Gemeinsamkeiten von Controlling und Inhouse Consulting. Wege zu einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung

Aktuelle Trends in Deutschland


Bachelorarbeit, 2017

39 Seiten, Note: 11


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen von Controlling und Inhouse Consulting
2.1. Definition und Funktionalität von Controlling
2.2. Definition und Funktionalität von Inhouse Consulting

3. Analyse von Controlling und Inhouse Consulting
3.1. Kongruenz und Divergenz beider Aufgabenbereiche
3.2. Unterschiede in der Implementierung in Bezug auf Organisationsformen
3.3. Implementierungsnutzen beider Bereiche im Unternehmen

4. Implementierungsstand des Inhouse Consultings als Trend in Unternehmen ..
4.1. Implementierungstand von Inhouse Consulting Units in Bezug auf DAX-30
4.2. Vor- und Nachteile einer Make-or-Buy Entscheidung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

Das statistische Bundesamt verzeichnet im ersten Halbjahr 2017 circa 10.246 Un­ternehmensinsolvenzen.[1] Als Ursachen dafür können die dynamische Unterneh­menswelt und zunehmender Wettbewerb sein, welche die Betriebe zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit u. a. durch Verkürzung von Produktlebenszyklen und Innovationschaffung, auffordern.[2] Die Chancen und Risiken bei einem erforderli­chen Wandel eines Unternehmens müssen daher stets erkannt und antizipiert und die dafür notwendigen Wege zur Existenzsicherung des Unternehmens eingeleitet werden.[3] Als der treibende „Motor“ des Untemehmensfortbestands und dessen Weiterentwicklung besteht zum Einen im Einbau eines Inhouse Consultings, auch bekannt als interne Unternehmensberatung, welche die Chancen und Risiken er­kennt und das Unternehmen in Bezug darauf zielgerichtet berät.

Der Wirtschaftsteil der Tageszeitungen warnt, dass eine Reaktion auf Korrekturen bei einer Feststellung einer Zielabweichung bereits zu spät ist.[4] Deshalb ist es von großer Bedeutung regelmäßig eine interne und externe Analyse zu betreiben so­wie die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an seine Umwelt zu sichern, wofür zum Zweiten, der Bereich Controlling zuständig ist.[5] Der Finanzvorstand der Volkswagen AG, Hans Dieter Pötsch, bestätigt: „Ohne Controlling könnte die Volkswagen AG angesichts der weltweiten Zunahme der Volatilität der Märkte und bei der Komplexität der gegebenen Produktpalette nicht zielorientiert gesteu­ert werden“.[6] Denn die Effektivität von Entscheidungsprozessen im Unternehmen hängt von der Verfügbarkeit gesamtunternehmerischer Informationen ab, welche das Controlling steuert.[7] Neben der Verfügbarkeit kommt es auch auf die Richtig­keit in der Quantität, Qualität, Aktualität und Übertragung dieser entscheidungsre­levanten Informationen an. Insgesamt stiegen die Anforderungen an das Control­ling - erhöhte Transparenz und Verschlankung der Controlling-Prozesse im Sinne einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung.[8]

Im Hinblick auf die komplexe Fragestellung einer Restrukturierung, Unterneh­mensfusion oder Internalisierung kann das Managementversagen als Folge sein, wenn die professionelle Unternehmensberatung unterbleibt.[9] Die zunehmende Arbeitsteilung, überwiegend bedingt durch steigenden Spezialisierungsgrad zur umfangreichen Problembewältigung im Unternehmen, war u. a. der Grund für die Etablierung externer Beratungen.[10] Mit der Umsatzsteigerung von externer Unter­nehmensberatung geht auch der Gründungsboom interner Beratungen als Trend­entwicklung einher und löst diese zum Teil ab.[11] Die Wichtigkeit einer Unterneh­mensberatung, welche zum Marktteil der „Professional Service Firms“ zählt, er­kannten bereits bedeutende Konzerne wie BASF, Bayer, Commerzbank, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, E.ON, RWE sowie Volkswagen und gründeten eine eigene interne Unternehmensberatung.[12] Heute steht hinter dem Begriff „Inhouse Consulting“ (IC) eine Vielzahl von Institutionen, welche sich auf ein bestimmtes Beratungsfeld fokussiert haben.[13] Die Interne Beratung der Deutschen Bank hat den Fokus auf Prozessoptimierung, Siemens Management Consulting und Deut­sche Post World Net Business Consulting beraten das Top-Management in Strate­gie-Feldern. Diese Segmente unterliegen einem Führungssystem, welches konti­nuierliche Planung und Kontrolle als Bestandteile innehält.[14] Dazu ist eine Viel­zahl von Planungsträgern in verschiedenen Unternehmenseinheiten mit diversen Wirkungsverflechtungen und Kompetenzen im Planungsprozess zu berücksichti­gen, welchen sich mit zunehmender Schwierigkeit in der Beratungskonzeption erweisen.[15] Die Gestaltung, Koordination sowie Durchführung von Kontroll- und Planungsprozessen sind das Kernstück ihrer zielgerechten Realisierung und stel­len insgesamt eine gemeinsame Herausforderung an das Controlling und Inhouse Consulting dar.[16]

Insgesamt gewinnen die Bereiche Controlling und Inhouse Consulting immer mehr an Relevanz in der Wirtschaft und sind daher die Hauptmerkmale in dieser Verfassung. Einerseits das Inhouse Consulting, welches die Unternehmen bei organisatorischen oder prozessbezogenen Veränderung begleitet,[17] anderseits das Controlling, welches eine zielgerichtete Unterstützung der Unternehmensführung im Hinblick auf einen effektiven und effizienten Ressourceneinsatz leistet.[18] All­gemein zielen beide Bereiche auf eine Management-Beratung ab,[19] jedoch bleibt die Frage über einen komplementären oder substituierten Einsatz in der Literatur bisher offen. Um dieser Fragestellung nachzugehen, wird in dieser normativen Ausarbeitung zunächst auf beidseitige Definitionen und Funktionalität eingegan­gen sowie ihre Aufgaben in Relation gesetzt. Zur weiteren Erarbeitung von Ge­meinsamkeiten und Unterschiede wird Bezug auf ihre Implementierung unter Be­rücksichtigung von möglichen Organisationsformen genommen, da diese Auswir­kungen auf beidseitige Funktionalität haben. Zusätzlich wird auf den Implemen­tierungsstand des IC unter den DAX-30 Unternehmen eingegangen mit anschlie­ßender Überlegung zu Make-or-Buy Vor- und Nachteilen. Abschließend werden im Fazit die gemeinsamen Kernpunkte zusammengefasst sowie Ausblick und For­schungsfaktoren abgeleitet.

2. Grundlagen von Controlling und Inhouse Consulting

2.1. Definition und Funktionalität von Controlling

In der Literatur finden sich etwaige Definitionen zum Controlling, oft wird sogar von einem „Definitionswirrwarr“ gesprochen.[20] Das Controlling stamm aus der englischen Bezeichnung „to control“ mit der Bedeutung regeln, beherrschen und steuern. [21] International wird unser Verständnis von Controlling vermehrt als Ma­nagement Accounting oder Managerial Accounting geführt.[22] [23] Als ein Teilsystem der Führung koordiniert das Controlling zielorientiert Planung, Kontrolle sowie den Informationsbestand und unterstützt damit die Führung als Ganzes. In dieser Arbeit wird das Controlling als ein Regelkreis mit den Aufgaben Zielsetzung, Planung, Realisierung, Kontrolle und Steuerung verstanden.[24] Die formulierten Ziele gehen in die Planung ein, Realisierung wird in Form von Soll-Ist- Vergleichen kontrolliert und ggf. Maßnahmen zur Gegensteuerung eingeleitet. Dieser Regelkreis kann auf die Gesamtunternehmung, einzelne strategischen Ge­schäftseinheiten oder Projektorganisationen angewendet werden. Neben der Koordinations- und Steuerungsfunktion ist der Controlling-Begriff in der Literatur dennoch überwiegend kontrollfunktionsbezogen zu finden.[25] Für alle Tätigkeitsfelder des Controllings ist ein funktionierendes Planungs-, Kontroll- und Informationssystem bedeutsam, durch welches eine Überwachung, Auswertung und Interpretation der Daten für eine Herausarbeitung steuerungsbe­zogener Maßnahmen ermöglicht wird.[26] Weitere informationsbasierte Begriffsori­entierung definiert Controlling als „zentrale Einrichtung der betrieblichen Infor­mationswirtschaft“.[27] Durch seine effektive Informationsbeschaffung verbessert das Controlling die Entscheidungsqualität der Führung.[28] Dazu zählen sowohl interne als auch externe Unternehmens- und Marktinformationen.[29] Das Manage­ment sowie andere Entscheidungsinstanzen werden entlastet und eine Unterstüt­zungsfunktion seitens des Controllers erfüllt.[30] Laut älterer Literatur ist die Unter- stützungs- und Entlastungsfunktion des Controllings von großer Bedeutung, wel­che vermehrt auf eine Beratung ohne Weisungsrechte und Kompetenzzuweisung gegenüber anderen Bereichen abstellt.[31] Mit seiner Instanz als „Querschnittsfunktion“ müssen die Controller dennoch über eine hohe Kompetenz verfügen um Überzeugungspotential für ihre Vorschläge zu leisten.[32] Zusätzlich als ein Steuerungsinstrument für das gesamte Unternehmen basiert Controlling nicht nur auf bereichsweiten Abweichungsanalyse, sondern umfasst Manage­mentberatung, Schwachstellenidentifizierung und deren Koordination.[33] Die Ko­ordination bezieht sich dabei nicht nur auf die identifizierende Schwachstellen oder zielorientierte Steuerung der Unternehmenstätigkeiten,[34] sondern auch auf eine effiziente Abstimmung des Informationsbedarfs mit dem Informationsbe­stand im Unternehmen.[35] Damit ist die Aufbereitung von innerbetrieblichen Sach­verhalten anhand bestimmter Informationszwecke gemeint. Effektive Koordinati­on bedarf also stets einer Zweckbestimmung sowie Zielausrichtung.[36] Hinter dem Controlling verbirgt sich somit ein Teilprozess einer Organisation und die Con­troller sind Prozessorganisatoren.[37] Wobei das Controlling stets als Führungshilfe dient und durch seine Steuerungsaufgaben nicht ein Führungssystem als Ganzes darstellt, sondern nur einen Teil von diesem.[38]

Daneben hat das Controlling in seiner „Service-Aufgabe“ die Unternehmensfüh­rung in der Zielformulierung zu unterstützen, dafür konkrete Maßnahmen zu ge­stalten und umzusetzen, den Erfolg dieser zu messen und darüber zu berichten.[39] Insgesamt begleiten und gestalten Controller den Prozess zur Zielfindung, planen sowie steuern diesen und sind damit für die Zielerreichung mitverantwortlich.[40] Des Weiteren kann das Controlling strategisch und operativ orientiert sein.[41] Im strategischen Zeithorizont ist das Controlling objektbezogen mit Einsatzfeldern wie Planung, Kontrolle, Information und Steuerung.[42] Eine Ergänzung von opera­tivem Controlling durch strategisches Controlling ratsam.[43] Im Sinne der Weiter­entwicklung hat sich das Controlling als Zentralbereich des Unternehmens somit auf weitere unternehmensindividuelle dezentrale Funktionsbereiche spezifiziert, wie beispielsweise Marketing-, Vertriebs-, Risiko- und Beteiligungscontrolling.[44] Hierbei ist das dezentrale Controlling im jeweiligen Funktionsbereich verankert und bewahrt u. a. die Koordinationsfunktion nicht nur gegenüber anderen Funkti­onsbereichen, sondern auch zum zentralen (Unternehmens-)Controlling.[45] Das zentrale Controlling sorgt für die Gestaltung, Einführung und Entwicklung von unternehmensübergreifenden Controlling-Instrumenten sowie -Systemen.[46] Zu­sätzlich erfüllt es zentrale Funktionen, wie z. B. Ermittlungs- und Dokumentati­onsfunktion, Prognose- und Vorgabefunktion, Planungs- und Beratungsfunktion sowie die Steuerungs- und Kontrollfunktion.[47] Anschließend versorgt es das de­zentrale Controlling mit notwendigen Informationen, koordiniert es in fachlicher und personeller Hinsicht auf das unternehmerische Gesamtzielsystem, bildet die Controller aus und steht ihnen als Ansprechpartner zur Verfügung.[48]

2.2. Definition und Funktionalität von Inhouse Consulting

Für die Beratung existiert ebenfalls keine allgemein geltende, sondern über Jahre hinweg ausbauende Definition,[49] da die Unternehmensberatung seit wenigen Jah­ren als Trendentwicklung und Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre anerkannt und zudem in Deutschland sowie weiteren Ländern nicht geschützt ist.[50] In der Literatur gilt eine vielfältige Synonymverwendung, wie z. B. Wirtschafts-, Mana­gement-, Unternehmensführungs-, Organisationsberatung, Business-Consulting oder auch nur Beratung oder Consulting, oder ihre teilweise Ergänzung.[51] Die Beratung wird als ein professioneller vertraglich beauftragter Dienstleistungspro­zess mit einer verbundenen Transformation, begleitet durch ein Beratungssystem zur Lösungsfindung, gesehen.[52] [53] Sie umfasst einen Beratungsprozess als „Ände­rungsablauf“, der von Problemidentifizierung über Erarbeitung von Lösungsvor­schlägen bis hin zum Einsatz der Lösungsansätze reicht. Historisch betrachtet, wurde vor dem Jahr 1990 lediglich ein Beratungsunternehmen gegründet, die meisten Gründungen erfolgten ab dem Jahre 2000,[54] was den jungen Ausreifungs­rad des Berufszweigs im Vergleich zum Controlling bestätigt. Im Veränderungs­prozess verwendet das Consulting vielseitigen Methoden, Techniken und Bera­tungsrollen.[55] Vereinfacht erstreckt sich die Beratungsleistung über die Entwick­lung eines Ratschlags durch den Consultant und der Annahme durch den Klienten bzw. Auftraggeber. Über seine Beratungsleistung entscheidet das Inhouse Consul- ting, im Folgenden IC, interne Beratung oder internes Consulting genannt, nur bedingt freiwillig und verschafft durch sie zu einer „geholfenen Führung“. Es handelt sich also um eine Entwicklung der Problemstellungen im Unternehmen oder Unternehmensbereich.[56] Das IC ist im Vergleich zum externen Consulting ein interner Bestandteil im Klientensystem und steht hierarchisch unter ihm. [57] Damit ist das Beratersystem machtabhängig von dem Klientensystem. Zur Ab­grenzung handelt es sich bei einer externen Beratung ebenfalls um einen Prozess unter den Interaktionspartnern Berater und Klient, welcher ebenfalls durch eine Verhaltensbeeinflussung im Klientensystem zu einer Problemlösung verhilft. Al­lerdings wird diese Dienstleistung freiwillig von hierarchisch unabhängigen Bera­tern erbracht. Folglich wird in dieser Arbeit die Unabhängigkeit als das Abgren­zungsmerkmal zwischen einer internen und externen Beratung festgelegt, da die Beratungsgründe einer externen oder internen Beauftragung identisch sind.[58] Die Aufgabe des ICs besteht u. a. darin, einen neuen Informationsbestand zur Ent­scheidungsunterstützung aufzubauen, welcher strategisch gleichwertige Nutzung und Qualität verspricht.[59] Früher war die Unternehmensberatung grundsätzlich von betriebswirtschaftlicher und volkswirtschaftlicher Natur.[60] Die IT- und Pro­zessberatung waren der Ursprung von heutigen überdimensionalen Projekten, wie z. B. Einführung von betrieblichen Systemen.[61] In einer Vielzahl von Beratungs­feldern des ICs verschwimmen die Grenzen fließend,[62] daher wird auf diese in dieser Ausarbeitung nur partiell und oberflächlich eingegangen.

Zu den Beratungsarten gehören: Gesamtberatung - welche sich auf das gesamte Unternehmen und seine betriebliche Abläufe bezieht, Schwerpunktberatung - mit Bezug auf Funktionsbereiche oder Neuorganisation von diesen, Kurzberatung - kurzzeitige Beratung zur Kosteneinschätzung oder einer oberflächlichen Problem­lösung und interne Beratung - innerbetriebliche Dienstleistung einer Organisati­on.[63] Üblich sind für eine interne Beratung Strategiethemen, da diese spezielle Kenntnisse über den betrieblichen Ablauf voraussetzen.[64] Aufgrund des vorab fixierten Abgrenzungsmerkmals können alle Beratungsarten auch von einer inter­nen Beratungseinheit durchgeführt werden.

Ein IC kann zwei wesentliche Formen annehmen. Als ein „Prozessberater“ beein­flusst er zwar die Kommunikation der Betroffenen im Veränderungsprozess, ent­wickelt jedoch keine direkte inhaltsbezogene Lösung.[65] Er steht dem Auftraggeber motivierend durch Coaching oder Supervision zur Seite, damit dieser selbständig eine Problemlösung entwickelt. Daneben kann er als „Fachexperte“ den Problem­bereich analysieren und realisierbare Lösungsvorschläge dem Auftraggeber vorle­gen. In der heutigen internen Beratung befinden sich beide Ansätze im Einklang.

3. Analyse von Controlling und Inhouse Consulting

3.1. Kongruenz und Divergenz beider Aufgabenbereiche

Der gemeinsame, zeitlich versetzte Ursprung von Controlling und IC liegt im Prü­fungswesen, heute bekannt als Rechnungswesen.[66] Die dort sichergestellte Fi­nanzlage stellt eine Informationsgrundlage der Controller-Tätigkeit dar und ist gleichermaßen für eine erfolgreiche Beratung unverzichtbar.[67] Die allgemeinen Aufgaben einer Beratung bestehen in der Ermittlung innerbetrieblicher Schwach­stellen und Beseitigung dieser durch geplante Maßnahmen unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität sowie adaptierbaren Lösung von Unternehmensproblemen.[68] Ähnlich zu Controlling-Aufgaben strebt das IC in der Management-, Finanz-, IT- und Personalberatung nach sowohl strategischer als auch operativer Optimierung.[69] Darunter zählen die Entwicklung von strategi­schen Unternehmens- oder Bereichsstrategien sowie Prozess- und Organisations­optimierung im operativen Planungshorizont. Zusätzlich arbeitet das IC an der Unternehmensentwicklung, bzw. Organisationsentwicklung und Gestaltung von Produktportfolios sowie Steuerungs- oder Kommunikationssystemen.[70] In der Controlling-Perspektive ist strategische und operative Einteilung inhaltlich be- dingt und trennt Unternehmensplanung von der Unternehmensführung.[71] Auch das Controlling versucht strategisch das Unternehmenspotential nachhaltig auszu­schöpfen und den angestrebten künftigen Idealzustand eines Unternehmens in Form von Vision oder Leitbild sicherzustellen. Operative Planung baut auf der strategischen Planung auf und sorgt für die Umsetzung ihr vorgegebenen Ziele. Das strategische Controlling arbeitet mit qualitativen Informationen der Unter­nehmung und ihrer Umwelt im Hinblick auf ihre Chancen und Risiken, wohinge­gen das operative Controlling quantitativ vorgeht und die Kosten sowie Aufwand auswertet.[72]

Zu den Controlling-Instrumentarien[73] gehören Budgetierung, Kostenrechnung und Kennzahlensysteme für die Sicherstellung einer effizienten Ressourcenzutei­lung.[74] Auch die Unternehmensberatung ist auf die Controlling-Instrumente an­gewiesen und sichert dadurch ihre reibungslose Projektorganisation und Auftrags­flexibilität durch ihre bereichsweite Mobilität. [75] Zu weiteren Controlling­Instrumenten gehören darüber hinaus die Soll-Ist-Vergleiche und daraus resultie­rende Vorschläge für Korrekturmaßnahmen bei festgestellten Abweichungen.[76] In optimaler Weise ist das operative System in das strategische System integriert, sodass erkannte Störungen in allen Teilplänen berücksichtigt werden können. Al­lerdings ist die operative und strategische Trennung nicht immer sinnvoll, da diese divergierenden Planungsstufen nur in einem ganzen System betrachtet werden können.[77] In Großbetrieben ist üblicherweise diese Differenzierung vorhanden: das strategische Controlling ist für die Segmentierung, Integration und Diversifi­kation von strategischen Geschäftseinheiten, Festsetzung strategischer Erfolgsfak­toren, Strategieentwicklung sowie laufende strategische Kontrolle anhand eines Frühwarnsystems zur Abwehr externer und interner Risiken, zuständig.[78] Daraus resultiert, dass IC lediglich auftragsbezogen die Klassifizierung in strategische oder operative Problembereiche vornimmt, das Controlling dagegen verfügt über organisatorisch bedingt getrennte Definitionen von strategischem und operativem Controlling mit jeweiligen Aufgabenbereichen, sofern eine strategische und ope­rative Unterscheidung möglich ist.

Unabhängig von strategischer oder operativer Ausrichtung ist das Controlling sowie Inhouse Consulting auf Markt- und Unternehmensinformationen angewie­sen. [79] Zur Aufwandsreduzierung von Planungsvorgängen sowie Kontrolle der Zielerreichbarkeit ist daher ein für beide Bereiche ein funktionierendes Control­ling-System sinnvoll.[80] Ausschließlich dadurch ist ein effektiver Einsatz von Con­trolling-Instrumenten möglich.[81] Besonders aufgrund der zunehmenden dezentra­len Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben sowie komplexen Handlungs- und Wirkungsinterdependenzen muss in einer Organisation ein einwandfreies Infor­mationssystem gewährleistet sein.[82]

Insgesamt erfüllt das Controlling ebenfalls eine Dienstleistungsfunktion durch seine unterstützenden Aktivitäten.[83] Dadurch kann der Controller sich ebenfalls als ein Inhouse Consultant, aufgrund seiner Kunden- bzw. Managementorientie­rung, bezeichnen. Wie ein Consultant unterstützt er das Management durch In­formationsauswertung und -bereitstellung.[84] Diese informationsbezogene Unter­stützung dient nicht nur der internen Planung sondern auch externen Berichterstat­tung.[85] Neben der Unterstützungsfunktion ist die Beratungsfunktion in allen vom Controlling ausführenden Tätigkeitsbereichen als eine weitere Gemeinsamkeit zwischen den beiden Bereichen zu sehen.[86] Darunter fällt auch die beidseitige Sicherung der Führungsrationalität in der Managementebene.[87] Oftmals kann also ein Controller die Rolle eines internen Unternehmensberaters übernehmen, doch inwieweit er als Berater die Zielsetzung beeinflusst,[88] ist von seiner organisatori­schen Eingliederung sowie Entscheidungszuweisung abhängig. Aufgrund des Qualifikationsdrucks verfolgt der Berater eine zusätzliche Spezialisierung auf funktionsspezifischen Bereichen wie Marketing und Vertrieb, Fertigung, Perso­nalmanagement und nicht zuletzt auf das Controlling. [89] Diese Spezialisierung verfolgt auch das operative Controlling.[90] Der Ursprung eines Beraters kann sogar im Controlling liegen, der sich neben den vorhandenen „hard skills“ die „soft skills“ aneignet und als „Prozessberater“ oder „Experte“ agiert.[91]

Zusammenfassend sind der Literatur ähnliche Kompetenzen für beide Einheiten zu entnehmen, teilweise sogar aufeinander aufbauend oder ergänzend.[92] So kann zusätzlich zum Controlling z. B. in der Einführung eines Controllings-Systems ein Unternehmensberater aufgrund seiner fachgebundenen Kompetenz für die Unter­stützung in der Implementierung sowie Aufzeigen der Grenzen in der Anwendung herangezogen werden. Damit bleibt der Controller als zentraler, aber nicht der einzige Berater des Managements.[93] Jedoch ohne seine Controlling-Instrumente sind erfolgreiche bedürfnisspezifische Beratungslösungen nicht durchführbar,[94] was die Abhängigkeit zwischen dem Controlling und IC verdeutlicht. Gewisse Controlling-Verfahren erlauben dem Beratungsunternehmen seine Ziele termin-, kosten- und qualitätsorientiert durchzuführen. Das Controlling kann für die Aus­wertung einer Beratungsleistung sowie ihrer Lösungsimplementierung zuständig sein. Sollten ihm zukunftsorientierte Problemklärungen mit gleichwertigen In­strumentarien einer (internen) Beratung gelingen, kann er die Position als IC im Unternehmen einnehmen.[95] Durch diese Substituierung trägt er zur Kostensen­kung im Unternehmen bei, aufgrund der entfallenen Beauftragung externer sowie interner Consultants und damit verbundenen Kosten.

3.2. Unterschiede in der Implementierung in Bezug auf Organisationsformen

Der Erfolg einer Controlling-Abteilung hängt zunächst von ihrem Aufbau und Integration in das gesamte Führungskonzept ab.[96] Die Effektivität der Gestaltung bzw. Organisation ist zwar abhängig von der Unternehmensgröße,[97] dennoch soll­te aus ihr eine Reflexion des Geschäftszwecks von jeweiligem Unternehmen her­vorgehen.[98]

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt.

[2] Vgl. Jung, H. (2014), S. 6.

[3] Vgl. hier und folgend Richter, A./Wendlandt, V. (2010), S. 14.

[4] Vgl. Mann, R. (1973), S. 15.

[5] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2008), S. 23 f.; Hudler, A. (1987), S. 263; Ellebracht, H./Lenz, G./Osterhold, G. (2011), S. 79; Baier, P. (1994), S. 49; Graumann, M. (2011), S. 5.

[6] Vgl. Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015), S. 1.

[7] Vgl. hier und folgend Bertram, U. (1998), S. 65.

[8] Vgl. Scheffner, J./Pham Duc, K.-M. (2012), S. 136.

[9] Vgl. Deelmann et al. (2007), S. 229.

[10] Vgl. Riklin, A. (1987), S. 127.

[11] Vgl. Kolbeck, C./Mohe, M. (2005), S. 235 f.

[12] Vgl. Deelmann, T./Petmecky, A. (2012), S. 157.

[13] Vgl. hier und folgend Büchsenschütz, A./Baumgart, K. (2005), S. 27.

[14] Vgl. Schweitzer, M. (1987), S. 60.

[15] Vgl. Vahs, D. (1990), S. 67.

[16] Vgl. Haase, D. (1980), S. 314; Bottler, J. (1975), S. 24 f.

[17] Vgl. Walger, G. (1995), S. 1.

[18] Vgl. Behringer, S. (2018), S. 6.

[19] Vgl. Deelmann et al. (2007), S. 243-234.

[20] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2016), S. 1, S. 27; Britzelmaier, B. (2013), S. 14; Stahl, V. (1987), S. 120; Vahs, D. (1990), S. 7.

[21] Vgl. Schröder, E. (2003), S. 23; Deyhle, A./Hauser, M. (2010), S. 10; Graumann, M. (2011), S. 4.

[22] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 8 f.

[23] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 132; Mann, R. (1973), S. 22.

[24] Vgl. hier und folgend Stolorz, C. (2005), S. 10 Amshoff, B. (1993), S. 317-325; Vahs, D. (1990), S. 67.

[25] Vgl. Eggers, B./Ahlers, F. (1998), S. 83.

[26] Vgl. Jung, H. (2010), S. 1166.

[27] Vgl. Müller, W. (1974), S. 683.

[28] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 13 f.

[29] Vgl. Botschatzke, W. (1998), S. 99.

[30] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 670.

[31] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 681-683; BDU e. V. (1992), S. 40; Weber, J./Schäffer, U. (2016), S. 470.

[32] Vgl. Pohle, K. (1993), Sp. 666; Graumann, M. (2011), S. 6.

[33] Vgl. Preißner, A. (2008), S. 1-7.

[34] Vgl. Hax, H. (1965), S. 9.

[35] Vgl. hier und folgend Müller, W. (1974), S. 683-690.

[36] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 39.

[37] Vgl. Baier, P. (1994), S. 30.

[38] Vgl. Küpper, H./Weber, J./Zünd, A. (1990), S. 283.

[39] Vgl. Baier, P. (1994), S. 33.

[40] Vgl. Internationaler Controller Verein e. V. (2007), S. 9.

[41] Vgl. Britzelmaier, B. (2013), S. 36-39; Preißler, P. R. (2007), S. 20.

[42] Vgl. Baier, P. (1994), S. 101.

[43] Vgl. Eggers, B./Ahlers, F. (1998), S. 83.

[44] Vgl. Preißner , A. (2008), S. 1-7; Baier, P. (1994), S. 101.

[45] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 563-567.

[46] Vgl. Weber, J. (1995), S. 385 f.

[47] Vgl. Preißler, P. R. (2007), S. 33.

[48] Vgl. Küpper et al. (2013), S. 689-693.

[49] Vgl. Schwan, K./Seipel, K. G. (2002), S. 9; Schütte, A. (1996), S. 4.

[50] Vgl. Hartel, D. H. (2014), S. 5-9; Witzel, R. H. (1989), S. 69-71.

[51] Vgl. Stutz, H.-R. (1988), S. 89.

[52] Vgl. Deelmann et al. (2007), S. 7-9.

[53] Vgl. Frey, P. (1987), S. 183.

[54] Vgl. Leker, J./Mahlstedt, D./Duwe, K. (2007), S. 149.

[55] Vgl. hier und folgend Witzel, R. H. (1989), S. 69-71.

[56] Vgl. Walger, G. (1995), S. 1.

[57] Vgl. hier und folgend Witzel, R. H. (1989), S. 69-71.

[58] Vgl. Hoyer, H. (2000), S. 57.

[59] Vgl. Stutz, H.-R. (1988), S. 102 f.

[60] Vgl. Riklin, A. (1987), S. 127.

[61] Vgl. Büchsenschütz, A./Baumgart, K. (2005), S. 26.

[62] Vgl. Hartel, D. H. (2014), S. 5-9.

[63] Vgl. Hummel, T. R./Zander, E. (2009), S. 47 f.

[64] Vgl. Galal, K./Richter, A./Steinbock, K. (2010), S. 24.

[65] Vgl. hier und folgend Niedereichholz, C. (2000), S. 15; Ellebracht, H./Lenz, G./Osterhold, G. (2011), S. 26.

[66] Vgl. Stutz, H.-R. (1988), S. 90; Riklin, A. (1987), S. 127.

[67] Vgl. Alpers, H./Sattler, A. (1987), S. 59.

[68] Vgl. Hudler, A. (1987), S. 266.

[69] Vgl. hier und folgend Deelmann et al. (2007), S. 243-245.

[70] Vgl. Ritzerfeld-Zell, U. (2002), S. 249; Trebesch, K. (1995), S. 165.

[71] Vgl. hier und folgend Britzelmaier, B. (2013), S. 36-38; Preißler, P. R. (2007), S. 20.

[72] Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 560.

[73] Vgl. Amshoff, B. (1993), S. 317-325; Vahs, D. (1990), S. 67.

[74] Vgl. Ziegenbein, K. (1989), S. 268 f.

[75] Vgl. Lippold, D. (2016), S. 10; Stolorz, C. (2005), S. 12.

[76] Vgl. hier und folgend Baier, P. (1994), S. 41 f.

[77] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 111-113.

[78] Vgl. Ziegenbein, K. (1989), S. 58-265.

[79] Vgl. Graumann, M. (2011), S. 17 f.; Ritzerfeld-Zell, U. (2002), S. 248.

[80] Vgl. Mann, R. (1973), S. 61-65.

[81] Vgl. Stolorz, C. (2005), S. 10.

[82] Vgl. Hagmaier, G. (1985), S. 96 f.

[83] Vgl. Krings, U. (2012), S. 2-4.

[84] Vgl. Frey, P. (1987), S. 180.

[85] Vgl. Müller, W. (1974), S. 686 f.

[86] Vgl. Scheffner, J./Pham Duc, K.-M. (2012), S. 136.

[87] Vgl. Caroli, T. S. (2007), S. 114 f.; Behringer, S. (2018), S. 6-8.

[88] Vgl. Baier, P. (1994), S. 27.

[89] Vgl. Wimmer, R. (1991), S. 50; Alpers, H./Sattler, A. (1987), S. 59.

[90] Vgl. Preißner, A. (2008), S. 1-7; Baier, P. (1994), S.101.

[91] Vgl. Niedereichholz, C. (2000), S. 15.

[92] Vgl. hier und folgend Baier, P. (1994), S. 87-123.

[93] Vgl. Niedereichholz, C. (2012), S. 185.

[94] Vgl. hier und folgend Stolorz, C. (2005), S. 12 f.

[95] Vgl. hier und folgend Niedereichholz, C. (2012), S. 185.

[96] Vgl. Bertram, U. (1998), S. 69.

[97] Vgl. Feldbauer-Durstmüller et al. (2012), S. 408.

[98] Vgl. Scheffner, J./Pham Duc, K.-M. (2012), S. 137.

Ende der Leseprobe aus 39 Seiten

Details

Titel
Gemeinsamkeiten von Controlling und Inhouse Consulting. Wege zu einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung
Untertitel
Aktuelle Trends in Deutschland
Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen
Note
11
Autor
Jahr
2017
Seiten
39
Katalognummer
V383466
ISBN (eBook)
9783668588370
ISBN (Buch)
9783668588387
Dateigröße
760 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
gemeinsamkeiten, controlling, inhouse, consulting, wege, prozessoptimierung, aktuelle, trends, deutschland
Arbeit zitieren
Yuliya Vasylenko (Autor), 2017, Gemeinsamkeiten von Controlling und Inhouse Consulting. Wege zu einer effizienten und nachhaltigen Prozessoptimierung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383466

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