Gründung und Aufbau einer bayernweiten Schnellrestaurantkette mit ausschließlich nachhaltigen Gerichten aus der Region

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehen

2. Geschäftskonzept

3. Finanzierungskonzept
3.1 Fallunterscheidung
3.2 Umsatzplanung
3.3 Kapitalbedarfsplan mit BGA
3.4 Kapitalbeschaffung
3.5 Liquiditäts-, Finanzierungs und Kapitalbindungsplan

4. Ergebnis
4.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse
4.2 Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 : Fallunterscheidung

Abb. 2: Umsatzplanung

Abb. 3: kumulierte Cash-Flows

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

1.1 Problemstellung

„Warum in die Ferne schweifen, wenn das Gute so nahe liegt“ (frei nach Goethe). In einer heute zunehmend globalisierten Welt, ist es vielleicht wieder notwendig sich dieses Zitat zu Herzen zu nehmen und nach dem Guten zu suchen, was die Region zu bieten hat. Denn warum muss man etwas von weit her importieren, wenn der Landwirt ums Eck das gleiche Produkt liefern kann, nur ohne tausende Kilometer Transport?

In diesem Zusammenhang handelt die nachfolgende Fallstudie von der Gründung und dem Aufbau der „Homemade“ GmbH, der neuen Schnellrestaurantkette in Bayern die ausschließlich regionale Produkte aus dem Wirtschaftsraum Bayern bezieht und verarbeitet. Die Hauptproblemstellung hierbei ist die Erstellung des Finanzierungskonzepts, dem Herzstück eines jeden Businessplans.

1.2 Vorgehen

Neben der grundlegenden Recherche und Einarbeitung in die Materie Gastronomie wurden grundlegende Überlegungen über Firmen-, Personal- und Kostenstruktur angestellt sowie einige für die Fallstudie notwendige Annahmen getroffen, wodurch schon ein erstes Bild des zu gründenden Unternehmens entstand. Im nächsten Schritt wurden diese Überlegungen weiter präzisisert und gegliedert, sodass beispielsweise benötigte Mittel beziffert werden konnten welche sich zunächst im Kapitalbedarfsplan widerspiegelten und anschließend im Liquiditätsplan auf die entsprechenden Perioden aufgeschlüsselt wurden. Nach der Umsatschätzung war es möglich die Zahlungsströme gegeneinander aufzurechnen und somit die Über- bzw. Unterdeckung zu erhalten. Diese wiederum war die Grundlage für die Überlegungen zur Finanzierung, d.h woher bekomme ich wieviel Kapital um die Gründungsphase zu überstehen und später die Solvenz der Homemade GmbH sicherzustellen. Die Überlegungen floßen in Liquiditätsplan, Finanzierungsplan und Kapitalbindungsplan ein und ermöglichten es somit, relativ präzise den Verlauf der Finanzen in den folgenden 5 Jahren zu verfolgen. Um eine objektive Bewertung des Unternehmenserfolges zu erhalten, wurde abschließend eine Kapitalwertanalyse durchgeführt die zeigen soll ob und wie wirtschftlich und rentabel unser Unternehmen ist.

2. Geschäftskonzept

Unser Unternehmen mit dem Namen „Homemade“ wird als Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet, was uns aufgrund des hohen Kapitalbedarf zur Gründung sinvoll erschien. Der Hauptsitz befindet sich in Nürnberg.

Eröffnet werden zu Beginn 5 Filialen in ganz Bayern, 2 in Nürnberg selbst und je eine in Erlangen, München und Augsburg. Weitere sind geplant und werden je nach Geschäftserfolg durch die erwirtschafteten Gewinne finanziert.

Der geschäftsführende Gesellschafter ist Herr Müller. Ihm zur Seite stehen die Ressortleiter Frau Maier (Finanzen) und Herr Grundmann (Gastronomie und Vertrieb). Sie bilden das Top-Management. Je Filiale wird außerdem ein Filialleiter eingestellt, welcher sich zum einem um die administrativen Aufgaben vor Ort kümmert, wie beispielsweise Lagerhaltung, Personaleinsatz etc., zum anderen aber auch aktiv im Tagesgeschäft mitarbeitet. Ihm sind direkt 6 Mitarbeiter unterstellt, 5 Systemgastronomen bzw. Köche und eine Putzkraft.

Wir werden in unseren Schnellrestaurants ausschließlich Speisen und Getränke aus der Region Bayern anbieten und hierzu auch nur Produkte verwenden die aus diesem Wirtschaftsraum stammen. Nürnberger Rostbratwürste in verschiedenen Variationen (im Brötchen, mit Kraut oder einer Gemüsebeilage) sowie weitere Klassiker wie Schäuferle mit Klößen oder diverse Braten mit unterschiedlichsten Beilagen sind nur ein kleiner Vorgeschmack auf unser späteres Angebot.

Die Getränke werden jeweils von regionalen Brauerein bezogen.

Ein für uns sehr wichtiger Aspekt hierbei ist die Nachhaltigkeit besonders im ökologischen und sozialen Sinne. Dies gilt ebenso für unsere Lieferanten.

Umgesetzt wird dieser Gedanke durch energieeffiziente Geräte, Strom aus regenerativen Energien sowie einer Personalpolitik die allen Personen, egal ob Schulabbrecher, gehandicapt oder 50+, die Chance bietet ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg beizutragen..

Uns ist bewusst, das wir in einen Markt vorstoßen der bereits hart umkämpft ist, dennoch glauben wir uns mit unserem neuartigem Konzept der Nachhaltigkeit, Fairness gegenüber den Mitarbeitern und der Heimatverbundenheit von der Konkurrenz abheben zu können. Ein weiterer Schritt zum Erfolg sollen die flachen Strukturen und die unbürokratische Geschäftsführung sein,welche es uns ermöglicht schnell, flexibel und gewinnbringend auf Trends und Kundenwünsche einzugehen. Als kurzfristige Ziele haben wir uns einen erfolgreichen Markteintritt sowie die schnelle Gewinnung von Kunden gesetzt. Hierbei setzten wir auf einen Marketingmix aus Print, Radio und Kinowerbung. Auch die sozialen Netzwerke sollen uns als Sprungbrett dienen. Um den Bekanntheitsgrad weiter zu steigern werden alle Filialen im einheitlichen CI (Corporate Identidy) gestalten, was zudem den Wiedererkennungswert steigert.

Mittelfristig planen wir unser Sortiment zu Erweiterung und Anzupassen und uns somit weiter im Markt zu etablieren. Über verschiedene Aktionen wollen wir außerdem neue Kundenkreise für uns gewinnen, wie beispielsweise Familen an Sonntagen oder Studenten in den späteren Abendstunden.

Dies soll langfristig die Rentabilität unserer Unternehmung erhöhen, sowie es uns ermöglichen weitesgehend unabhängig von Fremdkapital zu werden. Überschüssige Gewinne sollen zum einen an Mitarbeiter und Management ausgeschüttet werden, zum anderen aber auch zur Innenfinanzierung dienen um neue Filialen zu eröffnen.

3. Finanzierungskonzept

3.1 Fallunterscheidung

Das Finanzkonzept bildet das Ergebnis der Finanzplanung ab, mit dem zweck den anfallenden Kapitalbedarf zu decken und das Unternehmen stehts liquide zu halten. Da die Finanzplanung größtenteils auf Schätzungen beruhen, die zwar begründet, aber keinswegs absolut sicher sind, wird im folgenden in drei Fälle unterschieden um die Risiken bzw. die Chancen die sich bieten mit einzukalkulieren und so aufzuzeigen, dass selbst bei suboptimalen Bedingungen unser Unternehmens bestehen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Fallunterscheidung

Im Best Case gehen wir im folgenden davon aus, dass die Besucherzahlen die Erwartungen übersteigen, was auf wirksames Marketing sowie einer guten Kundenbindung zurückzuführen wäre. Aus diesem Grund unterstellen wir ein höheres Umsatzwachstum (7% p.a.) über die Jahre hinweg. Auf der Kostenseite treffen wir die Annahme, dass Aufgrund von guten Lieferantenbeziehungen und besseren Herstellungsmethoden der Wareneinsatz niedriger einkalkuliert werden kann (28% des Nettoumsatzes). Auch eine Kostensteigerung im Marketing, den Versicherungen und den sonstigen Aufwendungen von je 10% jährlich sind berücksichtigt. Trotzdem ist es möglich ab 2015 jährlich eine weitere Filiale aus eigenen Mitteln zu eröffnen. Die zusätzlichen Kosten und Umsätze sind in den einzelnen Plänen berücksichtigt.

Aufgrund der großen Überschüsse wird der Break-even Punkt, also der Zietpunkt in dem die Einzahlungen die Auszahlungen übersteigen früher erreicht. Dies hat zur Folge, dass wir weniger Fremdkapital benötigen um in der Anlaufphase liquide zu bleiben und somit insgesamt eine niedrige Kreditsumme benötigen. Dieses spiegelt sich in den Jahren 2015-2018 in niedrigeren Tilgungsraten wieder. Außerdem gehen wir in diesem Case von einem besseren Rating durch die Bank aus, was sich in einem niedrigeren Zinssatz (1,25% p.a.) für unseren Kredit ausdrückt. Um Opportunitätskosten zu vermeiden, schütten wir ab 2015 jährliche Gewinne an unsere Mitarbeiter sowie an das Management aus. Die Inflation über die Jahre ist in allen Cases in den Werten mit einberechnet und wird nicht gesondert ausgewiesen.

Dem obigen Szenario steht der Worst Case gegenüber. Im Prinzip sind die obigen Annahmen gespiegelt und wandelt die Chancen in Risiken um.

Aufgrund von Anlaufproblemen ist es möglich, dass wir deutlich weniger Besucher pro Filiale haben (326 pro Tag). Hierauf aufbauend gehen wir auch von einem geringerem Umsatzwachstum über die Jahre aus (3 % p.a.). Aufgrund von steigenden Rohstoffpreisen müssen wir den Kalkulationssatz für Waren nach oben korrigieren (32% des Nettoumsatzes), außerdem steigen die Lohnkosten sowie die Nebenkosten überdurchschnittlich stark an (5% p.a.). Durch die länger anhaltende Unterdeckung verlängert sich die Anlaufphase und der Break-even Punkt wird erst später erreicht. Hierdurch ist es notwendig einen höheren Kredit aufzunehmen um zahlungsfähig zu sein. Dieser wird durch die Bank teurer verzinst (3,75%). Die hierdurch steigenden Tilgungsraten schmälern in den Folgejahren den jährlichen Überschuss, was eine Gewinnausschüttung bzw. eine weitere Expansion nicht möglich macht, ohne die Liquidität zu gefährden.

Eine mögliche Krise in Form eines Brandes oder eines Lebensmittelskandals wird im Jahr 3 abgebildet, indem der Umsatz des ersten Halbjahres um 10%, der des zweiten Halbjahres um 5% einbricht.

Alle Veränderungen in den Cases spiegeln sich in den einzelnen Plänen wieder die im Anhang zu finden sind. Zu den Eintrittswahrscheinlichkeiten ist zu sagen, dass die obigen Annahmen zwar realistisch aber doch ehr unwarscheinlich sind, sowohl im Best- als auch im Worst Case. Nichts desto trotz ist unser Unternehmen stets liquide und hat genug Reserven übrig, was sich später in der Wirtschaftlichkeitsanalyse noch zeigen wird.

3.2 Umsatzplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatzplanung

Anhand der obigen Zahlen erhält man einen guten Überblick über die Umsätze im eingeschwungenen Zustand bei insgesamt 5 Filialen. Als Variablen hat man zum einen die Anzahl der Kunden pro Tag sowie den durchschnittlichen Verzehrwert pro Person und Besuch. Durch den Vergleich mit den Wettbewerben Kochlöffel und McDonalds konnten diese quantifiziert werden. Wir gehen bei „Homemade“ von einer Anlaufphase von ca. 6 Monaten aus. Um diese wertmäßig zu erfassen, wurde im Liquiditätsplan mit einen Wert von 5% des vollen Umsatzes im ersten Monat begonnen, sowie mit einer monatlichen Steigerung von 10% bis zum Erreichen des obigen Umsatzes gerechnet. Die Anzahl der Filialen wurde auf Anfangs 5 festgelegt und ändert sich Case-abhängig über die Jahre. Weiterhin wird ein jährliches Umsatzwachstum von 5% unterstellt, welches durch steigende Marktdruchdringung und Bekanntheitsgrad erreicht werden kann.

3.3 Kapitalbedarfsplan mit BGA

Dem Umsatz entgegengestellt wird der Kapitalbedarf. Dieser beinhaltet vorhandene Kosten die über die ersten 5 Jahre anfallen, allerdings ohne den Wareneinsatz. Dieser wird, wie in der Gastronomie üblich, über einen Kalkulationssatz von 30% des Nettoumsatzes errechnet und ist separat in Liquiditätsplan und folgenden berücksichtigt.

Im ersten Teil sind die einmaligen Kosten aufgeführt. Hierunter fallen die Gründungskosten für Notar, Eintragungen, Konzessionen, Aufnahmengebühren und ähnliches. Unter Punkt 2. findet man die Kosten für Gebäudekautionen sowie für die Betriebs- und Geschäftsausstattung der einzelnen Filialen.

Als Besonderheit hierbei gilt es zu erwähnen, dass eine Filiale mit pauschal 150‘000€ angegeben ist, die aufgeführten Einzelposten der BGA aber nur ca. 80‘000 € abbilden. Die Diffenenzsumme dient zum einen als Puffer für Mehrkosten, für Kosten des Ein- und Umbaus der angemieteten Immobilien wie des Innen- und Außenausbaus. Als Quelle des Pauschalbetrages dient der Vergleich mit dem Wettbewerber Kochlöffel. Weiterhin wurden hier die Büroräume des Managements berücksichtet welche an unsere Hauptfiliale in Nürnberg angrenzen. Die hierfür benötigte Büroausstattung ist separat von den Filialen wertmäßig ausgewiesen.

Unter Punkt 3 befinden sich Personalkosten sowie die Sozialabgaben welche pauschal mit 30% des Lohn angesetzt wurden. Die Löhne erhält man durch Lohnvergleiche im Internet sowie im Vergleich mit den Wettbewerbern. Zu betonen ist hier das von einer jährlichen Lohnsteigerung von 3 % ausgegangen wird. Punkt 4 und 5 stellen die Kosten für Versicherungen und Beiträge dar, beispielsweise die Betriebshaftpflicht, Glasversicherung etc. und Beiträge für die Berufsgenossenschaft und Gaststättenverbände. Im Marketing sind pauschalisiert alle Kosten der Werbung und der Homepage berüchsichtigt. Hier ist geplant sowohl im Kino, im Radio als auch in Printmedien lokal zu werben. Lokal deshalb um mögliche Streuverluste möglichst gering zu halten. In den Sonstigen Aufwendungen sind alle restlichen Kosten enthalten, beginnend von der monatlichen BGA, von Geschäftswagen samt Treibstoffkosten über Telefon und Internetkosten, sowohl des Hauptsitzes als auch aller Filialen. Allgemein unterliegen auch diese einer Steigerung von 3% über die Jahre. Im Jahr 2016 haben wir die Eröffnung einer weiteren Filiale einkalkuliert, wofür allerdings kein Fremdkapital benötigt wird, sondern durch bis dato erwirtschaftete Gewinne finanziert werden soll.

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