Entlohnung von Führungskräften. Konzepte und Bedeutung von Aktienoptionsprogrammen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Principal-Agent-Theorie
2.2 Grundzüge von Aktienoptionen
2.3 Einordnung der Aktienoptionen in das Vergütungssystem

3 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Aktienoptionsprogrammen
3.1 Überblick über Gestaltungsparameter von Aktienoptionsprogrammen
3.2 Personenkreis der Bezugsberechtigten
3.3 Festlegung des Basispreises
3.4 Erfolgsziele und Ausübungsbeschränkungen
3.4.1 Absolute und relative Erfolgsziele
3.4.2 Laufzeit, Sperrfrist und Ausübungsfrist
3.5 Möglichkeiten zur Finanzierung von Aktienoptionsprogrammen

4 Bedeutung von Aktienoptionsprogrammen
4.1 Beurteilung der Eignung als Anreizsystem
4.2 Zielsetzung von Aktienoptionsprogrammen
4.2.1 Dezimierung des Principal-Agent-Konfliktes
4.2.2 Rekrutierung und Personalbindung von Topführungskräften
4.3 Grenzen von Aktienoptionsprogrammen

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Principal-Agent-Konflikt

Abb. 2: Komponenten der Gesamtvergütung

Abb. 3: Mögliche Designparameter von Aktienoptionsprogrammen

Abb. 4: Zeitliche Komponente

Abb. 5: Ausübungsfenster und Blockperioden

Abb. 6: Ziele von Aktienoptionsprogrammen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Das Thema Führungskraftvergütung, insbesondere die Diskussion über die millionenschweren Vergütungen der Führungskräfte^[1], ist in der allgemeinen Öffentlichkeit stets präsent.^[2] Das Thema ist in Deutschland derart brisant, dass inzwischen die Millionengehälter der Führungskräfte auf große Ablehnung in der breiten Öffentlichkeit stoßen. Dies belegt eine repräsentative Erhebung der ARD (Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland), nach der sich 89 Prozent der Befragten für eine Deckelung der Gehälter aussprechen während lediglich 11 Prozent dagegen stimmen.^[3]

Zweistellige Millionengehälter für Führungskräfte sind speziell in den Vereinigten Staaten von Amerika praxisüblich. Der Vorstandsvorsitzende von Discovery Communications, David Zaslav, erhielt im Jahr 2014 sogar umgerechnet^[4] 143,4 Millionen Euro und schaffte es damit in einen dreistelligen Millionenbereich.^[5] In Deutschland sind Führungskräftegehälter in dieser Dimension weniger markant ausgeprägt.^[6] Der Spitzenverdiener, ex Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG Martin Winterkorn, erhielt im Jahr 2014 circa 15,9 Millionen Euro,^[7] dicht gefolgt vom Vorstandsvorsitzenden der Daimler AG Dieter Zetsche mit einem Jahresgehalt von circa 14,2 Millionen Euro.^[8]

Die exorbitant hohen Führungskräftegehälter, und die damit immer weiter steigende Vergütungsdifferenz zwischen den Führungskräften sowie einem „normalen“ Angestellten,^[9] sind im Allgemeinen auf variable Entlohnungen und insbesondere auf Entlohnung mit Aktienoptionen zurückzuführen.^[10] Letzteres stellt dabei ein weit verbreitetes Entlohnungsinstrument dar. Das Ziel dieses Entlohnungsinstrumentes ist es, der Führungskraft finanzielle Anreize zu schaffen, das Unternehmen im Sinne des Shareholder-Values^[11] zu führen. Mit anderen Worten: Das Management soll das Unternehmen so führen, dass eine nachhaltige Unternehmenswertsteigerung erreicht wird. Aufgrund der internationalen Verbreitung und der im Fokus stehenden Shareholder-Value-Orientierung, wird im Rahmen dieser Arbeit, auf die Entlohnung der Führungskräfte mit Aktienoptionen eingegangen. Dabei werden im Wesentlichen die Ausgestaltungsmöglichkeiten, die Beweggründe und die finanzielle Motivationskraft von Aktienoptionen durchleuchtet.^[12]

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit lässt sich wie folgt unterteilen:

In Kapitel 2 werden zunächst theoretische Grundlagen, die für das weitere Verständnis von enormer Bedeutung sind, erläutert. Hierzu wird die Principal-Agent-Theorie, die Einordnung von Aktienoptionsprogrammen (AOP) in das Entlohnungssystem sowie das Wesen von Aktienoptionen erörtert. Kapitel 3 befasst sich mit den Gestaltungsmöglichkeiten von AOP, wobei nur ausgewählte Gestaltungsparameter untersucht werden. Im Anschluss daran wird in Kapitel 4 auf die Fragestellung eingegangen, ob AOP sich als Anreizsysteme im Unternehmen eignen und ob sie die Führungskraft langfristig motivieren können. Hieran schließt die Untersuchung, welche Zielesetzungen bei der Auferlegung eines AOP verfolgt werden. Dabei werden auch die Schwachstellen dargestellt. Das Fazit schließt diese Untersuchung mit Kapitel 5 ab.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen ersten Überblick über die Entlohnung der Führungskräfte mit Aktienoptionen zu geben. Das Hauptaugenmerk liegt auf den Gestaltungsmöglichkeiten, der Motivationskraft sowie auf der Bedeutung von AOP. Die bilanziellen sowie steuerrechtlichen Aspekte werden dagegen vollständig ausgeblendet.^[13]

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Principal-Agent-Theorie

Zur Begründung der Entwicklung von Aktienoptionen als Entlohnungsinstrument ist die Principal-Agent-Theorie (PAT) eine häufig herangezogene Grundlage.^[14] Als Principal-Agent-Beziehung wird ein Vertrag bezeichnet, bei dem eine Person (Agent) von einer oder mehreren Person/-en (Principal) damit beauftragt wird, eine bestimmte Leistung zu erbringen (Abb. 1 im Anhang).^[15]

In einer Publikumsaktiengesellschaft^[16] findet die PAT folgendermaßen Anwendung: Die Aktionäre, die als Principal fungieren, sind Eigentümer der AG, ohne sich jedoch unmittelbar an der Unternehmensführung zu beteiligen. Die Unternehmensführung und Verfügungs-gewalt obliegt dem Management.^[17] Damit die gewünschte Leistung vom Agenten (Führungskraft) ordnungsgemäß durchgeführt werden kann, müssen ihm Entscheidungs-befugnisse delegiert werden. Diese Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist jedoch, aufgrund der Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt, problembehaftet: Während die Aktionäre primär daran interessiert sind, den Aktienkurs zu maximieren, kann die Führungskraft als „opportunistisch-rational“ handelndes Individuum entgegengesetzte Interessen verfolgen und beispielsweise die Anschaffung eines Firmen-Jets tätigen.^[18] Diese Anschaffung stellt einen Aufwand für die AG dar und vermindert letztendlich den Unternehmensgewinn. Ein niedrigerer Unternehmensgewinn hat zur Folge, dass der Aktienkurs sinkt und somit die Anschaffung nicht dem Interesse der Aktionäre dient.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass Interessenkonflikte zwischen den Aktionären und dem Management vorliegen können. Diese Interessenkonflikte können durch die Einführung von Aktienoptionen neutralisiert werden, da dadurch die Interessen beider Parteien gleichgestellt werden und somit die Managerentscheidungen in der Regel im Interesse beider Parteien getroffen werden (siehe Kapitel 4.2.1).^[19]

2.2 Grundzüge von Aktienoptionen

Mit Aktienoptionen^[20] gewährt das Unternehmen der Führungskraft das verbriefte Recht, nach Ablauf einer Sperrfrist, eine bestimmte Anzahl an Aktien zu einem vorher festgelegten Preis (sog. Basispreis^[21] ) zu erwerben.^[22]

Das zugrundeliegende Prinzip ist denkbar einfach: Führungskräfte werden dann entlohnt, wenn der Aktienkurs des Unternehmens gegenüber dem Zeitpunkt der Gewährung ansteigt. Aufgrund dieser Konstellation partizipiert die Führungskraft beim Kursanstieg der Aktie, denn durch das gewährte Bezugsrecht hat die Führungskraft die Möglichkeit, die Aktie günstiger als an der Börse zu erwerben.^[23] Der Gewinn ermittelt sich aus der Differenz des Basispreises und des aktuellen Aktienkurses bei Ausübung der Optionen, multipliziert mit der Anzahl der ausgeübten Optionen.^[24] Bei sinkendem Aktienkurs wird die Aktienoption nicht ausgeübt und verfällt wertlos, da nur das Recht, aber nicht die Pflicht zum Aktienerwerb begründet wird. Die im Rahmen des AOP gewährten Aktienoptionen führen dann zu keiner zusätzlichen Vergütung.^[25]

2.3 Einordnung der Aktienoptionen in das Vergütungssystem

Die Gesamtvergütung der Führungskräfte setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen – der Grundvergütung, der kurz- und mittelfristigen variablen Vergütung, der langfristen variablen Vergütung sowie aus den Nebenleistungen (Abb. 2 im Anhang).^[26]

Die Grundvergütung ist ein fixer Vergütungsanteil, welcher der Führungskraft unabhängig vom Erfolg des Unternehmens und i.d.R. monatlich gezahlt wird.^[27] Sie besitzt kein Anreizpotential, sondern soll in erster Linie einen den Verhältnissen angemessenen Lebensunterhalt sichern.^[28] Neben diesem festgesetzten Grundgehalt erhält die Führungskraft i.d.R. eine variable Vergütung, die bis zu 75 Prozent der Gesamtentlohnung ausmachen kann.^[29]

Seit 1955 implementieren deutsche Unternehmen Long-Term-Incentives (LTI) in ihren Vergütungssystemen.^[30] LTI sind Vergütungsinstrumente, die sich langfristig am nachhaltigen Unternehmenserfolg orientieren, wobei die Orientierung an aktienbasierte und/oder kennzahlenbasierte Bezugsgrößen erfolgen kann.^[31] Zu den aktienbasierten Vergütungsinstrumenten gehören Aktienoptionen, die an der Entwicklung des Aktienkurses gekoppelt sind. Aufgrund dieser Koppelung können i.d.R. Aktienoptionen nur von börsennotierten Unternehmen ausgegeben werden, was aber nicht bedeutet, dass eine Börsennotierung eines Unternehmens vorliegen muss.^[32]

3 Ausgestaltungsmöglichkeiten von Aktienoptionsprogrammen

3.1 Überblick über Gestaltungsparameter von Aktienoptionsprogrammen

Bei der Auferlegung von AOP gibt es eine Vielzahl an Gestaltungsparameter, welche es den Unternehmen ermöglichen, Aktienoptionen an die spezifische Situation anzupassen. Die spezifische Anpassung des AOP für den Vorstand obliegt im Einzelnen dem Aufsichtsrat, während die Hauptversammlung lediglich „Eckdaten“ beschließt.^[33] Aus dieser Konstellation lässt sich erahnen, dass den Gestaltungsmöglichkeiten von AOP kaum Grenzen gesetzt sind: Die Abbildung 3 zeigt 10 Designparameter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Personenkreis der Bezugsberechtigten

Die Frage, welche Personen im Unternehmen in Genuss von Aktienoptionen kommen sollten, ist bei der Auferlegung eines AOP von zentraler Bedeutung.

Eine gesetzliche Beschränkung auf eine bestimmte Arbeitnehmergruppe ist laut § 192 Abs.2 Nr.3 AktG nicht vorgesehen.^[34] Eine Ausnahme bilden dabei die Aufsichtsratsmitglieder, die laut dem Grundsatzurteil (II ZR 316/02)^[35] des Bundesgerichtshofes (BGH) vom 16. Februar 2004 nicht zum Personenkreis gehören dürfen. Der BGH begründete sein Urteil damit, dass der Aufsichtsrat seine Kontrollaufgaben gegenüber dem Vorstand nicht sachgerecht wahrnehmen könne, wenn er dieselbe Aussicht auf eine höhere Vergütung erhalte, wie der Vorstand.^[36]

Der Kreis der Bezugsberechtigten sollte sich auf diejenigen Personen begrenzen, die aufgrund ihrer Position im Unternehmen in der Lage sind, den Aktienkurs zu beeinflussen. Somit kommen nur Führungskräfte in Frage, die der ersten und zweiten, in Ausnahmefällen auch der dritten Führungsebene angehören.^[37]

3.3 Festlegung des Basispreises

Der Basispreis einer Aktienoption ist der Preis, zu dem die Führungskraft die Aktie am Ausübungsdatum erwerben kann. Bei der Gestaltung des Basispreises von Aktienoptionen werden grundsätzlich drei Varianten definiert.^[38]

Fair Market Value: Der Basispreis ermittelt sich entweder über die Bildung eines Durchschnittskurses (z.B. durchschnittlicher Aktienkurs im letzten Monat vor der Optionsgewährung) oder über einen Stichtagskurs (z.B. Aktienkurs am Optionsgewährungstag).

Performance-Abschlag: Der Basispreis der Aktienoption bestimmt sich erst zu einem späteren Zeitpunkt, indem ein Abschlag auf den aktuellen Aktienkurs zum Ausübungszeitpunkt errechnet wird. Der Abschlag ist entweder an der persönlichen Managerperformance oder an der relativen Performance des Aktienkurses im Vergleich zu einem Markt- oder Branchenindex gekoppelt. Dabei stellt der Abschlag zum Ausübungszeitpunkt den Gewinn dar.^[39]

Premium Priced Options: Der Basispreis der Aktienoption enthält einen Zuschlag, so dass nur dann ein Gewinn erzielt wird, wenn der Aktienkurs zum Ausübungszeitpunkt den Basispreis zuzüglich des Zuschlags übersteigt.^[40]

3.4 Erfolgsziele und Ausübungsbeschränkungen

Seit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich aus dem Jahr 1998 (KonTraG), müssen bei der Auferlegung eines AOP Erfolgsziele in Form von Ausübungsbeschränkungen festgelegt werden.

3.4.1 Absolute und relative Erfolgsziele

Die Erfolgsziele, die vom Aufsichtsrat definiert werden^[41], müssen von der Führungskraft nach Ablauf der Sperrfrist erreicht sein, um die Aktienoptionen in Anspruch nehmen zu können. Dabei lassen sich die Erfolgsziele in absolut und relativ unterscheiden.^[42]

Absolute Erfolgsziele richten sich an der absoluten Entwicklung des Aktienkurses.^[43] Problematisch bei den absoluten Erfolgszielen ist die Tatsache, dass der Aktienkurs auch von exogenen Faktoren wie z.B. der Zinsentwicklung beeinflusst werden kann.^[44] Auf exogene Faktoren haben Führungskräfte i.d.R. keinen Einfluss, weshalb sich absolute Erfolgsziele als einzige Ausübungsbeschränkung nicht eignen. Um das tatsächliche Leistungsbild einer Führungskraft nicht zu verzerren, werden relative Erfolgsziele in das AOP hinzugezogen.^[45]

Relative Erfolgsziele knüpfen an die relative Entwicklung des Aktienkurses an. Somit kann die Ausübung der Option nur dann erfolgen, wenn der Index langfristig übertroffen wird (Indexbildung). Als Index eignet sich entweder der Aktienindex (DAX, MDAX, SDAX o.Ä.) oder ein speziell zusammengestellter Index, welcher alle sämtlichen Konkurrenten eines Unternehmens aufweisen kann (sog. „Peer Groups“). Der Vorteil der relativen Erfolgsziele ist, dass durch die Einbindung eines Aktienindexes oder eines selbstdefinierten Indexes ungerechtfertigte Windfall Profits^[46] ausgeschaltet werden.^[47]

Absolute und relative Erfolgsziele unterscheiden sich darin, dass absolute Erfolgsziele lediglich einen Anstieg der eigenen Aktie als Barrikade vorsehen, wohingegen relative Erfolgsziele zusätzlich auch noch den speziellen zusammengestellten Index heranziehen.^[48]

3.4.2 Laufzeit, Sperrfrist und Ausübungsfrist

Ein weiterer Designerparameter eines AOP ist die Laufzeit, welche sich in einer Sperrfrist und Ausübungsfrist unterteilen lässt (Abb. 4 im Anhang).^[49]

Die Laufzeit umfasst das Zeitfenster von der Gewährung bis hin zum letztmöglichen Zeitpunkt der Ausübung. Nach Ende der Laufzeit erlischt der Anspruch an das Bezugsrecht. „Die Laufzeit bestimmt [...], wie langfristig der Anreizeffekt gestaltet ist und wie hoch der Wert der Vergütung ist, denn je länger z.B. die Laufzeit, desto werthaltiger die Aktienoption".^[50] Um langfristige Anreize zu schaffen und die Gefahr von kurzfristigen Kurssteigerungen einzudämmen, werden in Deutschland mehrheitlich Laufzeiten zwischen fünf und sieben Jahren in AOP implementiert.^[51]

Die Sperrfrist ist das Zeitfenster, in der eine Ausübung der Aktienoptionen vom Begünstigten nicht möglich ist. Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) sieht eine Mindestsperrfrist von vier Jahren vor, jedoch kann die Sperrfrist je nach Vergütungsphilosophie im Unternehmen unterschiedlich lang sein.^[52] Dieses Designelement ist neben der Langfristigkeit der Entlohnung auch ein relevantes Instrument der Mitarbeiterbindung (siehe Kapitel 4.2.2).^[53]

Die Ausübungsfrist ist die Zeitspanne, in der die Option ausgeübt werden kann. Dabei empfiehlt es sich die Ausübung der Optionen auf bestimmte eng umgrenzte Zeiträume im Jahr zu beschränken, damit gegenüber den Teilnehmern am AOP kein Insiderverdacht aufkommen kann.^[54] Diese kann entweder in Form von Ausübungsfenstern (Trading window) oder in Blockperioden (Block periods) erfolgen (Abb. 5 im Anhang).^[55]

3.5 Möglichkeiten zur Finanzierung von Aktienoptionsprogrammen

Bei der Optionsausübung ist das Unternehmen verpflichtet, dem Bezugsberechtigten die entsprechende Anzahl an Aktien zur Verfügung zu stellen. Dabei stehen dem Unternehmen grundsätzlich fünf Finanzierungswege offen.^[56] Im Rahmen dieser Arbeit werden zwei Finanzierungsformen (bedingte Kapitalerhöhung und Erwerb eigener Aktien) erläutert, da die anderen Finanzierungsarten in der Praxis eine untergeordnete Rolle spielen.^[57]

Bedingte Kapitalerhöhung: Die bedingte Kapitalerhöhung im Sinne der §§ 192ff. AktG ist eine attraktive Form der Kapitalerhöhung zur Finanzierung von AOP.^[58] Sie muss neben der Zustimmung^[59] der Hauptversammlung an eine Bedingung (§ 192 Abs. 2 AktG) geknüpft werden. Die Kapitalerhöhung wird nur insofern ausgeführt, als wenn die beschlossene Bedingung tatsächlich erfolgt. In Bezug auf AOP bedeutet dies, dass eine Kapitalerhöhung dann durchgeführt wird, wenn die Bezugsberechtigten ihre Aktienoptionen ausüben.^[60]

Im Ausübungsfall erhalten die Bezugsberechtigten neue Aktien. Mit der Ausgabe neuer Aktien sind Nachteile für die Altaktionäre verbunden, die sich daraus ergeben, dass bei der bedingten Kapitalerhöhung den Altaktionären keine Bezugsrechte auf neue Aktien zustehen.^[61] Dadurch, dass neue Aktien in Umlauf kommen, tragen die Altaktionäre die Kosten indem sich die Dividendenzahlungen pro Aktie, die Stimmrechtsanteile der einzelnen Aktionäre in der Hauptversammlung sowie der Wert der Aktie verringert (Verwässerungseffekt). Aus den oben genannten Gründen werden die Altaktionäre erst dann dem Hauptversammlungsbeschluss zustimmen, wenn sie eine Kurssteigerung erwarten, welche die Kosten der Verwässerung übersteigt.^[62]

Erwerb eigener Aktien: Eine weitere Finanzierungsform von AOP ist der Erwerb von eigenen Aktien. Dazu werden eigene Aktien an der Börse erworben und bis zur Ausübung für den Bezugsberechtigten „aufbewahrt“.^[63]

4 Bedeutung von Aktienoptionsprogrammen

4.1 Beurteilung der Eignung als Anreizsystem

Die Hauptfunktion eines AOP ist die Motivation durch finanzielle Anreize für die Führungskraft, ihre Leistungsbemühungen auf langfristige und nachhaltige Wertsteigerung auszurichten.^[64] Dabei stellt sich die zentrale Frage, ob Aktienoptionen als geeignetes Anreizsystem zur Mitarbeitermotivation dienen können.

Die Motivation der Belegschaft, insbesondere der Führungskräfte, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unternehmen. Mit dem Einsatz von AOP werden finanzielle Anreize gesetzt, um die Motivation der Führungskräfte zu erhöhen. Doch haben verschiedene Studien gezeigt, dass Motivation nicht käuflich ist. Neben den finanziellen Anreizen ist es für viele Führungskräfte oft bedeutsamer in einem kollegialen Arbeitsumfeld zu arbeiten und eine erfüllende Tätigkeit auszuüben, als ausschließlich über das Gehalt motiviert zu werden.^[65] Zudem wirkt eine „Gehaltserhöhung“ gerade einmal 48 Stunden motivierend auf Mitarbeiter, während danach die „finanzielle Freude“ verpufft.^[66] Insofern ist es fraglich, ob AOP mit einer jahrelangen Laufzeit einen starken dauerhaften motivierenden Einfluss auf Führungskräfte ausüben können. Des Weiteren ist die Entlohnung mit Aktienoptionen, im Vergleich zu den traditionellen Entlohnungssystemen, ein hoch komplexes Instrument. Das eingeführte AOP kann nur dann seine Anreizwirkung entfalten, wenn es für die Bezugsberechtigten transparent ist. Dabei musst der Zusammenhang zwischen geleisteter Arbeit und daraus abgeleiteter Entlohnung nachvollziehbar sein. Ist dieser Zusammenhang nicht gegeben, kann sich das demotivierend auf die Führungskraft auswirken.^[67]

Beurteilung: Die Beurteilung der Eignung von AOP als Anreizsystem ist in vielen Studien bereits untersucht. Sämtliche Studien zeigen, dass Aktienoptionen keine wirkungsvollen Anreize setzten.^[68] Nichtsdestotrotz bietet die Einführung von AOP wichtige Vorteile, die im nachfolgenden Abschnitt erläutert werden.

[...]

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^[1] In diesem Zusammenhang wird unter Führungskraft die obere Leitungsebene eines Unternehmens verstanden.

^[2] Vgl. Löhr, J. (2015), S. 22.

^[3] Vgl. https://www.tagesschau.de/inland/deutschlandtrend1680.html (Zugriffsdatum: 21.10.2015).

^[4] Wechselkurs von 0,9197 am 06.11.2015.

^[5] Vgl.http://www.nytimes.com/2015/05/17/business/for-the-highest-paid-ceos-the-party-goes-on.html?_r=0 (Zugriffsdatum: 21.10.2015).

^[6] Vgl. Deutsche Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz e.V. (2015), S. 5 (abrufbar unter: http://www.dsw-info.de/uploads/media/DSW_-_Tabellen_Vorstandsverguetungsstudie.pdf, Zugriffsdatum: 22.10.2015).

^[7] Vgl. http://geschaeftsbericht2014.volkswagenag.com/konzernlagebericht/verguetungsbericht/bezuege-des-vorstands.html (Zugriffsdatum: 22.10.2015).

^[8] Vgl. Daimler AG Geschäftsbericht (2014), S.121 (abrufbar unter: http://www.daimler.de/Projects/c2c/channel/documents/2590211_Daimler_FY_2014_Geschaeftsbericht.pdf, Zugriffsdatum: 22.10.2015).

^[9] Vgl. http://www.epi.org/publication/top-ceos-make-300-times-more-than-workers-pay-growth-surpasses-market-gains-and-the-rest-of-the-0-1-percent/ (Zugriffsdatum: 23.10.2015).

^[10] Vgl.http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/deutsche-managergehaelter-nur-winterkorn-ist-internationaler-spitzenverdiener-12863471.html (Zugriffsdatum: 23.10.2015).

^[11] Unternehmensführung, mit dem Ziel den Kurswert der Aktie zu erhöhen.

^[12] Vgl. Sander, M. (2012), S. 8.

^[13] Steuerrechtliche Aspekte werden im Rahmen dieser Arbeit nicht thematisiert. Siehe Pürlü, H. (2010), S. 19 ff.; Johnen, M. (2012), S. 53 ff.; Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 110 ff.

^[14] Vgl. Schnabel, H. (1998), S. 31.

^[15] Vgl. Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 48.

^[16] Eine Aktiengesellschaft, bei der eine Vielzahl von kleinen, zumeist anonym bleibenden Aktionären beteiligt ist.

^[17] Vgl. Lazar, C. (2007), S. 7.

^[18] Vgl. Heyd, R./Beyer, M. (2011), S. 20; Weberbauer, S. (2014), S. 99 f; Lattemann, C. (2010), S. 18.

^[19] Vgl. Hostettler, S. (2010), S. 14; Janocha, M. (2014), S. 58; Fründ, H. (2015), S. 1.

^[20] Synonym werden die Begriffe Aktienoptionen und Stock-Option verwendet.

^[21] Synonym werden auch die Bezeichnungen „Ausübungspreis und „Strike-Prices“ verwendet.

^[22] Vgl. Leuner, R. (2009), S. 143; Kaiser, C. (2015), S. 83.

^[23] Vgl. Kluckow, N. (2014), S. 129.

^[24] Vgl. Bährens, C. (2011), S.18.

^[25] Vgl. Weber, J. et al (2004), S. 197.

^[26] Vgl. Welker, S. (2012), S. 20; Bährens, C. (2011), S. 3.

^[27] Vgl. Reinisch, D. (2012), S. 37.

^[28] Vgl. Gerding, S. (2014), S. 21; Sprenger, R.K. (2010), S. 268.

^[29] Vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaft-in-zahlen/managergehaelter-deutschland-einig-bonus-land-12861624.html (Zugriffsdatum: 25.10.2015).

^[30] Vgl. Plaschke, F. (2004), S. 247; Kluckow, N. (2014), S. 119.

^[31] Vgl. Becker, F./Kramarsch, M. (2006), S. 43.

^[32] Vgl. Kluckow, N. (2014), S. 129.

^[33] Vgl. Bosse, C. (2015), S. 60.

^[34] Vgl. http://dejure.org/gesetze/AktG/192.html (Zugriffsdatum: 13.11.2015).

^[35] Vgl. Urteil (II ZR 316/02) vom Bundesgerichtshof (abrufbar unter: http://juris.bundesgerichtshof.de/cgi-bin/rechtsprechung/document.py?Gericht=bgh&Art=en&sid=a87bd3c5e21b1f6141293072ea7ed0dc&nr=28579&pos=0&anz=1&Blank=1.pdf, Zugriffsdatum: 13.11.2015).

^[36] Vgl. http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/verguetung-keine-aktienoptionen-fuer-aufsichtsraete-mehr-1144662.html (Zugriffsdatum: 20.11.2015); Bösl, K. (2004), S.103.

^[37] Vgl. Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 80.

^[38] Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 136.

^[39] Vgl. Davis, M./Edge, J. (2004), S.111 ff.

^[40] Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 245 ff.

^[41] Vgl. Marsch-Barner, R. (2014), S. 1577; § 87 Abs. 1 AktG.

^[42] Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 161.

^[43] Die Aktie muss z.B. um 6% gegenüber dem Gewährungszeitpunkt steigen, damit die Option ausgeübt werden darf.

^[44] Vgl. Fugger, H. (2000), S. 229.

^[45] Vgl. Wöber, H. (2003), S. 41.

^[46] Vgl. Windfall Profits sind Kurssteigerungen, die aufgrund exogener Faktoren eingetreten sind.

^[47] Vgl. Preen von, A. (2013), S.205.

^[48] Vgl. Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 82.

^[49] Vgl. Bährens, C. (2011), S. 26.

^[50] Kramarsch, M. (2004), S. 178 f.

^[51] Vgl. Metten, M. (2010), S. 248.

^[52] Vgl. Bosse, C. (2015), S. 60.

^[53] Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 179.

^[54] Ein Insiderverdacht liegt z.B. vor, wenn die Führungskraft einen Informationsvorteil gegenüber den anderen Marktteilnehmern nutzt, indem er vor Veröffentlichung negativer Nachrichten seine Bezugsrechte ausübt. Um dies zu verhindern werden meistens Ausübungsfenster oder Blockperioden in einem AOP integriert.

^[55] Vgl. Schmeisser, W/Krimphove, D. (2010), S. 90.

^[56] Vgl. Löhr, A./Althaus, J./Weskamp, H. (2002), S. 342.

^[57] Vgl. Luft, I. (2007), S. 19.

^[58] Vgl. Becker, F./Kramarsch, M. (2006), S.54.

^[59] Zur Genehmigung der bedingten Kapitalerhöhung müssen drei Viertel der Hauptversammlung zustimmen.

^[60] Vgl. Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 95.

^[61] Vgl. Kramarsch, M. (2004), S. 156; Janocha, M. (2014), S. 27.

^[62] Vgl. Schmeisser, W./Krimphove, D. (2010), S. 96; Kramarsch, M. (2004), S. 157.

^[63] Vgl. Straroßom, H. (2013), S. 470.

^[64] Vgl. Kern, M. (2007), S. 52.

^[65] Vgl. Enkelmann, N./Enkelmann, C. (2011), S. 54.

^[66] Vgl. Sprenger, R. (2014), S. 99.

^[67] Vgl. Schmidt, L. (2004), S. 253.

^[68] Vgl. Sprenger, R. (2005), S. 182.