Im Hinblick auf die komplexe Fragestellung einer Restrukturierung, Unternehmensfusion oder Internalisierung kann das Managementversagen als Folge sein, wenn die professionelle Unternehmensberatung unterbleibt. Die zunehmende Arbeitsteilung, überwiegend bedingt durch steigenden Spezialisierungsgrad zur
umfangreichen Problembewältigung im Unternehmen, war u. a. der Grund für die Etablierung externer Beratungen. Mit der Umsatzsteigerung von externer Unternehmensberatung geht auch der Gründungsboom interner Beratungen als Trendentwicklung einher und löst diese zum Teil ab.
Dazu ist eine Vielzahl von Planungsträgern in verschiedenen Unternehmenseinheiten mit diversen Wirkungsverflechtungen und Kompetenzen im Planungsprozess zu berücksichtigen, welchen sich mit zunehmender Schwierigkeit in der Beratungskonzeption erweisen. Die Gestaltung, Koordination sowie Durchführung von Kontroll- und Planungsprozessen sind das Kernstück ihrer zielgerechten Realisierung und stellen insgesamt eine gemeinsame Herausforderung an das Controlling und Inhouse Consulting dar. Insgesamt gewinnen die Bereiche Controlling und Inhouse Consulting immer mehr an Relevanz in der Wirtschaft und sind daher die Hauptmerkmale in dieser Verfassung. Einerseits das Inhouse Consulting, welches die Unternehmen bei organisatorischen oder prozessbezogenen Veränderung begleitet, anderseits das Controlling, welches eine zielgerichtete Unterstützung der Unternehmensführung im Hinblick auf einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz leistet.
Allgemein zielen beide Bereiche auf eine Management-Beratung ab, jedoch bleibt die Frage über einen komplementären oder substituierten Einsatz in der Literatur bisher offen. Um dieser Fragestellung nachzugehen, wird in dieser normativen Ausarbeitung zunächst auf beidseitige Definitionen und Funktionalität eingegangen sowie ihre Aufgaben in Relation gesetzt. Zur weiteren Erarbeitung von Gemeinsamkeiten und Unterschiede wird Bezug auf ihre Implementierung unter Berücksichtigung von möglichen Organisationsformen genommen, da diese Auswirkungen auf beidseitige Funktionalität haben. Zusätzlich wird auf den Implementierungsstand des IC unter den DAX-30 Unternehmen eingegangen mit anschließender Überlegung zu Make-or-Buy Vor- und Nachteilen. Abschließend werden im Fazit die gemeinsamen Kernpunkte zusammengefasst sowie Ausblick und Forschungsfaktoren abgeleitet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Grundlagen von Controlling und Inhouse Consulting
2.1. Definition und Funktionalität von Controlling
2.2. Definition und Funktionalität von Inhouse Consulting
3. Analyse von Controlling und Inhouse Consulting
3.1. Kongruenz und Divergenz beider Aufgabenbereiche
3.2. Unterschiede in der Implementierung in Bezug auf Organisationsformen
3.3. Implementierungsnutzen beider Bereiche im Unternehmen
4. Implementierungsstand des Inhouse Consultings als Trend in Unternehmen
4.1. Implementierungstand von Inhouse Consulting Units in Bezug auf DAX-30
4.2. Vor- und Nachteile einer Make-or-Buy Entscheidung
5. Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Bachelorthesis untersucht die theoretischen und praktischen Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede zwischen Controlling und Inhouse Consulting. Ziel der Arbeit ist es, auf Basis einer kritischen Analyse aktueller Trends in Deutschland zu eruieren, inwieweit diese beiden Bereiche als komplementäre Instrumente der Unternehmenssteuerung fungieren oder sich gegenseitig substituieren können.
- Grundlagendefinition und funktionale Einordnung von Controlling und Inhouse Consulting
- Analyse der Schnittstellen und Differenzierung in der Organisationsstruktur
- Untersuchung des Implementierungsstandes von Inhouse Consulting Units bei DAX-30 Unternehmen
- Kritische Bewertung von Make-or-Buy Entscheidungen bei der Projektvergabe
- Ableitung von Synergieeffekten und strategischen Handlungsempfehlungen
Auszug aus dem Buch
3.1. Kongruenz und Divergenz beider Aufgabenbereiche
Der gemeinsame, zeitlich versetzte Ursprung von Controlling und IC liegt im Prüfungswesen, heute bekannt als Rechnungswesen. Die dort sichergestellte Finanzlage stellt eine Informationsgrundlage der Controller-Tätigkeit dar und ist gleichermaßen für eine erfolgreiche Beratung unverzichtbar. Die allgemeinen Aufgaben einer Beratung bestehen in der Ermittlung innerbetrieblicher Schwachstellen und Beseitigung dieser durch geplante Maßnahmen unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität sowie adaptierbaren Lösung von Unternehmensproblemen. Ähnlich zu Controlling-Aufgaben strebt das IC in der Management-, Finanz-, IT- und Personalberatung nach sowohl strategischer als auch operativer Optimierung.
Darunter zählen die Entwicklung von strategischen Unternehmens- oder Bereichsstrategien sowie Prozess- und Organisationsoptimierung im operativen Planungshorizont. Zusätzlich arbeitet das IC an der Unternehmensentwicklung, bzw. Organisationsentwicklung und Gestaltung von Produktportfolios sowie Steuerungs- oder Kommunikationssystemen. In der Controlling-Perspektive ist strategische und operative Einteilung inhaltlich bedingt und trennt Unternehmensplanung von der Unternehmensführung. Auch das Controlling versucht strategisch das Unternehmenspotential nachhaltig auszuschöpfen und den angestrebten künftigen Idealzustand eines Unternehmens in Form von Vision oder Leitbild sicherzustellen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Es wird die Relevanz von Controlling und Inhouse Consulting als strategische Instrumente zur Unternehmenssteuerung und Krisenabwehr in einem volatilen Marktumfeld dargelegt.
2. Grundlagen von Controlling und Inhouse Consulting: Dieses Kapitel definiert beide Bereiche begrifflich und erörtert ihre funktionale Bedeutung sowie ihr Aufgabenprofil innerhalb einer Organisation.
3. Analyse von Controlling und Inhouse Consulting: Hier werden Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede in der Aufgabenstellung und Implementierung in verschiedenen Organisationsformen detailliert untersucht.
4. Implementierungsstand des Inhouse Consultings als Trend in Unternehmen: Das Kapitel betrachtet den Verbreitungsgrad von Inhouse Consulting bei DAX-30 Unternehmen und analysiert die Entscheidungsfaktoren einer Make-or-Buy-Strategie.
5. Fazit und Ausblick: Abschließend werden die zentralen Ergebnisse zusammengefasst und Perspektiven für eine effiziente organisatorische Verzahnung beider Bereiche aufgezeigt.
Schlüsselwörter
Controlling, Inhouse Consulting, interne Unternehmensberatung, Unternehmenssteuerung, Make-or-Buy, Strategie, Prozessoptimierung, Organisation, DAX-30, Managementberatung, Synergieeffekte, Führungsrationalität, Ressourceneffizienz, Projektabwicklung, Unternehmensentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert das Verhältnis zwischen Controlling und Inhouse Consulting und untersucht deren spezifische Rollen, Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede bei der Beratung und Steuerung von Großunternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der begrifflichen Definition, der organisatorischen Einbettung, der Analyse von Implementierungsmodellen (Make-or-Buy) und dem aktuellen Trend der internen Beratung in deutschen Konzernen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es, zu klären, ob sich Controlling und Inhouse Consulting ergänzen (komplementär) oder ob ein Bereich den anderen ersetzen kann (substitutiv) und wie eine optimale organisatorische Gestaltung aussieht.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer normativen Ausarbeitung, die sich auf bestehende Fachliteratur, aktuelle Definitionen und empirische Studien stützt, um einen theoretischen Vergleich anzustellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil erfolgt eine detaillierte Analyse der Aufgabenbereiche, eine Untersuchung verschiedener Organisationsformen für diese Einheiten sowie eine Bewertung von Make-or-Buy-Entscheidungen im Kontext der Projektvergabe.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Inhouse Consulting, Controlling, Strategie, Make-or-Buy, Unternehmenssteuerung und Prozessoptimierung geprägt.
Warum spielt die Organisationsform eine so große Rolle für Inhouse Consulting?
Die Organisationsform entscheidet über die Unabhängigkeit, den Informationszugriff und die Akzeptanz der Beratungseinheit, was maßgeblich den Erfolg der Lösungsentwicklung beeinflusst.
Wie unterscheidet sich die Rolle des Controllers von der eines Inhouse Consultants?
Während der Controller häufig stark in Kontroll- und Planungszyklen sowie Informationssysteme eingebunden ist, fokussiert sich der Inhouse Consultant auf projektbasierte Problemstellungen und Lösungsentwicklungen.
- Quote paper
- Yuliya Vasylenko (Author), 2017, Gemeinsamkeiten von Controlling und Inhouse Consulting. Wege zu einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383466
