Einführung eines eCRM-Modells in einem Kreditinstitut. Vor- und Nachteile

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Weiterentwicklung des CRM zum (e)CRM
2.1 Elemente des Kundenbeziehungsmanagements
2.2 Instrumente des (e)CRM

3. CRM - Einführung in Kreditinstituten
3.1 Entwicklung eines (e)CRM-Modells in einem Kreditinstitut - am Beispiel der Hamburger Sparkasse
3.2 Vor- und Nachteile einer (e)CRM-System Einführung
3.3 Irrtümer bei der Einführung und der Nutzung von e(CRM)-Modellen in

Kreditinstituten

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenlebenszyklus

Abbildung 2: Erfolgskette der Kundenorientierung

Abbildung 3: Instrumente eines CRM-Systems

Abbildung 4: Das eCRM-Konzept

1. Einleitung

Diese Seminararbeit beinhaltet in einer komprimierten Darstellung die verschiedenen Vor- und Nachteile bzw. Irrtümer einer Customer Relationship Management (CRM) Einführung in einem Kreditinstitut.

Zunächst wird ein CRM-Modell detailliert beschrieben, in dem die Begriffsbezeich- nung erläutert sowie das Spektrum eines solchen Modells aufzeigt wird. Anschlie- ßend wird der Übergang von einem reinen CRM-Modell zum elektronischen Customer Relationship Management ((e)CRM) dargestellt. Der Baustein des (e)CRM erweitert das klassische CRM durch den Einsatz von modernen Informations- bzw. Kommunikationsmöglichkeiten.

Im Folgenden wird auf die einzelnen Elemente des Kundenbeziehungsmanage- ments eingegangen und die Erfolgskette der Kundenbeziehung dargestellt, um an- schließend zum Abschluss des theoretischen Teils dieser Seminararbeit die drei Instrumente eines CRM-Modells zu erläutern und diese auf den Teilbereich eines (e)CRM-Modells anzuwenden.

Im weiteren Verlauf wird die Einführung eines CRM-Modells in einem Kreditinstitut thematisiert. Zum einen wird die Entwicklung eines CRM-Modells bei der Hamburger Sparkasse skizziert und chronologisch betrachtet, zum anderen werden Vorund Nachteile einer CRM-Einführung aufgegriffen und kritisch beurteilt. Anschließend werden die fünf größten Irrtümer der Kreditinstitute aufgezeigt, die bei einer Einführung bzw. dem Nutzen eines CRM-Modells erwartet werden.

Zum Ende dieser Seminararbeit wird dann das Fazit gezogen, inwiefern ein CRM- Modell relevant für ein Kreditinstitut sein könnte und warum dieses in der heutigen Zeit unabdingbar in der täglichen Anwendung für die einzelnen Abteilungen des Service, Vertriebs bzw. des Marketing ist. Das Ziel, das diese Arbeit verfolgt, ist die Einführung eines CRM-Modells mit dem Zweck, dass ein Kreditinstitut ökonomisch handeln sowie wirtschaften muss und daher gezwungen ist, verschiedene Optionen zu nutzen, um die eigene Profitabilität mit Hilfe dieses Modells zu optimieren.

2. Die Weiterentwicklung des CRM zum (e)CRM

Als CRM wird die kundenorientierte Unternehmensphilosophie bezeichnet, die das Ziel verfolgt, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen bzw. zu festigen.¹ Die Be- griffsbezeichnung CRM, übersetzt Kundenbeziehungsmanagement, beinhaltet sämtliche Maßnahmen, mit denen Unternehmen Strategien und Prozesse entwi- ckeln, um Kunden an das Unternehmen zu binden. Im Detail bedeutet dies, dass Analysen, Planungen, Durchführungen und Kontrollen dem Ziel dienen, die Initiie- rung, Stabilisierung, Intensivierung und ggfs. Wiederaufnahme von ehemaligen Geschäftsbeziehungen zu Anspruchsgruppen (z.B. zu Kunden des Unternehmens) gegenseitig zu nutzen.²

Somit umfasst CRM nicht nur die Betreuung von aktuellen, sondern auch von ehe- maligen bzw. potentiellen Kunden, die von Bedeutung für das Unternehmen sind. Insbesondere der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, die gezieltere Steuerung von Kundenbindungen bzw. -selektionen, die Möglichkeit Kundeninfor- mationen zu gewinnen und diese als Chance einzusetzen für individuelle und inno- vative Produktlösungen runden den Mehrwert eines CRM-Systems in einem Unter- nehmen ab. Verstärkt wird eine CRM durch die Automatisierung und Rationalisie- rung von verschiedenen Prozessen wie bspw. dem Marketing, dem Verkauf oder dem Service.³

Durch den Einsatz des Internets und electronic Business Möglichkeiten ergeben sich neue Optionen für die informations- und kommunikationstechnischen Unterstützungen für das Management, um Kundenbeziehungen gezielter führen und einen Mehrwert für das Unternehmen liefern zu können.⁴ Durch diese Parameter hat sich das klassische CRM zu einem (e)CRM (elektronische Kundenbeziehungsmanagements) entwickelt, durch dessen Anwendung das CRM vielschichtig bspw. durch Veränderungen in Markt und Wettbewerb, im Konsumentenverhalten sowie technischen Entwicklungen reagieren kann.⁵

Zusammengefasst bedeutet dies, dass CRM die langfristige Kundenbeziehung verfolgt und darüber hinaus die operativen und strategischen Entscheidungen umfasst. Als ein Baustein des CRM wird das (e)CRM bezeichnet, um das Management um die elektronische Komponente zu bereichern für die effizientere Umsetzung von strategischen Entscheidungen.⁶ Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird daher ein (e)CRM-Modell beschrieben, das den technischen Fortschritt in das klassische CRM-Modell implementiert.

2.1 Elemente des Kundenbeziehungsmanagements

Das Kundenbeziehungsmanagement beinhaltet zum einen die verschiedenen Kundentypen und zum anderen auch die Elemente bzw. elementaren Bestandteile einer Kundenbeziehung.

Abbildung 1: Kundenlebenszyklus

Quelle: Vgl. Stauss, B. (2000), S. 16.

Es gibt, wie in Abbildung 1 dargestellt, drei verschiedene Kundentypen. Zunächst potentielle Kunden, die akquiriert werden müssen sowie aktuelle als auch ehemali- ge Kundenverbindungen. Im Vordergrund dieses Modells steht die Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen und nicht die kurzfristige Möglichkeit Kunden zu akquirieren bzw. Einmal-Geschäftsbeziehungen zu tätigen. Dementsprechend ent- wickelt sich die Intensität einer Kundenbeziehung stärker, je länger die Dauer der Kundenverbindung anhält.⁷ Ein relevanter Bestandteil dieses Kundenlebenszyklus ist das Churn Management. Zielführend ist hier, dass aktuelle Kunden nicht zur Konkurrenz abwandern und verlorengegangene Kunden zurückgewonnen werden. Die Abwanderung kann durch die gesammelten Informationen durch das (e)CRM System unterbunden bzw. dafür genutzt werden, die Kundenbedürfnisse für eine Rückgewinnung optimal einzusetzen. Die Kundenloyalität erhält somit einen stärke- ren Stellenwert.⁸ Der Parameter Kundenloyalität ist daher ein wichtiges Element für eine erfolgreiche Kundenbeziehung genau wie die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung.⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erfolgskette der Kundenorientierung

Quelle: Vgl. Bruhn, M. (2011), S. 11f.

Die Erfolgskette der Kundenorientierung, wie in Abbildung 2 dargestellt, ist zudem abhängig von unternehmensinternen bzw. unternehmensexternen moderierenden Faktoren, die auf die einzelnen Meilensteine einer funktionierenden Kundenbezie- hung einwirken. Damit der Effekt dieser Erfolgskette nicht gefährdet wird, entwi- ckeln die Unternehmen verschiedene Steuerungssysteme, um die Faktoren durch Qualitäts-, Beschwerde- und Kundenbindungsmanagement zu kontrollieren.¹⁰ Die- se Kontrollen können durch ein (e)CRM-System realisiert werden, da dieses die verschiedenen relevanten Informationen verarbeitet, analysiert und beurteilt, um dem Unternehmen Lösungsvorschläge zur Kundenbindung bzw. -akquise zu unter- breiten.

2.2 Instrumente des (e)CRM

Ein (e)CRM-System besteht aus den drei elementaren Bausteinen des operativen, des analytischen und des kommunikativen CRM.¹¹ In Abbildung 3 wird der kommunikative Part des CRM als kollaboratives CRM dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Instrumente eines CRM-Systems

Quelle: Vgl. Abts, D., Mülder, W. (2001), S. 293.

Das analytische (e)CRM wird als Grundlage zur Unterscheidung von Kundenbezie- hungen sowie der Analyse von Kaufdaten und Kundeninformationen genutzt, um verschiedene Informationen über Kunden zusammenzuführen. Um diese Daten auszuwerten, wird zumeist ein Data Warehouse genutzt, dessen primäre Aufgabe darin besteht, die verschiedenen Informationen aus unterschiedlichen Quellen zu integrieren. Dies betrifft unter anderem die Kundenstammdaten, die Daten zur Kaufhistorie, Aktionsdaten sowie die Reaktionsdaten, die zusammengeführt wer- den.¹²

Im operativen (e)CRM werden die Schnittstellenprozesse unterstützt. Dies betrifft analytische, administrative und kontaktunterstützende Parameter zur Unterstützung von Prozessen in den Bereichen Marketing, Service und Vertrieb. Im Vergleich zu Abbildung 3 wird bspw. das Kampagnenmanagement dem Bereich Marketing zu- geordnet. Vertriebsautomation und Kundenservice namensgemäß den Bereichen Vertrieb und Service.¹³

Das Instrument der kommunikativen (e)CRM verfolgt das Ziel der Optimierung der Kommunikationsprozesse über sämtliche Vertriebskanäle. Der Vorteil eines Multi- kanal-Vertriebs ist im Gegensatz zur Vergangenheit, dass nicht nur statisch ein Vertriebskanalweg genutzt wird, sondern verschiedene Kommunikationskanäle angeboten und genutzt werden können. Hier sind z.B. die klassischen Face-to- Face Gespräche, als auch die Optionen des Telefonats bzw. der Zusendung von Werbeprospekten per Postdienst zu nennen sowie die immer attraktiveren Ver- triebswege über Email, Call-Center als auch dem Internet im Allgemeinen, z.B. über Videokonferenzen wie ´Skype´ oder über Soziale Netzwerke wie ´Facebook´ oder `Instagram` anzuführen.¹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das eCRM-Konzept

Quelle: Vgl. o.V., Teia Lehrbuch Verlag (o.J.).

[...]

¹ Vgl. Helmke, S., Uebel, M., Dangelmaier, W. (2003), S. 6.

² Vgl. Bruhn, M. (2011), S. 8ff.

³ Vgl. o.V., Teia Lehrbuch Verlag (o.J.).

⁴ Vgl. ebd.

⁵ Vgl. Keuper, F. (2002), S. 472.

⁶ Vgl. o.V., Teia Lehrbuch Verlag (o.J.).

⁷ Vgl. Bruhn, M. (2011), S. 10f.

⁸ Vgl. o.V., Wirtschaftslexikon Onpulson (o.J.).

⁹ Vgl. Bruhn, M. (2011), S. 11f.

¹⁰ Vgl. ebd.

¹¹ Vgl. Helmke, S., Uebel, M., Dangelmaier, W. (2003), S. 12ff.

¹² Vgl. ebd.

¹³ Vgl. Helmke, S., Uebel, M., Dangelmaier, W. (2003), S. 12ff.

¹⁴ Vgl. ebd.