Wie können Führungskräfte die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen? Zwei Motivationsstudien im Vergleich


Hausarbeit, 2017

13 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Theoretische Grundlagen der Motivation
2.1 Motivation
2.2 Bedürfnisse und Motive
2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

3. Motivationsstudien
3.1 Pittsburgh-Studie
3.2 Gallup-Studie
3.3 Pittsburgh- und Gallup-Studien im Vergleich

4. Zusammenfassung und Fazit

5. Literaturverzeichnis

2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Ergebnisse der Pittsburgh-Studie

Abbildung 2: Kontext- und Kontentfaktoren der Pittsburgh-Studie

Abbildung 3: Arbeitsgruppen mit hoher Emotion aler Bindung (oberen 25%) weisen gegenüber Gruppen mit niedriger Emotionaler Bindung (unteren 25%) die folgenden Unterschiede auf

1. Einführung

„Die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter haben heute entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens.“

(Bullinger, 2013, S.6)

Heutzutage sind Unternehmen dem ständigen Wandel unterworfen - nicht nur die dynamische Umwelt sondern auch rasante Fortschritte in der Technik und steigender Wettbewerbsdruck sind hierfür Ausschlag gebend. Dadurch sind Unternehmen kontinuierlich gefordert flexibel und innovativ zu agieren. Der Schlüssel zu Innovation und der daraus resultierenden Wettbewerbsfähigkeit liegt in der Motivation der Mitarbeiter (Bullinger, 2013, p.4). Der Mitarbeiter war lange Zeit ein unterschätzter und nicht beachteter Faktor innerhalb der Organisation, jedoch ist dieser und dessen Motivation für eine Organisation von großer Bedeutung (Vorbach, 2015, p.322). Mitarbeiter, die gern zur Arbeit gehen, selten krank sind, sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen und Eigeninitiative in ihrem Job zeigen, sind für Unternehmen Gold wert. Mangelnde Mitarbeitermotivation kostet die Wirtschaft laut Schätzung des Marktforschungsunternehmens Gallup rund 100 Milliarden Euro jährlich (Gallup, 2017). Wenn Mitarbeiter unmotiviert sind, liegt das meist an den direkten Vorgesetzten. Auch die Studie der Hay Group und des online Jobportals Stepstone haben herausgefunden, dass die Führungskraft einen erheblichen Anteil an der Motivation der Mitarbeiter ausmacht (Hay Group, 2012).

Allerdings haben laut Fox (2017) drei Viertel der Führungskräfte keine Strategie zur Mitarbeitermotivation, obwohl 90% der Führungskräfte sagen, dass Motivation direkte Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg hat. Deshalb soll im Rahmen dieser Arbeit mit Hilfe eines Vergleichs zweier Motivationsstudien eine erste Handlungsempfehlung an Führungskräfte abgeleitet werden, welche diese befähigen soll ihre Mitarbeiter zu motivieren und dadurch die Innovationskraft und Wettbewerbskraft des Unternehmens zu steigern.

Hierzu werden zunächst die theoretischen Begrifflichkeiten zur Motivation vorgestellt. Daraufhin werden zwei Studien zur Motivation erläutert und anschließend miteinander verglichen. Im Anschluss hieran wird dann eine Handlungsempfehlung zur Mitarbeitermotivation an Führungskräfte herausgearbeitet.

2. Theoretische Grundlagen der Motivation

2.1 Motivation

In der Literatur lassen sich verschiedenste Definitionen von Motivation finden. Laut Gmür und Thommen (2007) ist Motivation „eine emotionale Erfahrung, in der ein bestimmtes Handeln oder ein Ziel angestrebt wird. Motivation entsteht dadurch, dass ein Bedürfnis oder Motiv aktuell ist und die Person eine Möglichkeit sieht, dieses auch zu befriedigen.“ (Gmür, Thommen, 2007, S. 95) Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Motivation als den „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“ (Spinger Gabler Verlag, 2017)

Sprenger (2010) hingegen geht weiter und sieht Motivation als Synonym für Führung an. Motivieren bedeutet in diesem Bedeutungsumfang: Mitarbeiter mit Motiven ausrüsten, die diese vorher nicht inne hatten, ihnen Realisierungsmöglichkeiten für ihre Motive an die Hand geben, ihren Verhaltensweisen Wichtigkeit zusprechen, Begeisterung bei ihnen entfachen und sie gezielt anreizen. Mitarbeiterführung bedeutet demnach Mitarbeiter gezielt mit Hilfe ihrer Motive zu lenken. (Sprenger, 2010, S.23) Das Ziel der Motivation ist die Beeinflussung sowie die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit (Bielenberg, 1996, S.23).

2.2 Bedürfnisse und Motive

Motivation entsteht durch ein Bedürfnis. Dieses Bedürfnis basiert auf einem Mangelempfinden. Hierbei sind primäre Bedürfnisse wie Hunger und Durst und sekundäre Bedürfnisse wie Geld und Ansehen zu unterscheiden. Aus diesen Bedürfnissen kann sich im folgenden ein Motiv entwickeln, welches eine latent vorhandene und zielgerichtete Bereitschaft zum Handeln bedeutet. Ein Motiv ist deshalb immer auf ein Bedürfnis zurückzuführen. Aus einem Bedürfnis entsteht erst dann ein Motiv, wenn der Mensch es als dringend kategorisiert (Gmür et. al, 2007, S.95).

2.3 Intrinsische und extrinsische Motivation

Es gibt unterschiedliche Formen von Motivation. Grundlegend lässt sich in der Motivationstheorie die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation auffinden.

Die intrinsische Motivation erfolgt aus dem eigenen Antrieb heraus - also um ihrer selbst Willen. Ein Mitarbeiter, der intrinsisch motiviert ist, findet aus der Arbeitstätigkeit selbst Befriedigung (Bielenberg, 1996, S.24, Elliot, Dweck, Yeager, 2017, S.215). Herausfordernde Tätigkeiten, Anerkennung, Erfolg und Verantwortung können Menschen intrinsisch motivieren (Brede, 2012, S.67 ff.). Je stärker eine Person also das Gefühl hat ihre Arbeit selbst und frei gestalten zu können, desto größer ist diese Selbstmotivation (Gmür et. al, 2007, S.98).

Extrinsische Motivation hingegen entsteht durch von außen kommende Anreize, wie Bezahlung, Anerkennung und Status (Bielenberg, 1996, S. 24, Schulz, 2014, S.59). Motive sind unter anderem der Wunsch nach einem höheren Gehalt und nach einem sicheren Arbeitsplatz. Mitarbeiter, die nicht gern zur Arbeit gehen und diese innerlich ablehnen, aber trotzdem an dieser festhalten, sind extrinsisch motiviert. Extrinsische Motivation ist meist nur von kurzfristiger Dauer. Um Mitarbeiter langfristig zu motivieren, müssen diese Freude an ihrer Arbeit haben und intrinsisch motiviert sein (Bielenberg, 1996, S,24).

3. Motivationsstudien

Es gibt zahlreiche Motivationsstudien, im Rahmen dieser Ausarbeitung werden die Pittsburgh­Studie (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959, S.32) und die Gallup-Studie (Nink, M. 2014) erläutert, da diese aus unterschiedlichen Zeitperioden stammen und unterschiedliche Methoden verwendet worden sind. Im Anschluss an eine Darstellung der beiden Studien werden diese kritisch miteinander verglichen. Daraufhin soll eine Handlungsempfehlung für Führungskräfte zur Mitarbeitermotivation ausgesprochen werden.

3.1 Pittsburgh-Studie

„How do you motivate employees? Not by improving work conditions, raising salaries or shuffling tasks“

(Herzberg, 1968, S. 53)

In der Pittsburgh-Studie wurden 203 Personen - unter anderem Produktionsarbeiter und Facharbeiter - mit Hilfe der halbstrukturiereten Befragungsmethode interviewt (Herzberg et. al 1959, S. 32). In der Studie sollten die Probanden an eine Zeit denken, zu der sie bei ihrer derzeitigen Arbeit oder einer anderen Arbeit außergewöhnlich zufrieden gewesen waren und erzählen, was sich in dieser Zeit ereignet hat. Das gleiche sollten die Personen für die Zeit machen, in der sie außergewöhnlich unzufrieden gewesen sind (Herzberg et. al, 1959, S.16). In dieser Form wurden sehr positive sowie sehr negative Erlebnisse in einer halbstandadisierten Befragung erhoben. In einem zweiten Schritt wurden diese in Kategorien eingeordnet. Hierfür wurden 16 Kategorien entwickelt (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Ergebnisse der Pittsburgh-Studie (nach Nerdinger, Blickle, Schader, 2014)

Diesen können in zwei Kategorieklassen unterschieden werden - die Kontext- und die Kontentfaktoren. Kontextfaktoren, sind Faktoren, die Mitarbeiter extrinsisch motivieren, das heißt, diese liegen außerhalb der Arbeitstätigkeit. Diese werden auch als Hygienefakoren bezeichnet, da diese überwiegend im negativen Aspekt genannt worden sind.

Zufriedenheit dagegen wurde überwiegend bei den Kontentfaktoren genannt, deshalb werden diese auch als Motivatoren bezeichnet. Motivatoren führen zur Zufriedenheit, wenn diese jedoch nicht vorhanden sind, führt dies nicht zur Unzufriedenheit sondern in einen „neutralen Zustand“ der Nicht-Zufriedenheit (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kontext- und Kontentfaktoren der Pittsburgh-Studie (nach Nerdinger, Blickle, Schader, 2014)

3.2 Gallup-Studie

In der Gallup Studie wird seit 2001 der sogenannte Engagement-Index, welcher den Grad der emotionalen Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen abbildet, ermittelt. Diese Studie gibt Auskunft darüber, wie hoch der Grad der emotionalen Bindung von Mitarbeitern an ihren Arbeitgeber und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit ist. Hierfür werden Arbeitnehmer jedes Jahr mit Hilfe eines mehrstufigen Zufallsprinzip ausgewählt und dann mittels eines computergestützten Telefoninterviews befragt. Für die Beschäftigten in Deutschland sind die Ergebnisse der Gallup Studie repräsentativ (Nink, M., 2014, S. 7 ff.).

2016 wurden insgesamt 1413 Arbeitnehmer über 18 Jahre in Deutschland befragt. Die Studie hat ergeben, dass die deutschen Arbeitnehmer mit sich und ihrem Leben zufrieden sind. Auch die ökonomische Situation sehen sie als positiv an. Zudem geben 77% der Arbeitsnehmer an, dass sie auch weiterarbeiten würden, wenn sie nicht auf das Geld angewiesen wären. Dennoch ist die Arbeitgeberbindung bei der Mehrheit der Mitarbeiter kaum gegeben. Dies wirkt sich direkt auf wichtige Aspekte, wie Fehlzeiten, Produktivität, Qualität und Kundenbindung aus (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Arbeitsgruppen mit hoher Emotionaler Bindung (oberen 25%) weisen gegenüber Gruppen mit niedriger Emotionaler Bindung (unteren 25%) die folgenden Unterschiede auf (nach Nink, M., 2017)

Diese Aspekte dienen Unternehmen als Wettbewerbsvorteile, denn Mitarbeiter, welche sich emotional nicht mit ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen, zeigen weniger Leistungsbereitschaft, Verantwortungsbewusstsein und schweigen häufiger zu aufkommenden Fehlern. Für Arbeitgeber wird es hingegen immer wichtiger loyale, kreative und „kluge“ Köpfe an ihr Unternehmen zu binden. Jedoch haben sich die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt stark verändert. Wohingegen früher qualifizierte Bewerber eine Stelle suchen mussten, so suchen heutzutage Unternehmen händeringend nach gut qualifizierten Mitarbeitern. Zwar können Unternehmen mit Faktoren, wie Arbeitsplatzsicherheit, Entlohnung, Sozialleistungen und flexiblen Arbeitszeiten punkten, jedoch haben diese kaum Einfluss auf die emotionale Bindung der Beschäftigten an ihren Arbeitgeber. Entscheidende Faktoren der Mitarbeiterbindung sind unter anderem Führungsqualität, herausfordernde und abwechslungsreiche Tätigkeiten sowie die Zusammenarbeit mit Kollegen. Das direkte Arbeitsumfeld und somit unter anderem der direkt Vorgesetzte sind besonders relevant. Jedoch sagt nur jeder fünfte Arbeitnehmer, dass ihn die Führung seines Vorgesetzten motiviert gute Arbeit zu leisten. Den Führungskräften sind diese

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Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Wie können Führungskräfte die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen? Zwei Motivationsstudien im Vergleich
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
13
Katalognummer
V383552
ISBN (eBook)
9783668592353
ISBN (Buch)
9783668592360
Dateigröße
453 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
führungskräfte, mitarbeitermotivation, zwei, motivationsstudien, vergleich
Arbeit zitieren
Sandra Jenke (Autor), 2017, Wie können Führungskräfte die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen? Zwei Motivationsstudien im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383552

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