Strategische Unternehmensführung durch Führungskräfteentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Strategische Unternehmensführung
2.1 Ein Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung
2.2 Aufgabenbereiche der strategischen Unternehmensführung

3. Planung der strategischen Führungskräfteentwicklung
3.1 Begriffliche Abgrenzungen: Führung und Führungskraft
3.2 Die Ableitung des zukünftigen Führungskräftebedarfs
3.3 Die Beurteilung der verfügbaren Führungskräfte
3.4 Die Festlegung eines tentativen Enwicklungs- und Beförderungsprogrammes
3.5 Aus – und Weiterbildungsprogramme
3.6 Entgelts-, Motivations- und Leistungsbeurteilungssysteme

4. Führungskräfteentwicklung als zentrale Aufgabe der strategischen Unternehmensführung
4.1 Gründe für strategische Führungskräfteentwicklung
4.2 Organisationales Lernen - Die lernende Organisation

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

7. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Grundschema der Führungskräfteentwicklung

Abb. 2: Beurteilungskriterien zur Potentialbestimmung

Abb. 3: Karrierepfade und Schlüsselpositionen in der Unternehmungshierarchie

1. Einleitung

Strategisches Denken und Handeln sind elementare Voraussetzungen für die langfristige Zukunftssicherung einer Unternehmung. Führen heißt verändern. Veränderungen in unseren Umfeldern müssen Veränderungen in der Unternehmung folgen. Entwicklungen mit langfristigen Wirkungen bilden geradezu eine Konglomerat neuer Herausforderungen und Aufgaben für die Unternehmungsführung. Sie gilt es zu bewältigen, um auch in Zukunft im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit wird zur Überlebensaufgabe.

Im Rahmen dieser Seminararbeit soll erläutert werden, wie strategisches Denken und Handeln in die Unternehmensstrategie umgesetzt werden. Dazu bedarf es zunächst im zweiten Kapitel eine Einführung in den Themenkomplex der strategischen Unternehmensführung. Es muss geklärt werden was strategische Unternehmensführung ist, wie ein Gesamtkonzept aussieht und worin die konkreten Aufgabenbereiche der strategischen Unternehmensführung liegen.

Als ein zentraler Aufgabenbereich wird die Führungskräftesystemplanung herausgearbeitet. Im dritten Kapitel gilt es nun dieses Instrument genau zu analysieren. Zuvor müssen klare Definitionen der Begriffe Führung und Führungskraft entwickelt werden. Im vierten Abschnitt sind Gründe zu nennen, die die Führungskräfteentwicklung zu der zentralen Aufgabe der strategischen Unternehmensführung machen. Die Essenz dieser Seminararbeit soll darin liegen, worin die Bedeutung der Führungskräfteplanung liegt und welchen Beitrag sie zur strategischen Unternehmensführung leisten kann.

2. Strategische Unternehmensführung

Was heute als strategische Unternehmensführung bezeichnet wird, ist erst in den letzten Jahren zum Abschluss gekommen. Die Entwicklung ist besonders geprägt durch den enormen Wissenszuwachs von Faktoren, die für den längerfristigen Erfolg einer Unternehmung von grundlegender Bedeutung sind. Parallel dazu zwingen Veränderungen im unternehmerischen Umfeld die Unternehmensführung zu einem Umdenken von langfristiger Planung hin zu strategischer Planung und letztlich in die notwendige strategische Unternehmensführung, die sich die strategische Planung als instrumentelles Hilfsmittel heranzieht (vgl. Gälweiler, A., 1987, S. 23).

Das Konzept der strategischen Unternehmensführung beinhaltet die konsequente Anwendung und Durchsetzung strategischen Denkens auf allen Ebenen der Organisation (vgl. Wittek, B.F., 1980, S.37). Dazu muss zunächst eine Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung getroffen werden.

Unter operativer Unternehmensführung wird weitgehend das verstanden, was bisher bereits als Hauptinhalt der Führungsaufgabe angesehen wurde, nämlich die auf unmittelbare Erfolgserzielung ausgerichtete Unternehmensführung. Darin eingeschlossen ist die laufende Liquiditätssicherung. Insofern sind Liquidität und Erfolg operative Steuerungs- und Führungsgrößen, deren Handhabung nicht in den Bereich der strategischen Führung angehört.

„Demgegenüber besteht die Aufgabe der strategischen Unternehmensführung darin, so früh wie möglich und so früh wie notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das heißt für Erfolgspotentiale zu sorgen.“ (Gälweiler 1987, S23f). Damit hebt sich die Steuerung des Erfolgspotentials als Kernaufgabe der strategischen Unternehmensführung hervor. Die strategische Unternehmensführung ist der operativen vorgelagert, da die Steuerung des Erfolgspotentials eine systematische und organisierte Vorsteuerung der operativen Größen Erfolg und Liquidität darstellt.

Charakteristisch für Erfolgspotentiale ist es, dass ihre Entwicklung viel Zeit beansprucht und damit Fehlentwicklungen selten kurzfristig behoben werden können. Oftmals sind operativ erkannte Fehlentscheidungen weder korrigierbar, noch nachholbar.

Im Weiteren wird ein Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung vorgestellt, um daran anschließend detailliert die Aufgabebereiche der strategischen Führung darzustellen.

2.1 Ein Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung

In diesem Abschnitt soll ein Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung vorgestellt werden, welches hauptsächlich auf das Gedankengut von D. Hahn beruht. Das Konzept basiert auf sieben Komponenten:

1. Die unternehmerische Vision
2. Die Unternehmenspolitik
3. Die Formulierung von Strategien
4. Direktiven für Funktionsbereiche
5. Die Organisation
6. Aktionspläne, Kontrolle und Strategieüberwachung
7. Die Unternehmungskultur

Am Anfang jeder unternehmerischen Tätigkeit steht eine Vision, die die Unternehmung leiten soll. Ein Hauptwesenszug der Vision liegt darin, dass sie eine Grundrichtung aufweist und Fragen aufwirft. Ihr obliegt es nicht Grenzen aufzuerlegen. Stattdessen leitet sie die unternehmerische Tätigkeit. Eine Vision entsteht durch die Synthese von Offenheit, Spontaneität und einer guten Portion Realitätssinn. Offenheit bedeutet hier die Empfänglichkeit für neue Eindrücke und Spontaneität die Fähigkeit verschiedene Blickpunkte einzunehmen. Darüber hinaus braucht es einen gewissen Realitätssinn um nicht illusionistisch zu wirken.

Aus der unternehmerischen Vision wird die Unternehmenspolitik abgeleitet. Mit Unternehmenspolitik ist die Gesamtheit von Unternehmensgrundsätzen gemeint. Sie agiert als Leitbild und Denkmethode für alle Mitarbeiter in der Unternehmung, so dass das gesamte Unternehmen an einem „Strang“ zieht.

Zwecks Umsetzung der Unternehmenspolitik müssen Strategien formuliert werden. Diese sollen der Unternehmung helfen, in jedem Marktsegment in dem es tätig sein möchte, mit Hilfe ihrer Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zum Marktführer aufzusteigen.

Im nächsten Schritt lassen sich Direktiven ableiten, die den Leitern von Funktionsbereichen als Richtschnur für ihre selbstständig zu treffenden Entscheidungen dienen sollen. Es kommt der Unternehmensführung die Aufgabe zu, ihre beschlossenen Strategien bekannt zu geben, so dass die Leiter der Funktionsbereiche sich an ihnen orientieren können. Damit hält sich die Führung aus Detailfragen heraus, aber sie behält sich trotzdem die Option offen konkrete Weisungen zu erteilen, falls das Mitarbeiterverhalten die Zielerreichung bedroht. Die Unternehmensführung muss ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Strategie und Direktive, d.h. zwischen Weisung und Gewährung finden.

Jede Unternehmensstrategie muss im Einklang mit der vorhandenen Organisation stehen, so dass jede Strategieänderung eine Anpassung der Organisation erfordert. Je besser die Übereinstimmung von Organisation, Strategie und den Vorstellungen der Mitarbeiter ist, umso nachhaltiger ist die Wertsteigerung des Unternehmens.

Bisher lag nur die Formulierung von Strategien im Blickfeld des Interesses, welches eine sehr unternehmerische Tätigkeit darstellte. Nun muss jede gute Strategie auch umgesetzt werden. Dies wiederum stellt eine administrative Tätigkeit dar, die ein enormes Maß an Disziplin, Planung und Kotrolle erfordert. Für den Erfolg der umgesetzten Strategien muss die Unternehmensführung vier Aufgaben erfüllen. Zuerst muss sie die verantwortlichen Mitarbeiter von der Strategie überzeugen und engagiert mitwirken lassen. Notwendig ist auch die Errichtung eines einfachen und effektiven operativen Planungssystems und darauf aufbauend ein konstruktives Kontrollsystem. Letztlich müssen noch alle wichtigen Entscheidungszentren innerhalb des Unternehmens für die Umsetzung der Strategie gewonnen werden.

Die Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der in der Unternehmung vorhandenen Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln.

Für den Strategieerfolg ist eine Übereinstimmung der Strategie mit der vorhandenen Unternehmenskultur von entscheidender Bedeutung. In der Regel sind bessere Ergebnisse zu erzielen, wenn die die formulierten Strategien im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen.

Das Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung hat nur dann langfristige Erfolgsausschichten, wenn die sieben Komponenten eine Gesamtheit bilden, die eine ganzheitliche Sicht der Unternehmung erforderlich machen. Dazu müssen sämtliche Komponenten gleichzeitig und systematisch entwickelt werden, wobei die Qualität durch das schwächste Element des Systems bestimmt wird.

2.2 Aufgabenbereiche der strategischen Unternehmensführung

Nachdem eine Unterscheidung zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung getroffen wurde und ein Gesamtkonzept der strategischen Unternehmensführung vorgestellt wurde, sollen an dieser Stelle die wichtigsten Aufgabebereiche der strategischen Unternehmensführung analysiert werden.

Strategische Unternehmensführung umfasst, wie im vorherigen Kapitel beschrieben, im weitesten Sinne die Gestaltung und Umsetzung der Unternehmungspolitik und der strategischen Planung wie auch der dazugehörigen Unternehmungsphilosophie und –kultur. Daraus lässt sich ableiten, dass strategische Führung die Planung, Steuerung und Überwachung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung beinhaltet (vgl. Hahn, D. 1999, S.32).

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