Personalrekrutierung von Führungskräften anhand eines Unternehmens der Tourismusbranche

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Rekrutierung
2.2 Führungskraft

3. Instrumente der Personalrekrutierung
3.1 Interne Personalrekrutierung
3.2 Externe Personalrekrutierung
3.2.1 Aktive Personalrekrutierung
3.2.1.1 Stellenanzeigen
3.2.1.2 E-Recruiting: Internet / Jobbörsen
3.2.1.3 Führungskräftevermittlung ZAV
3.2.1.4 Personalberater, Headhunter, private Arbeitsvermittler
3.2.2 Passive Personalrekrutierung
3.2.2.1 Eigenbewerbung, Initiativbewerbung
3.2.2.2 Unternehmenseigene Homepage
3.2.2.3 Hochschulmarketing / Personalimageanzeigen
3.2.2.4 Fachmessen, Konferenzen
3.3 Abschließende Bewertung der Instrumente der Personalrekrutierung

4. Auswahl von Führungskräften
4.1 Aufgaben und Überblick
4.2 Verfahren und Methoden zur Auswahl von Führungskräften
4.2.1 Vorstellungsgespräch, Interview
4.2.2 Tests
4.2.3 Fragebögen
4.2.4 Assessment-Center-Verfahren, Gruppenauswahlverfahren
4.2.5 Einzel-Assessment, Arbeitsproben
4.2.6 Weitere Methoden
4.2.7 Abschließende Bewertung der Auswahlverfahren

5. Personalrekrutierung von Führungskräften der XXX
5.1 Interne Rekrutierung und gesellschaftsübergreifende Zuständigkeiten
5.2 Spezifische Anforderungen an eine Führungskraft in der XXX: Das XXX Kompetenz-Modell
5.3 Interne Rekrutierung von Führungskräften: Mangement Development
5.4 Externe Rekrutierung von Führungskräften
5.4.1 Recruiting Office
5.4.2 Jobstairs
5.4.3 Personalberater
5.4.4 Persönliche Kontakte / Netzwerke

6 . Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vor- und Nachteile interner Beschaffung

Abbildung 2: Wege externer Personalbeschaffung

Abbildung 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffung

Abbildung 4: Die Vorteile und Nachteile für Unternehmen im Falle einer Inspruchnahme von Personalberatern zur Besetzung von Führungspositionen

Abbildung 5: Gestaltungsmöglichkeiten im Hochschulmarketing

Abbildung 6: Bewerberauswahl

Abbildung 7: Zuordnung von Anforderungsmerkmalen

Abbildung 8: Ablauf eines Assessment-Centers

Abbildung 9: Ergebnisprofil (Einzel-Assessment)

Bsp: Interpersonales Verhalten eines Leiters im Außendienst

Abbildung 10: Weg der bei der XXX intern rekrutierten Führungskräfte

1. Einleitung und Aufbau der Arbeit

Auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte herrscht starker Wettbewerb. Begehrte Kandidaten haben in der Regel mehrere attraktive Angebote. Um so schwieriger stellt es sich für suchende Unternehmen dar, potenzielle Kandidaten zu erreichen, denn diese gefragten Kandidaten, die in ihrer derzeit ausgeführten Position zufrieden sind, werden in den seltensten Fällen auf eine Stellenanzeige reagieren. Darüber hinaus gilt es oft als nicht erfolgversprechend, einen bewährten Mitarbeiter in eine Führungsposition zu befördern.

Der Erfolg eines Unternehmens hängt weitgehend von dem Leistungsvermögen seiner Führungskräfte ab. Die gebräuchlichen Rekrutierungsinstrumente und Auswahlverfahren sind als Entscheidungsgrundlage für Stellenbesetzungen durch Führungskräfte oft nicht ausreichend. Personalentscheidungen, wie die Einstellung einer Nachwuchsführungskraft oder die Ernennung eines internen Mitarbeiters zur Führungskraft mit Personalverantwortung, gelten als langfristige Investition.

Die finanziellen Folgen einer personellen Fehlentscheidung sind immens, es fallen neben der Entlohnung auch Beschaffungs-, Einarbeitungs-, Personalzusatz- und Freistellungskosten an, daneben ist eine Fehlentscheidung nur schwer zu korrigieren. Daher ist bei der Rekrutierung von Führungskräften äußerste Sorgfalt geboten.^[1]

Ziel dieser Abschlussarbeit ist es deshalb, die Rekrutierungsinstrumente und Auswahlverfahren in bezug auf Führungskräfte darzustellen, zu quantifizieren und zu analysieren. In Kapitel 2. werden die begrifflichen Grundlagen der „Rekrutierung“ und der „Führungskraft“ erläutert. Kapitel 3. befasst sich mit den Instrumenten der Personalrekrutierung, was sowohl die interne als auch die externe Beschaffung beinhaltet. In Kapitel 4. werden die Auswahlmethoden von Führungskräften erläutert, vom klassischen Vorstellungsgespräch über Tests, Fragebögen bis hin zu Assessment-Centern. Der Praxisbezug zur Führungskräfte-Rekrutierung, wie sie bei der XXX gehandhabt wird, wird ausführlich in Kapitel 5 dargestellt. Abschließend wird in Kapitel 6 ein Ergebnis der Rekrutierungsinstrumente und Auswahlverfahren geliefert mit dem Resümee, dass in Zukunft auf einen Personalrekrutierungsmix abgestellt wird.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Rekrutierung

Unter dem Begriff „Rekrutierung“ sind Maßnahmen zu verstehen, die die quantitativen Personalkapazitäten erweitern^[2], also die Beschaffung externer als auch die Vermittlung oder Beförderung interner Mitarbeiter,^[3] und damit die Versorgung mit menschlicher Arbeitsleistung im Unternehmen sicherstellen.^[4] Auf diese Weise werden einerseits die Ansprüche des Unternehmens an den potenziellen Mitarbeiter und andererseits die Erwartungen des Kandidaten im Hinblick auf Arbeitsinhalte und Arbeitsplatz in Einklang gebracht.^[5] Diese Begriffsbestimmung zeigt, wie wichtig eine gute und an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasste Rekrutierung ist. Denn werden beiderseitige Ansprüche nicht in Einklang gebracht, kann ein Unternehmen die kostenintensive Ressource (Mensch) nicht optimal einsetzen. Und dies u.U. über Jahre hinweg, da es nach arbeitsrechtlichen Gesetzgebungen äußerst schwierig ist, sich von einem Mitarbeiter zu trennen, der nicht in das Unternehmen passt bzw. auf die Position, die er inne hat.

Aus diesem Grund werden von vielen Unternehmen in dieser Zeit ausführliche und valide Rekrutierungsinstrumente genutzt, um dieser Gefahr entgegenzuwirken (vgl. hierzu Ziff. 4.2 „Verfahren und Methoden zur Auswahl von Führungskräften“).

2.2 Führungskraft

In der Literatur ist die Definition einer Führungskraft nicht deutlich bestimmt, da sie sehr speziell und vielseitig ist. Im Allgemeinen lässt sich jedoch festhalten, dass eine Führungskraft eine Person ist, die eine Ausrichtung des Handelns von Individuen oder Gruppen auf die Realisation von Zielen hin betreibt, wobei Führungskonzept und Menschenbild den Grad und die Art der Ausrichtung sowie der Verantwortungsübernahme bestimmen. Führungskräfte haben eine Verantwortung, die stärker als die einer anderen Person im Unternehmen sowohl die Zukunft des Unternehmens bestimmt, als auch andere im Unternehmen befindliche Menschen betrifft.^[6]

Unter diesem Gesichtspunkt ist die optimale Auswahl von Führungskräften um so wichtiger, da der Wirkungskreis von Führungskräften um einiges weiter ist als z.B. der eines Mitarbeiters auf Sachbearbeiterebene, und die negativen Konsequenzen bei einer Fehlbesetzung deutlich drastischer wären.

Führungskräfte haben entscheidende Schlüsselpositionen inne, indem sie

- bedeutende Arbeitgeberfunktionen, z.B. als Vorstandsmitglied, Geschäftsführer, Prokurist o.ä., ausüben oder
- hochqualifizierte Arbeit - im Wesentlichen auf eigener Entschlusskraft beruhend - und mit erhöhtem Maß an Verantwortlichkeit durchführen.^[7]
Zu den Qualifikationen, die Führungskräfte benötigen, zählen die folgenden Merkmale:
- Fachkenntnisse (Wissen, Können), dies sind allgemeine, funktionsunabhängige Fachkenntnisse,
- Fähigkeiten und
- Verhalten (Führungsverhalten), welches sich in überwachungs-, vorschriften-, mitarbeiter- und informationsorientiertes Verhalten unterscheidet.^[8]

Die Wesensmerkmale einer Führungskraft sind Persönlichkeit, Menschenkenntnis und Menschenführung, Fachwissen, Rhetorik, Allgemeinbildung, Entscheidungskraft, Zeitmanagement, Verantwortungsbewusstsein, Teamgeist, Religion und deren Sonderstellung.^[9]

Die o.g. Qualifikations- und Wesensmerkmale sollen als idealtypisch verstanden werden. In der Realität unterscheiden sich die Qualifikationen der Führungskräfte je nach Unternehmenskultur oder die Gewichtung einzelner Qualifikationen ist unterschiedlich stark ausgeprägt (vgl. hierzu Ziff. 5.2 „Das XXX Kompetenz-Modell“.

3. Instrumente der Personalrekrutierung von Führungskräften

Es muss zunächst ein Bedarf an Führungskräften festgestellt worden sein, den es zu decken gilt, bevor es an die Überlegung und Entscheidungsfindung über die Art und Weise der Rekrutierung geht: Der Arbeitsmarkt -sowohl der unternehmensexterne als auch der unternehmensinterne- muss erforscht werden, es müssen Informationen über Entwicklungen gesammelt und ausgewertet werden.^[10] Hierbei werden die gegebenen Beschaffungsalternativen, die Art der Beschaffung und das geeignete Instrument festgelegt.^[11] Wenn herausgestellt ist, ob das Unternehmen seinen Bedarf aus dem internen oder dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt heraus decken kann, wird entschieden, welche Instrumente eingesetzt werden. Diese werden im Folgenden erläutert.

3.1 Interne Personalrekrutierung von Führungskräften

Die interne Personalrekrutierung von Führungskräften wird durch innerbetriebliche Stellenausschreibungen und Personalentwicklung (planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikationen der Mitarbeiter) umgesetzt.^[12] In der Regel wird beabsichtigt, eine vakante Stelle konzernintern zu besetzen. Den Mitarbeiten werden hierdurch Karriereanreize gegeben. So wird die Besetzung der Stelle durch einen bewährten Mitarbeiter sichergestellt, das existierende Mitarbeiterpotenzial voll ausgeschöpft und Personalengpässe bzw. -überschüsse vermieden.^[13]

Die nachstehende Übersicht zeigt sowohl Vorteile als auch Nachteile der internen Personalrekrutierung auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vor- und Nachteile interner Beschaffung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kador, F. J. et al (1987), S. 75 f.

3.2 Externe Personalrekrutierung

Kann der Personalbedarf nicht intern „aus den eigenen Reihen“ gedeckt werden, wendet sich das suchende Unternehmen dem externen Arbeitsbeschaffungsmarkt zu. Hier ist zu berücksichtigen, dass, je höher in der Hierarchieebene ein Mitarbeiter gesucht wird, mehr Zeit eingeplant werden sollte.^[14]

Das Unternehmen sollte ein gepflegtes Image haben, um für Bewerber attraktiv zu sein. Dies kann durch Betriebsbesichtigungen, einen „Tag der offenen Tür“, Pressegespräche usw. erfolgen.^[15]

Die externe Personalbeschaffung gliedert sich in die aktive und die passive Beschaffung auf, wie die umstehende Abbildung zeigt. Bei der aktiven Beschaffung sucht das Unternehmen aktiv, da es einen Personalbedarf zu decken gilt. Bei der passiven Beschaffung unternimmt es kaum Anwerbungsmaßnahmen,^[16] es stellt Informationen und Möglichkeiten zur Verfügung, ohne aber aktiv nach Mitarbeitern zu suchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wege externer Personalbeschaffung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Hentze, J., Kammel, A. (2001) S. 268

Die nachfolgende Übersicht zeigt sowohl Vorteile als auch Nachteile der externen Personalrekrutierung auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vor- und Nachteile externer Beschaffung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kador, F. J. et al (1987), S. 75 f.

3.2.1 Aktive Personalrekrutierung

Nun sollen nachfolgend kurz die verschiedenen Formen der aktiven Personalrekrutierung beschrieben werden. Bei dieser Form der externen Personalrekrutierung geht das suchende Unternehmen operativ vor, da ein konkreter Personalbedarf gegeben ist, den es zu decken gilt:

3.2.1.1 Stellenanzeigen

Die Hauptaufgabe einer Stellenanzeige ist es, potenzielle Bewerber anzusprechen, indem sie Aufmerksamkeit erregt, gelesen und erfasst wird.^[17] Da jedoch nicht nur Arbeitsuchende den Stellenteil der Tageszeitungen lesen, sondern auch Unternehmer und Manager, erfüllt eine Stellenanzeige sekundär auch eine Funktion auf dem Gebiet der Public Relations: Sie gibt insofern Aufschluss über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens und dessen Expansionskraft und dient somit der Imagepflege bzw. -aufbau.^[18]

Bei der Gestaltung der Stellenanzeige ist die sog. „aida-Regel“ zu beachten. Dabei bedeuten die Begriffe:

a = attention (Aufmerksamkeit erregen),

i = interest (Interesse erzeugen),

d = desire (Wunsch, sich mit der Firma in Verbindung zu setzen),

a = action (Einsenden der Bewerbungsunterlagen).^[19]

Da eine Stellenanzeige Auskünfte über die vakante Stelle liefern soll, sind bezüglich des Inhalts folgende Aspekte zu beachten:

Die Stellenanzeige besteht aus vier Komponenten, nämlich dem Inhalt der Anzeige, der Schriftart, der Anordnung des Textes (Layout) und der Anzeigengröße. Der eigentliche Anzeigentext gliedert sich in die drei folgenden Teile,

- die Umschreibung der offenen Position und der auszufüllenden Tätigkeit, entsprechend der Personalanforderung,
- die Art des gesuchten Mitarbeiters (Vorbildung, praktische Erfahrung, Mindestalter etc.) und
- die Anschrift und Beschreibung der Firma.^[20]

3.2.1.2 E-Recruiting: Internet / Jobbörsen

Der Internetauftritt in Form einer eigenen Homepage gehört mittlerweile zum guten Ton der personellen Marketingpolitik eines Unternehmens, es kann sich so als jungen, dynamischen und fortschrittlichen Arbeitgeber präsentieren.^[21] Auf der eigenen Homepage können sowohl Möglichkeiten der aktiven als auch der passiven Personalrekrutierung realisiert werden. Die aktive Variante wird nachstehend erläutert, auf die passive wird unter Ziff. 3.2.2 näher eingegangen.

Unter dem Begriff „E-Recruiting“ versteht man die Ansprache von Bewerbern über das Internet. Durch das rasant wachsende Internet wurden in den letzten Jahren nicht nur Geschäftsabläufe zwischen verschiedenen Unternehmen verbessert, es veränderten sich auch viele unternehmensinterne Vorgänge. Davon ist besonders der Bereich Personalwesen betroffen, da das Internet als Kommunikationsmedium zwischen Arbeitgebern und Bewerbern zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Die Unternehmen haben die Möglichkeit, auf sich selbst und auf die von ihnen angebotenen Stellen aufmerksam zu machen. Sie können die Dienste der Online-Jobbörsen nutzen, um an qualifizierte Mitarbeiter zu gelangen.^[22] Jobbörsen drängen vielfach auf den Markt. Daher gibt es immer mehr Angebote und Service für potenzielle Bewerber. Es gibt kommerzielle Jobbörsen, die die Stellenvermittlung als Kerngeschäft oder Zusatzgeschäft betreiben, und nicht-kommerzielle Jobbörsen, wie Hochschulen und die BA.^[23]

Die z.Zt. wahrscheinlich bekanntesten Online-Jobbörsen sind u.a.:

- www.jobpilot.de
- www.stepstone.de
- www.jobscout24.de
- www.monster.de
- www.jobonline.de
- www.jobstairs (vgl. auch Ziff. 5.4.2)

[...]

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^[1] vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 327

^[2] vgl. Kropp, W. (1997), S. 235

^[3] vgl. Human Resource Management (2000), Kapitel 9.13, S. 6

^[4] vgl. Kropp, W. (1997), S. 235

^[5] vgl. Human Resource Management (2000), Kapitel 9.13, S. 6

^[6] vgl. Schneider, A. (1993), S. 15 ff.

^[7] vgl. Pillat, R. (1990), S. 71

^[8] vgl. Berthel, J., Becker, F. G. (1003), S. 139

^[9] vgl. Management-Enzyklopädie (1982), Band 3, S. 871 ff.

^[10] vgl. Kropp, W. (1997), S. 243 f.

^[11] vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 333 f.

^[12] vgl. Bröckermann, R., Pepels, W. (2002), S. 60

^[13] vgl. Das Personalbüro in Recht und Praxis, Gruppe 7, S. 315

^[14] vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 267

^[15] vgl. Jung, H. (1995), S. 137

^[16] vgl. Ders. (1995), S. 138

^[17] vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 269

^[18] vgl. Pillat, R. (1990), S. 31 ff.

^[19] vgl. Ders. (1990), S. 57 f.

^[20] vgl. Pillat, R. (1990), S. 32

^[21] vgl. Bröckermann, R., Pepels, W. (2002), S. 68

^[22] vgl. Scholz, C. (2000), S. 461

^[23] vgl. Bröckermann, R., Pepels, W. (2002), S. 77