierte Auswahl durchgeführt. Hierbei handelt es sich um eine vielfältige Betrachtung der Bewertungsdimensionen. Es geht nicht nur um einen reinen Angebotsver­gleich.

Bei der Bewertung potenzieller Lieferanten geht es vornehmlich um das Auffinden von zuverlässigen und leistungsfähigen Vertragspartnern. Dabei gehen die Entscheidungskriterien über monetäre reine Kostenkriterien hinaus:

- Kosten

Preis, Übernahme von Qualifikationskontrollen und logistischen Aufgaben

- Service

Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferflexibilität

- Qualität

Produktqualität und Produktberatung, Qualitätszuverlässigkeit (Qualitätsschwankungen), Erfüllung der Compliance und Nachhaltigkeit von Volkswagen

- Sonstiges

Möglichkeit von Gegenständen, Lieferstandort, Entwicklungskompetenz

Abhängig von der Bedeutung der Teile ist ein Vergabeprozess nach einer geeigneten Vergabemetho­de durchzuführen. Sofern strategische Partner selektiert wurden, kann ein Konzeptwettbewerb zur Vergabe durchgeführt werden. Genormte Teile ohne geringe strategische Bedeutung können durch Bieterwettbewerbe durch einfache Angebotsvergleiche selektiert werden.

Im Rahmen einer Bewertung kann dann eine Auditierung der möglichen Lieferanten erfolgen. Die Auditierung können anhand von Kriterien bewertet werden, die in Folge des Vergabeprozesses kaum überprüft werden können. Die Auditierung wird zur qualitätssicheren Entscheidung überprüft wer­den. Ein Beispiel für die Auditierung ist die Nutzwertanalyse, die im Nachfolgenden noch ausführli­cher vorgestellt wird. Die Entscheidung für den leistungsfähigsten Lieferanten in Bezug auf die oben aufgeführten Kriterien dient einer mehrdimensionalen Betrachtung. Nach der Überprüfung dieser Kriterien, können weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit durchgeführt wer­den.^[15]

Nach der Entscheidung für einen, gegen einen, oder mehrerer Lieferanten werden im fünften Pro­zessschritt Preisverhandlungen durch den Einkauf geführt. Die Einkaufsverhandlung wird durch den partnerschaftlichen Abschluss eines entsprechenden Vertrages beendet.

Im letzten Schritt des Prozesses gilt es, den Lieferanten für Serienproduktionen zu qualifizieren. Hier gilt es Maßnahmen zu treffen, die den Lieferanten bis zu Beendigung der Leistungserbringung unter­stützt alle bestehenden Anforderungen zu erfüllen. Dies passiert beispielsweise durch qualitätsbezo­gene Maßnahmen, Qualitätssicherung, Erlangung wichtigerZertifizierungen und Freigaben.

Im gesamten Lieferantenbewertungsprozess müssen folgende Erfolgsfaktoren berücksichtigt werden, um einen möglichst großen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten zu können.

Erstens eine Standardisierung der Prozesse sowie eine Festlegung von (internen und externen) Kommunikationswegen und Richtlinien sind hilfreich. Zweitens müssen alle Prozessschritte allen Pro­zessbeteiligten transparent- und jederzeit zugänglich sein. Des Weiteren ist eine klare Aufgabenver­teilung von Nöten. Relevante Stakeholder müssen zur richtigen Zeit in den Prozess mit einbezogen werden. Dabei ist eine Fokussierung auf die wesentlichen Schnittstellen wichtig, um zum einen die Kommunikation zwischen den Abteilungen zu gewähren, aber auf der anderen Seite sich auf das notwendige Maß zu begrenzen. Um eine subjektive Bewertung zu verhindern, werden unterstützen­de (qualitative und quantitative) Tools eingesetzt, um eine methodengestützte Bewertung zur Objek­tivierung im Bewertungsprozess sicher zu stellen.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozess der Lieferantenauswahl^[17]

[...]

^[1] Vgl. Borchardt, H-J., (2012), S. 5

^[2] Vgl. Roth, S., (2012), S. 11

^[3] Vgl. Bürli, R., Friebe, P., Pifko, C., (2012), S. 11

^[4] Scheffler, J., (2012), S. 10f.

^[5] Vgl. Michelis, D., (2014) S225

^[6] Vgl. Frehr, H-U., (1994), S. 86

^[7] Vgl. Wirtschaftslexikon (Hrsg.) a: ohne Verfasser (o.J.)

^[8] Vgl. Harting, D., (1994) S. 1

^[9] Vgl.Schuh,G., (2014) S.183f.

^[10] Schuh, G., (2014) S. 184

^[11] Vgl. Schuh, G., (2014) S. 186

^[12] Vgl. Schuh, G., (2014) S. 186

^[13] Vgl. Harting, D., (1994) S. 13

^[14] Vgl. Schuh, G., (2014) S. 186.

^[15] Vgl. Schuh, G., (2014) S. 189 ff.

^[16] Vgl. Vgl. Schuh, G., (2014) S. 192

^[17] Schuh, G., (2014) S. 190