Etablierung und Weiterentwicklung von Mitarbeiterbindungsprogrammen am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktualität der Thematik
1.2 Praktische Relevanz
1.3 Wissenschaftliche Relevanz
1.4 Abgrenzung und Definition des Begriffes „Mitarbeiterbindung“
1.5 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlegende Begriffe und Theorien
2.1 Formen der Mitarbeiterbindung
2.1.1 N ormative Bindung
2.1.2 Kalkulative Bindung
2.1.3 Affektive Bindung

3 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
3.1 Employer Branding
3.2 Passgenaue Personalauswahl
3.3 Gelungene Integration der Mitarbeiter
3.4 Lohnpolitik
3.5 Arbeitszeitgestaltung
3.6 Fringe Benefits
3.7 Unternehmenskultur
3.8 Führungskultur
3.9 Personalentwicklung
3.9.1 Begriffsbestimmung
3.9.2 Personalentwicklung „On the job“
3.9.3 Personalentwicklung „Off the job“

4 Mitarbeiterbindungsprogramme im <Unternehmen>-Konzern
4.1 Vorstellung des <Unternehmen>-Konzerns
4.2 Vorhandene Strategien und deren Weiterentwicklung zur Mitarbeiterbindung
4.2.1 Employer Branding
4.2.2 Passgenaue Personalauswahl
4.2.3 Gelungene Integration der Mitarbeiter
4.2.4 Lohnpolitik
4.2.5 Arbeitszeitgestaltung
4.2.6 Fringe Benefits
4.2.7 Unternehmenskultur
4.2.8 Führungskultur
4.2.9 Personalentwicklung
4.3 Weiterentwicklung bestehender Maßnahmen
4.3.1 Employer Branding
4.3.2 Passgenaue Personalauswahl
4.3.3 Gelungene Integration der Mitarbeiter
4.3.4 Lohnpolitik
4.3.5 Arbeitszeitgestaltung
4.3.6 Fringe Benefits
4.3.7 Unternehmenskultur
4.3.8 Führungskultur
4.3.9 Personalentwicklung

5 Implikationen
5.1 Praktische Implikationen
5.2 Wissenschaftliche Implikationen
5.3 Allgemeines Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhangsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Demographische Entwicklung von 2008 bis 2030 in Deutschland (Statistisches Bundesamt 2011, S. 24).1 Abbildung 2: Unterteilung des Commitments nach Meyer und Allen 1990,9

Abbildung 3: Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (1990) (in Anlehnung an Felfe 2008, S. 38).13 Abbildung 4: Prozess der Personalauswahl (in Anlehnung an Kauffeld 2011, S. 94).20

Abbildung 5: Komponenten moderner Vergütungssysteme (in Anlehnung an Jung 2010, S. 562; Bühner 2005, S. 141-142)

Abbildung 6: Gewichtung der Zielerreichung eines modernen leistungsorientierten Vergütungssystems (in Anlehnung an Ahluwalia 2010, S. 42)

Abbildung 7: Grundtypen flexibler Arbeitszeitgestaltung (in Anlehnung an Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 89).

Abbildung 8: Benefits (in Anlehnung an Olfert 2012, S. 409, 421, 424, 426, 427, 637)

Abbildung 9: Ebenen der Unternehmenskultur (in Anlehnung an Schein 1995, S. 30)

Abbildung 10: Einflussfaktoren auf Betriebsklima (in Anlehnung an Knoblauch 2004, S. 118)

Abbildung 11: Ausprägungen Führungsstil (in Anlehnung an Dahlgaard et al. 2007, S. 17)

Abbildung 12: Führungsverhalten (in Anlehnung an Dahlgaard et al. 2007, S. 20)

Abbildung 13: Maßnahmen für ein gutes Teamklima (eigene Darstellung)

Abbildung 14: Dimensionen der Personalentwicklung „On the job” und „Off the job” (in Anlehnung an Scholz 2014, S. 580)

Abbildung 15: Mitarbeiterportfolio (in Anlehnung an Kolb et al. 2010, S. 512)

Abbildung 16: Alte Hammerschmiede in Hasloch (<Unternehmen>-Konzern 2014i, Folie 13)

Abbildung 17: Struktur des <Unternehmen>-Konzerns (<Unternehmen>-Konzern 2014i, Folie 4)

Abbildung 18: Präsenz des <Unternehmen> Konzerns in 135 Ländern (<Unternehmen>-Konzern 2014i, Folie 19)

Abbildung 19: Beispielhaftes Anforderungsprofil: Entwicklungsingenieur/in Prozesstechnik, S. 2/3 (<Unternehmen>-Konzern 2014f)

Abbildung 20: Blockmodell der Altersteilzeit (eigene Darstellung)

Abbildung 21: Ziele der Personalplanung im <Unternehmen>-Konzern (<Unternehmen>-Konzern 2014h, S. 3).61

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktualität der Thematik

Schon seit Mitte der 80er Jahre sieht sich die deutsche Wirtschaft mit einem wachsenden Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften konfrontiert (vgl. Bröckermann / Pepels 2004, S. 18). Diese Problematik wird aktuell durch die demographische Entwicklung in Deutschland verstärkt, welche zu einem sinkenden Angebot von Arbeitskräften führt (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Demographische Entwicklung von 2008 bis 2030 in Deutschland (Statistisches Bundesamt 2011, S. 24).

Große Unternehmen wie Google oder Volkswagen genießen in Deutschland eine hohe Arbeitgeberattraktivität. Dies belegen die neuesten Studien von Universum in den Jahren 2013 und 2014. Die Bedeutung der Arbeitgeberattraktivität für die Mitarbeiterbindung zeigt sich insbesondere darin, dass VW diese im Wettrennen um Personal neben den ökonomischen Zielen zum zentralen Unternehmensziel erhoben hat und dadurch sein Rekrutierungspotential deutlich verbessern möchte (vgl. Volkswagen AG 2014, S. 11). Dieses Beispiel, welches einen Trend in der deutschen Wirtschaft aufzeigt, verdeutlicht, dass Mitarbeiterbindung künftig eines der wichtigsten wirtschaftlichen Themen sein wird (vgl. Suder / Killius 2011, S. 31).

Die Situation ist besorgniserregend: Bis zum Jahr 2020 wird ein Fachkräftemangel von zwei Millionen Personen erwartet (vgl. ebd., S. 6). Nach der MIND Studie ist dieser Trend unter anderem in der einhergehenden Globalisierung begründet. Sie hat zur Folge, dass Mitarbeiter ins Ausland abwandern und somit das unternehmensspezifische Know-how abfließt. Aus dieser Situation resultiert für die deutsche Wirtschaft die Notwendigkeit, besondere Maßnahmen zu ergreifen, um die benötigten Arbeitskräfte zu rekrutieren sowie die gewonnenen Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiterbindung stellt aus den genannten Gründen momentan eines der wichtigsten personalpolitischen Themen in der deutschen Industrie dar (vgl. Kriegler 2007, S. 1).

Die Wichtigkeit der Bindung von Mitarbeitern wurde ebenfalls von einer der weltweit größten Unternehmensberatungen, The Boston Consulting Group, erkannt und in einer aktuellen Studie, „Organisation 2015“, genauer betrachtet. Aus der Studie geht unter anderem hervor, dass weiche Themen, wie „hohe Führungskompetenz, Veränderungsmanagement, Motivation der Mitarbeiter oder interne Kommunikation“ (von Redwitz 2010, S. 2), zur Stärkung der Mitarbeiterbindung wieder an Bedeutung gewinnen und nachweislich den Unternehmenserfolg beeinflussen.

Die aktuelle Gallup-Studie zur Mitarbeiterbindung ergab allerdings, dass trotz der erkannten Bedeutung der Mitarbeiterbindung nur 16 % eine hohe, 67 % eine geringe und 17 % der Mitarbeiter in Deutschland keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen (vgl. Nink 2013, S. 10). Dies spricht dafür, dass diesem wichtigen Thema noch nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt wird.

1.2 Praktische Relevanz

„Ask leaders what their biggest challenge is, and you get the same answer: finding, attracting and keeping talented people” (Holbeche 1999, S. 166).

Die Aktualität der Thematik spiegelt sich in der Praxis noch nicht ausreichend wider. Personalkosten stellen einen großen Teil der gesamten Unternehmenskosten dar, was zur Folge hat, dass meist wenig finanzielle Mittel speziell für die Mitarbeiterbindung aufgebracht werden. Die Mehrheit der deutschen Arbeitgeber investiert eher in die Instandhaltung ihrer Maschinen als in die Mitarbeiterbindung, da sie deren Bedeutung noch nicht erkannt hat (vgl. Hahn 2014).

Untemehmensentwicklung und -erfolg im nationalen sowie internationalen Wettbewerb hängen jedoch maßgeblich von der Verfügbarkeit hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte ab. Um den gestiegenen Anforderungen im internationalen Vergleich erfolgreich begegnen zu können, sind diese für Unternehmen von großer Bedeutung. Dafür muss zunächst eine Sensibilisierung für die Thematik stattfinden.

Insbesondere mittelständische Unternehmen wie der <Unternehmen>-Konzern stehen im direkten Wettbewerb um geeignete High Potentials, also Leistungsträger, Top-Talente und Fachkräfte mit besonders gefragten Kompetenzen, mit bekannteren und attraktiveren Arbeitgebern und versuchen sich im von McKinsey geprägten „war for talent“ (Chambers et al. 1998, S. 46) durchzusetzen. Bei den attraktiveren Arbeitgebern handelt es sich vor allem um namhafte Großunternehmen, die für den Endverbraucher bekannte Produkte herstellen. Bestes Beispiel hierfür sind führende deutsche Automobilhersteller wie der VW-Konzern oder andere große DAX-Unternehmen.

Der Standort eines Unternehmens ist ebenfalls von großer Bedeutung, da potentielle Fach- und Führungskräfte in der Regel einen urbanen Standort gegenüber einem provinziellen bevorzugen. Gerade High Potentials sind aufgrund der hohen Nachfrage in der komfortablen Lage, sich den für sie attraktivsten Arbeitgeber auszusuchen. Diesbezüglich weist <Unternehmen> wegen seines ländlichen Standorts und seiner zersiedelten Struktur einen entscheidenden Nachteil auf.

Da <Unternehmen> mit seiner technologieorientierten Ausrichtung auf Personal mit fachspezifischem Wissen angewiesen ist, wäre es als fatal zu bezeichnen, sich nicht auch in finanzieller Hinsicht dem Thema anzunehmen. Da sich das Unternehmen nicht durch Eigenschaften wie Standort oder Bekanntheitsgrad gegen die Konkurrenz durchsetzen kann, muss versucht werden, die Mitarbeiter mittels anderer geeigneter Maßnahmen an das Unternehmen zu binden. Andernfalls droht ein Abfluss von unternehmensinternem Know­how, dessen Wiederbeschaffung große Schwierigkeiten bereiten kann. Außerdem übersteigen die Kosten der Gewinnung neuer Mitarbeiter deren Bindung um ein Vielfaches (vgl. Wießmeier / Lischka 2008, S. 707).

Oftmals wird in der Praxis über die Notwendigkeit von Mitarbeiterbindungsprogrammen d. h. von Maßnahmen gesprochen, die helfen, Mitarbeiter für ein Unternehmen zu gewinnen und sie dort zu binden. Jedoch mangelt es häufig an der Umsetzung. Dass der <Unternehmen>- Konzern den Stellenwert der Thematik erkannt hat, zeigen die bereits vorhandenen

Maßnahmen (siehe Kapitel 4). Die aktuellen Veränderungen in der Wirtschaft zwingen ihn dazu, diese stetig weiterzuentwickeln.

Der Weiterentwicklung bestehender Mitarbeiterbindungsprogramme ist die vorliegende Arbeit am Beispiel des <Unternehmen>-Konzerns gewidmet.

1.3 Wissenschaftliche Relevanz

Obwohl es in der Wissenschaft bis dato keinen Konsens über die Definition des Begriffes der Mitarbeiterbindung gibt, beschäftigt man sich bereits seit über 20 Jahren vor allem im angloamerikanischen Raum mit der Thematik der Mitarbeiterbindung (Mowday et al. 1974; Mowday et al. 1979; Mowday et al. 1982). Dass es sich hierbei um ein junges personalwirtschaftliches Thema handelt, zeigt sich „am mageren, wenngleich heterogenen Forschungsstand“ (Becker 2010, S. 231). Unter Mitarbeiterbindung wird die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation eines Mitarbeiters gegenüber einer Organisation verstanden und daher in der wissenschaftlichen Literatur dem Begriff des Organisationalen Commitments zugeordnet (vgl. Felfe 2008, S. 25).

In der Empirie wurde bereits eine Reihe von Studien über die Verbreitung von Mitarbeiterbindung und mögliche Determinanten dieser durchgeführt. Dabei gehen Moser (1996), van Dick (2004) und Meifert (2005) auf die empirische Commitmentforschung und ihren Bezug zur Bleibemotivation ein. Vom Hofe (2005) nähert sich dem Thema durch empirische Überprüfung verschiedener Bindungsdeterminanten an. Durch Zeitungsberichte bekannte Studien, wie zum Beispiel die Gallup Studie (2013), thematisieren in jährlichen Abständen die Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen. Weitere Studien konzentrieren sich auf bestimmte Branchen und Berufsgruppen und deren Besonderheiten (Schiedt 2000; Thom / Friedli 2003; Manning / Sydow 2005; Felfe et al. 2005; Süß 2006; Felfe 2008). Daneben sind weitere allgemeine Arbeiten zur Mitarbeiterbindung zu nennen, welche Befragungen von Arbeitnehmern und Führungspersonen durchgeführt haben (Kienbaum 2001; Hay Group 2001; Towers Perrin 2004, 2007, 2008). Dabei kommen die meisten Studien zu dem Ergebnis, dass vor allem nicht-monetäre Aspekte als Bindungsfaktoren ausschlaggebend sind.

In der wissenschaftlichen Literatur beschäftigt man sich hauptsächlich mit verschiedenen Konzepten zum Umgang mit der Mitarbeiterbindung (vgl. Becker 2010, S. 241). Die jeweiligen Ansätze unterscheiden sich stark hinsichtlich ihres Bezugsrahmens.

Dabei ordnen Kienbaum (2001), Jochmann (2006), Meifert (2008), Wucknitz / Heyse (2008) und Armutat (2004) das Bindungsmanagement in den Unternehmenskontext ein. Im Gegensatz dazu wählen Szebel-Habig (2004) und Liebhart (2009) eine abstrakte Herangehensweise. Bröckermann / Pepels (2004) wiederum beschäftigen sich mit fünf Kategorien von Bindungsfaktoren, während Müller-Vorbrüggen (2004) drei Betrachtungsebenen zur Mitarbeiterbindung entwickelt.

Von Mathieu und Zajac erschien im Jahr 1990 eine umfassende Metaanalyse, in der auf Ursachen, Korrelationen und Konsequenzen von Organisationalem Commitment eingegangen wird. Seitdem haben sich in der organisationspsychologischen Literatur immer wieder Wissenschaftler dieser Thematik angenommen (Meyer / Allen 1997; Meyer et al. 2002; Cohen 2003; van Dick 2004; Felfe et al. 2005; Felfe 2008). In Anbetracht der wachsenden Anzahl an Veröffentlichungen zur Mitarbeiterbindung zeigt sich, dass das Thema über die Jahre hinweg immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. Weitere Metaanalysen verdeutlichen die zunehmende wissenschaftliche Relevanz des Forschungsgebiets (Kibeom et al. 2000; Cooper-Hakim / Viswesvaran 2005; Riketta 2005).

Mit dem multidimensionalen Konstrukt des Organisationalen Commitments hat man die Korrelation verschiedener Faktoren sowie die Auswirkungen dieser auf die Mitarbeiterbindung analysiert (Becker 1960; Kanter 1968; Buchanan 1974; Mowday et al. 1979, 1982).

Das Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen (1991), auf welchem in der heutigen Wissenschaft der Großteil der Forschung aufbaut, stellt in diesem Zusammenhang eine der bedeutendsten Arbeiten dar. Hierbei wird das Organisationale Commitment in eine affektive, normative und kalkulative Dimension unterteilt. Weitere Arbeiten beschäftigen sich mit den Einflussfaktoren des Organisationalen Commitments und den Zusammenhängen der drei genannten Dimensionen untereinander. Daneben wurde untersucht, wie sich die drei Komponenten des nach Meyer und Allen (1991) entwickelten Modells auf die Fluktuation, Fehlzeiten, Arbeitsleistung sowie das Sozial verhalten auswirken (Mathieu / Zajac 1990; Cohen 1993; Meyer et al. 2002; Westphal / Gmür 2009).

Allerdings gibt es erst wenige Arbeiten, welche die einzelnen Faktoren zu einem ganzheitlichen Mitarbeiterbindungskonzept zusammenfassen. Entsprechend der zunehmenden praktischen Relevanz ist es notwendig, diese Lücke zu schließen (vgl. vom Hofe 2005, S. 2).

Als Grundlage für die vorliegende Arbeit wurde das Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen (1991) gewählt, da es sich aufgrund seines gut strukturierten Aufbaus eignet, um die verschiedenen Ausprägungen von Bindung zu erklären. Das Konstrukt bietet dabei eine Entscheidungsgrundlage für Unternehmen, welche Dimension der Bindung sich am besten in das Unternehmensbild einfügt. Dadurch lassen sich geeignete Maßnahmen ableiten, welche die Mitarbeiterbindung steigern sollen. Viele wissenschaftliche Arbeiten beziehen sich auf dieses Modell, was wiederum für dessen Relevanz in der Commitmentforschung spricht.

1.4 Abgrenzung und Definition des Begriffes „Mitarbeiterbindung“

Damit Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit aufrechterhalten können, ist eine effektive Mitarbeiterbindung notwendig (vgl. Kriegler 2007, S. 2). Seiffge-Krenke versteht unter Bindung „ein lang andauerndes affektives Band zu ganz bestimmten Personen, die nicht ohne Weiteres auswechselbar sind“ (2008, S. 58).

Obwohl Mitarbeiterbindung in der Praxis bereits ein anerkanntes Konstrukt darstellt, gibt es in der Literatur bis dato noch keinen Konsens über eine einheitlich gültige Begriffsdefinition. Erst seit Mitte der 90er Jahre findet ein langsamer, durch Praktiker und Berater angestoßener Begriffsbestimmungsprozess statt (vgl. vom Hofe 2005, S. 3). Gegenwärtig sind verschiedene Ansätze vorhanden, die sich ähneln und stark überschneiden (vgl. Berthel / Becker 2010, S. 742).

Der Terminus „Mitarbeiterbindung“, im Englischen auch „Employee Retention“ oder „Staff Retention“ (vom Hofe 2005, S. 3), stammt von dem lateinischen Begriff „retentio“ ab und bedeutet übersetzt „Zurückhaltung“. Im Englischen weiterhin verwendete Begriffe sind „Attraction“, „Commitment“, „Relationship“ oder „Retainment“, die im Deutschen oft auch synonym mit den Stichworten „Identifikation“, „Integration“, „Loyalität“, „Mitarbeiterbindung“, „Personalbindung“ oder „Personalerhaltung“ (Bröckermann 2004, S. 18) verwendet werden.

Nach vom Hofe ist Mitarbeiterbindung einerseits die empfundene Verbundenheit mit sowie die Gebundenheit und Betriebstreue an ein Unternehmen. Sie beinhaltet andererseits alle Maßnahmen eines Unternehmens, welche die Beziehung zu dessen Mitarbeitern stärken und somit deren Verbleib im Unternehmen sichern (vgl. 2005, S. 8). Müller-Vorbrüggen formuliert Mitarbeiterbindung als einen bilateralen Vorgang, bei dem auch der Mitarbeiter das Unternehmen an sich bindet (vgl. 2004, S. 345).

Allerdings muss bezüglich der hier verwendeten Definitionen berücksichtigt werden, dass die Bindungsstrategien auf die „richtigen Mitarbeiter“ zielen sollen, also jene, „die am Arbeitsmarkt besonders schwer zu beschaffen sind“ (Kolb et al. 2010, S. 150; vgl. Franke / Gläsle 2006, S. 30). Mitarbeiterbindung hat die Aufgabe, Engagement und Kompetenz des Personals für die erfolgreiche Durchsetzung der Unternehmensziele positiv zu beeinflussen (vgl. Sebald / Harbring 2004, S. 6-7; Klimecki / Gmür 2001, S. 313).

Die Instrumente der Personalbindung sind nicht auf den Zeitraum der Beschäftigung begrenzt, sondern beginnen bereits im Vorfeld eines Vertragsverhältnisses. Mitarbeiterbindung ist somit keine einmalige Aktivität, sondern ein weitreichender Prozess, der von der richtigen Personalauswahl bis hin zu zentralen Aspekten der Personalwirtschaft reicht. So sind hierunter unter anderem Maßnahmen im Bereich der Vergütungspolitik, der Arbeitszeitgestaltung, der Ausprägung der Unternehmenskultur oder der gezielten Personalentwicklung zu subsumieren (siehe Kapitel 3). Auch an dieser Stelle wird aufgrund der vielen Überschneidungen das noch unsaubere Begriffsverständnis zwischen Personalbindung und Personalwirtschaft in der Literatur deutlich (vgl. Bröckermann 2004, S. 18-19).

Die im dritten Kapitel betrachteten Maßnahmen zur Bindung von Personal beziehen sich nicht ausschließlich auf arbeitsvertragliche Regelungen, sondern auch auf den von Kolb et al. sogenannten psychologischen Vertrag (siehe Kapitel 2.2). Dieser spiegelt die Verbundenheit des Arbeitnehmers mit dem Arbeitgeber wider und wird auch als Commitment bezeichnet (vgl. 2010, S. 149). Commitment (in diesem Kontext auch als organisatorisches Commitment bezeichnet) wird oft als Loyalität und Leistungsbereitschaft im Sinne der Unternehmensziele definiert: „Commitment reflects loyalty and willingness to work toward organizational objectives“ (Meyer / Allen 1997, S. 4). Meyer und Allen halten als Gemeinsamkeit verschiedener Definitionen für Commitment fest, dass Commitment (a) das Verhältnis des Arbeitnehmers zu seiner Organisation charakterisiert und (b) die Grundintention für den Verbleib in dessen Organisation legt (vgl. 1991, S. 67). Verschiedene Studien belegen eine negative Korrelation zwischen organisatorischem Commitment und der Absicht des Arbeitnehmers, das Unternehmen zu verlassen sowie zwischen organisatorischem Commitment und dem tatsächlichen Verlassen (Meyer / Allen 1997, S. 25-26). Auch Awang et al. halten fest, dass die Kündigungsabsichten von Mitarbeitern mit einem niedrigen Commitment im Vergleich zu den Mitarbeitern mit hohem Commitment wesentlich stärker ausgeprägt sind (vgl. 2013, S. 107).

1.5 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in einen theoretischen und in einen praktischen Teil. Der theoretische Teil dient dazu, die Relevanz von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung für den Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Dieser beginnt mit Kapitel 2, in welchem zunächst die in der Wissenschaft behandelten Formen der Mitarbeiterbindung dargestellt werden.

Im Anschluss daran werden in Kapitel 3 Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung für mittelständische Unternehmen durch ausgewählte Maßnahmen präzisiert und gleichzeitig bezüglich ihrer Relevanz und Wirksamkeit beurteilt.

Der praktische Teil, beginnend mit Kapitel 4, behandelt die Anwendung der aus der Theorie gewonnenen Erkenntnisse auf den <Unternehmen>-Konzern. Dabei werden zuerst die im Unternehmen bereits bestehenden Instrumente zur Mitarbeiterbindung dargestellt und auf ihre Wirkung untersucht. Anschließend werden Vorschläge zur Weiterentwicklung des bestehenden Mitarbeiterbindungskonzepts vorgestellt. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Praktikabilität bereits angewandter und möglicher Maßnahmen.

Im letzten Abschnitt der Arbeit erfolgt eine Zusammenfassung der wesentlichen Implikationen für Praxis und Wissenschaft.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen schließlich folgende Fragen beantwortet werden:

- Welche Möglichkeiten und Bausteine für die Mitarbeiterbindung kann die Personalabteilung bei einem mittelständischen Unternehmen bieten?
- Welche Bausteine sind auf den <Unternehmen>-Konzern anwendbar, insbesondere unter Kosten- und Organisationsaspekten?
- Wie kann das Konzept der Mitarbeiterbindung im <Unternehmen>-Konzern optimiert und um zusätzliche Bausteine erweitert werden?

2 Grundlegende Begriffe und Theorien

„Hiring good people is tough, [...] keeping them can be even tougher“ (Butler / Waldroop 1999, S. 2).

Im Folgenden werden die theoretischen Grundlagen des Themenfeldes Mitarbeiterbindung behandelt, um die Basis für die im dritten Kapitel angesprochenen Maßnahmen und Möglichkeiten zur Erreichung einer ausgeprägten Mitarbeiterbindung zu schaffen. Dazu werden zunächst die einzelnen Ausprägungen von Bindung im Sinne des multidimensionalen Commitment-Modells von Meyer und Allen erläutert (1990).

2.1 Formen der Mitarbeiterbindung

Wie in Kapitel 1.3 bereits erwähnt, wird in der arbeitspsychologischen Forschung das Gebiet der Bindung von Personal an das Unternehmen mithilfe des Konstrukts des Organisationalen Commitments behandelt (Meyer / Allen 1984; Morrow / McElroy 1986; Mowday et al. 1979). Dabei lässt sich, nach der Unterteilung von Meyer und Allen, das Organisationale Commitment in einen affektiven, einen normativen und einen kalkulatorischen Aspekt der Bindung differenzieren (vgl. 1990, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterteilung des Commitments nach Meyer und Allen 1990,

S. 3 (Eigene Darstellung).

Die in Abbildung 2 dargestellten Dimensionen des von Meyer und Allen entwickelten Drei- Komponenten-Modells können jeweils eine hohe Bindung an ein Unternehmen zum Ausdruck bringen, sind jedoch in ihren Ausprägungen qualitativ unterschiedlich. Meyer und Allen halten fest, dass Mitarbeiter mit einer starken affektiven Gebundenheit den Willen haben, bei ihrem Unternehmen zu bleiben. Arbeitnehmer mit kalkulativer Bindung hingegen bleiben im Unternehmen, da sich ihnen keine Alternative bietet. Normativ Gebundene wiederum entwickeln eine moralische Verpflichtung, zu bleiben. Im Folgenden wird detailliert auf die drei Formen eingegangen (vgl. 1990, S. 3).

2.1.1 Normative Bindung

Die normative Bindung (Normative Commitment) stellt die erste Dimension von Gebundenheit dar: „Normative commitment refers to an employee’s feelings of obligation to remain with the organization“ (Meyer / Allen 1997, S. 60). Meyer et al. beschreiben das normative Commitment als eine moralische Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen, in diesem zu verbleiben (vgl. 1993, S. 539). Die Forscher Meyer und Allen weiten den Begriff der moralischen Verpflichtung soweit aus, dass der Gebundene sogar für das Unternehmen arbeitet, obwohl dies nicht seinem Wunsch entspricht (vgl. 1991, S. 72). Diese Verpflichtung wird durch ethische und moralische Gründe sowie durch Investitionen, welche das Unternehmen für seine Mitarbeiter tätigt, erzeugt (vgl. Wiener 1982, S. 421; van Dick 2004, S. 17). Laut Meyer und Allen entwickelt sich bei den Individuen ein Gefühl moralischer und normativer Verpflichtung, wenn ein Unternehmen, beispielsweise in Form von Krediten für Weiterbildungen oder sozialer Unterstützung, in sie investiert hat (vgl. 1991, S. 72). Normatives Commitment entwickelt sich nach Meinung von Coyle-Shapiro und Kessler auf Basis des psychologischen Vertrags, den der Mitarbeiter mit dem Unternehmen schließt (vgl. 2000, S. 14). Nach Schein definieren McDonald und Makin diesen als „an unwritten set of expectations operating at all times between every member of an organization and the various managers and others in that organization“ (2000, S. 84). Diese Bindung verstärkt sich, wenn es sich um Investitionen handelt, die von der betreffenden Person nur schwer zurückgegeben werden können. Das sich entwickelnde Gefühl der Verpflichtung erhöht die Leistungsbereitschaft des Arbeitnehmers, um dieses Ungleichgewicht zu beseitigen (vgl. Walton 1985, S. 5). Durch gezielte Maßnahmen seitens der Organisation entsteht beim Arbeitnehmer „die Überzeugung, dass es richtig ist, in der Organisation zu bleiben“ (Nerdinger et al. 2011, S. 77-78), trotz des Vorhandenseins besserer Alternativen (vgl. Wiener 1982, S. 421).

2.1.2 Kalkulative Bindung

Diese Dimension (Calculative Commitment) des von Meyer und Allen aufgestellten Commitmentmodells beruht auf einem subjektiven Kosten-Nutzen-Vergleich des Arbeitnehmers (vgl. Meyer et al. 1993, S. 540; Klimecki / Gmür 2001, S. 322). Meyer und Allen heben in diesem Zusammenhang die vom Unternehmen in ihn getätigten Investitionen, die nicht vorhandenen Alternativen und die Kosten beim Wechsel des Unternehmens hervor (vgl. 1990, S. 13). Auch Dunham et al. verstehen unter diesem Begriff die Bereitschaft, in einem Unternehmen zu bleiben, welche aufgrund des Fehlens gleicher oder besserer Alternativen entsteht (vgl. 1994, S. 371). Die genannten Kosten für den Austritt aus dem Unternehmen sind „alle Arten von Investitionen in materielles, soziales und kulturelles Kapital, die der Mitarbeiter während seiner Betriebszugehörigkeit unternommen hat und die nicht unmittelbar konvertierbar sind“ (Klimecki / Gmür 2001, S. 322). Nach Reichers zählen zu den wahrgenommen Investitionen auch beispielsweise eine betriebliche Altersvorsorge oder das soziale Netzwerk zu anderen Mitarbeitern (vgl. 1985, S. 467-468).

Der Mitarbeiter unternimmt einen Kosten-Nutzen-Vergleich aufgrund rationaler Gründe und stuft bei hoher kalkulativer Bindung die mit einem Austritt aus dem Unternehmen verbundenen Kosten als zu hoch ein. Er bleibt somit nicht im Unternehmen, weil dies sein Wunsch ist, sondern weil er aufgrund seiner Rechnung bleiben muss (vgl. Meyer / Allen 1997, S. 12; Nerdinger et al. 2011, S. 77). Die Gebundenheit des Arbeitnehmers richtet sich daher nicht wie beim normativen Commitment nach der eigenen Überzeugung, sondern nach der Gegenüberstellung seiner individuellen Kosten und seines Nutzens.

2.1.3 Affektive Bindung

Mowday et al. definieren die affektive Bindung (Affective Commitment) eines Individuums an eine Organisation als “the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization [, which is] characterized by three factors: (a) strong belief in and acceptance of the organization’s goals and values; (b) a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization; and (c) a strong desire to maintain membership in the organization” (1982, S. 27).

Im Gegensatz zum kalkulativen Commitment entwickelt sich Bindung beim affektiven Commitment statt durch persönliche, materielle Interessen durch die Identifikation mit den Werten und Zielen eines Unternehmens. Bei Übereinstimmung der Ziel- und Wertevorstellungen des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters erfolgt eine emotionale Bindung und Identifizierung mit dem Betrieb (vgl. Beck / Wilson 2000, S. 115). Morrow weist auf den starken Einfluss von Emotionen auf das affektive Commitment hin (vgl. 1993, S. 103). Viele Studien haben sich mit den Ursachen von affektivem Commitment beschäftigt. Dazu zählen persönliche Eigenschaften (wie z. B. demo graphische Variablen, Beschäftigungszeit, Geschlecht, Bildungsstand), strukturelle Eigenschaften (wie z. B. Organisationsgröße und Grad der Zentralisierung) und Arbeitserfahrung (wie z. B. wahrgenommene Fairness und Jobvielfalt) (vgl. Mathieu / Zajac 1990, S. 175). Meyer und Allen fanden heraus, dass die Erfüllung persönlicher Bedürfnisse das affektive Commitment fördert. Demnach entwickelt sich affektives Commitment, wenn sich der Arbeitgeber um die Befriedigung persönlicher Bedürfnisse seiner Mitarbeiter kümmert und jenes Engagement von diesen positiv wahrgenommen wird. Dies kann beispielsweise durch die Bereitstellung von Weiterbildungsmöglichkeiten oder die Unterstützung bei der Erreichung individueller Ziele des Mitarbeiters realisiert werden (vgl. 1997, S. 44; Kauffmann 2012, S.24). Nach Meyer und Allen lassen sich nur stark affektiv gebundene Mitarbeiter dauerhaft an das Unternehmen binden (vgl. 1997, S. 44). Eisenberger et al. verfolgen mit ihrer Perceived Organizational Support-Theorie (1997) den Ansatz, dass wahrgenommene Unterstützung seitens des Arbeitgebers bei den Mitarbeitern ein Zugehörigkeits- und Verpflichtungsgefühl gegenüber dem Unternehmen erzeugt sowie den Wunsch, sich im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen (vgl. Bonus 2009, S. 85). Zusätzlich trägt das Gefühl, im Unternehmen einen Beitrag geleistet und eine gerechte und faire Behandlung erfahren zu haben, zur Entwicklung und Steigerung von affektivem Commitment bei (vgl. Meyer / Allen 1997, S. 47). Dabei kann diese Art von Bindung weit über die reine Loyalität zum Unternehmen hinausgehen, da der Arbeitnehmer auch aktiv an der Beziehung zum Unternehmen teilnimmt (vgl. Mowday et al. 1979, S. 226). Arbeitnehmer mit hoher affektiver Gebundenheit zeigen im Vergleich zu Arbeitnehmern mit einer geringeren affektiven Gebundenheit eine höhere Leistungsbereitschaft und mehr Engagement bei der Arbeit (vgl. Meyer et al. 1993, S. 539; van Dick 2004, S. 12). Auch Reichheld hält fest, dass Mitarbeiter durch den Aufbau von Loyalität und Commitment länger im Unternehmen bleiben (vgl. 1993, S. 64). Die aktuelle Gallup-Studie stellt ebenfalls fest, dass die „emotionale Bindung [...] direkte Auswirkungen auf die Verweildauer in einem Unternehmen“ hat. So planen „93 Prozent der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter, aber nur 45 Prozent derjenigen ohne emotionale Bindung [...] in einem Jahr noch bei ihrer derzeitigen Firma tätig zu sein“ (Gallup 2013, S. 1). Da diese Dimension der Bindung, im Gegensatz zu den anderen genannten, auf einer freiwilligen Basis bezüglich des Verbleibs im Unternehmen beruht, weist sie eine sehr hohe Bindungskraft auf (vgl. Meyer / Allen 1997, S. 28; Klimecki / Gmür 2001, S. 322). Die beiden Forscher Meyer und Allen weisen dem affektiven Commitment die stärkste Korrelation in Bezug auf die Bindung des Mitarbeiters zu und heben bei ihrer Definition dessen intrinsische Komponente hervor (vgl. 1997, S. 26). In diesem Zusammenhang sprechen sie vom „psychical state that binds the individual to the organization“ (Meyer / Allen 1990, S. 14).

Das Modell von Meyer und Allen (1990) wird in Abbildung 3 zusammenfassend dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Drei-Komponenten-Modell von Allen und Meyer (1990) (in Anlehnung an Felfe 2008, S. 38).

3 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Angesichts des Wettbewerbs auf dem Arbeitsmarkt um Fach- und Führungskräfte muss es Unternehmenspolitik sein, ein breitgefächertes Maßnahmenpaket zur Mitarbeiterbindung umzusetzen. Ziel ist es, die geeigneten Mitarbeiter zu akquirieren, zu integrieren und deren Fluktuation zu minimieren. Ein schlechtes Betriebsklima, in dem sich der Mitarbeiter nicht wohlfühlt, oder eine bessere Entlohnung bei einem anderen Arbeitgeber, sind nur zwei von vielen möglichen Ursachen, die dazu führen können, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Unternehmen müssen angesichts der großen Bedeutung qualifizierter Arbeitskräfte geeignete Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter langfristig zu binden (vgl. Awang et al. 2013, S. 103-106). Nachfolgend werden Maßnahmen, die sich hierfür anbieten, beschrieben.

3.1 Employer Branding

Unter einer Marke versteht man „ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“ (Meffert et al. 2013, S. 6). Diese Vorstellung ist im Bewusstsein des Konsumenten oder anderer Bezugsgruppen stets präsent. Im Sinne der identitätsorientierten Markenführung soll im Rahmen des Markenmanagements eine möglichst große Übereinstimmung zwischen Selbstbild (Identität) und Fremdbild (Image) der Marke erzeugt werden (vgl. Hatch / Schultz 2001, S. 131). Wenn ein Unternehmen selbst einen solchen Markencharakter hat, ist die Rede von einer Corporate Brand (vgl. Führing et al. 2007, S. 382). Dabei sind nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen Gegenstand des Vorstellungsbildes (vgl. Meffert et al. 2013, S. 146), sondern das Unternehmen als Ganzes (vgl. DEBA 2009, S. 1). Da eine Corporate Brand (Unternehmensmarke) kein homogenes Gebilde ist, muss sie aus Sicht verschiedener Anspruchsgruppen betrachtet werden (vgl. Vernuccio 2014, S. 211; Wolf 2010, S. 4). Die Ausrichtung unternehmerischer Tätigkeiten an den Interessen wichtiger Stakeholder, das heißt interner sowie externer Anspruchsgruppen, ist für ein Unternehmen von großer Bedeutung (vgl. Harrison / Freeman 1999, S. 479). Jede dieser Stakeholdergruppen hat vielfältige Ziele und Interessen und nimmt die Unternehmensmarke unterschiedlich wahr. Daher existieren vielgestaltige Ausprägungen einer Corporate Brand (vgl. Meffert et al. 2013, S. 5-6).

Die Employer Brand wird als ein Bestandteil der Corporate Brand verstanden und gibt die strategische Vorgehensweise zur Gestaltung der Arbeitgebermarke vor (vgl. Petkovic 2008, S. 382). Für den Begriff des „Employer Brandings“ gibt es in der Literatur keine klare Einordnung und Definition. Häufig wird der Begriff synonym zum Personalmarketing verwendet (vgl. Weber 2012, S. 9). Erstmals wurde der Begriff „Employer Branding” von Ambler und Barrow als „the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company” (1996, S. 8) definiert. Nach Sokro ist Employer Branding die gezielte Strategie eines Unternehmens, um Bewusstsein und Wahrnehmung fähiger Arbeitnehmer und relevanter Stakeholder zu managen (vgl. 2012, S. 165).

Die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) definierte 2006 erstmals Employer Branding im deutschsprachigen Raum als „die markenstrategisch fundierte, interne wie externe Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und damit als Employer of Choice“ (DEBA 2006, zit. nach Stotz / Wedel 2009, S. 8). Dabei steht die „Entwicklung, Implementierung und operative Umsetzung“ der Markenstrategie im Zentrum des Employer Brandings, um positive „Effekteder Marke für die Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern, sowie mittelbar den Marken- wie auch den Unternehmenswert zu steigern“ (ebd., S. 8).

Eine erfolgreiche Employer Brand Strategie kann aus einer Vielzahl möglicher Maßnahmen bestehen. Es bietet sich an, die mediale Präsenz durch beispielsweise Unternehmensberichte, Imagebroschüren, Teilnahme an Unternehmenskampagnen und -wettbewerben oder auch durch moderne Kommunikationsmedien wie Social Networking Plattformen (beispielsweise Facebook, Xing etc.) zu verstärken (vgl. Laik / Dean 2011, S. 298). Zugleich sollten Unternehmen versuchen, bei heranwachsenden Mitarbeitergenerationen durch intensiven Kontakt zu Schulen, Hochschulen und Universitäten sowie die Vergabe von Praktika oder die Durchführung von Informationsveranstaltungen, das Bild eines attraktiven Arbeitgebers zu vermitteln. Auch Messen eignen sich gut, um zum einen das Unternehmen positiv darzustellen, und zum anderen Mitarbeiter zu akquirieren (vgl. Watzka 2003, S. 10-11). Intern kann der Arbeitgeber durch die Herausgabe von Mitarbeiterzeitungen das Bild eines attraktiven Arbeitgebers positiv verstärken und damit „die Basis für Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem Unternehmen“ (Müller 2007, S. 150) schaffen.

Eine erfolgreiche Employer Branding-Strategie soll für ein Unternehmen positive Effekte auf Mitarbeitergewinnung und -bindung und somit Wettbewerbsvorteile im „war for talent“ (Chambers et al. 1998, S. 46) generieren. Bei den für das Unternehmen relevanten Bewerbergruppen sollen in Bezug auf Identität und Ziele des Unternehmens klare Vorstellungen herrschen (vgl. Siegner 2009, S. 1-2). Bei richtiger Positionierung des Unternehmens am Arbeitsmarkt wird es im Vergleich zu Wettbewerbsunternehmen positiv wahrgenommen und kann sich so für potentielle Bewerber attraktiver darstellen als seine Konkurrenten. Trotz des verstärkten Einsatzes von sozialen Netzwerken, Hochschulmarketing oder Headhunter, erschwert sich aufgrund der aktuellen Arbeitsmarktlage die Arbeit der Personalabteilung. Hier kann die Profilierung des eigenen Unternehmens ein sinnvolles Instrument darstellen, um die Position auf dem Arbeitsmarkt zu verbessern. Eine Differenzierung des Unternehmens im Markt der Arbeitgeber soll die Arbeitgeberattraktivität optimal ausgestalten. Das heißt, der Arbeitgeber muss sich durch gezielte Maßnahmen bewusst von anderen Marktteilnehmern abheben (vgl. Gmür et al. 2002, S. 1).

Ziel der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ist es, die Quantität und Qualität geeigneter Bewerber zu steigern. Bewerber, die möglicherweise zum Unternehmen passen könnten, stehen im Fokus der Employer Branding-Strategie. Sie filtert die Bewerber heraus, die von der Arbeitsleistung und ihrer Persönlichkeit am ehesten zum Unternehmen passen und gewünscht sind (professional und cultural fit) (vgl. DEBA 2006, S. 3). Durch diesen Filterprozess sollen Kosten durch Falschbesetzung von Stellen und der Aufwand für nicht relevante Bewerbungen minimiert werden und durch die Gestaltung der Arbeitgebermarke einen schnelleren und effizienteren Rekrutierungsprozess ermöglichen. Die erfolgreiche Konzeption einer Employer Brand hat somit folgende positive Effekte: Senkung der Rekrutierungskosten, passgenauere Bewerber (Fit), Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und schließlich Bindung von Mitarbeitern (vgl. Laik / Dean 2011, S. 298-299; Ritterhoff 2004, S. 43-45).

Wichtig ist zusätzlich der positive Einfluss auf die Bindung bereits im Unternehmen vorhandener Mitarbeiter. Neben der Steigerung der Markenloyalität besteht ein weiteres Ziel darin, dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen oder auch der Employer Brand identifizieren. Dabei sollen sich Organisations- und Personalentwicklung des Unternehmens an der Arbeitgebermarke orientieren und mithilfe passender Instrumente die Mitarbeiter dazu motivieren, sich mit der Marke zu identifizieren (vgl. Knox / Freeman 2006, S. 697).

Neueinstellungen von Mitarbeitern und Maßnahmen der Personalentwicklung verursachen hohe Kosten, die sich oft erst über den längeren Verbleib von Mitarbeitern im Unternehmen amortisieren. Positive Effekte sind gesteigerte Motivation und erhöhte

Mitarbeiterzufriedenheit, Identifikation, Loyalität, ein Plus an Leistung, eine Senkung der Fluktuation und dadurch Senkung der Kosten sowie des Führungsaufwands. Employer Branding verhindert den durch starke Fluktuation verursachten Know-How-Abfluss zur Konkurrenz und bindet somit nachhaltig innovative Leistungsträger an das Unternehmen (vgl. Davies 2008, S.670-673; Wolf 2010, S. 6-7).

3.2 Passgenaue Personalauswahl

„Personalauswahl bezeichnet die Zuweisung von Bewerbern zu Stellen in der Organisation durch Rekrutierung und den Einsatz von Auswahltechniken, die auf einer Anforderungsanalyse beruhen und der Identifizierung des am besten geeignetsten Bewerbers dienen“ (Kauffeld 2011, S. 94).

Aus veränderten Gegebenheiten, wie beispielsweise der Globalisierung und dem demographischen Wandel, resultiert für Unternehmen eine schwierige Arbeitsmarktsituation. Außerdem stellt die Einstellung eines neuen Mitarbeiters eine große Investition für ein Unternehmen dar. Das zeigt die Bedeutung des Faktors Mensch für die Entwicklung eines Unternehmens. Aus diesem Grund spielt die Personalauswahl eine zentrale Rolle im Personalmanagement eines Unternehmens. Personelle Fehlentscheidungen können zu erheblichen monetären Konsequenzen führen und den gesamten Erfolg einer Unternehmung maßgeblich beeinflussen (vgl. Volmer / Staufenbiel 2006, S. 17). Die Bedeutung der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter belegt eine internationale Studie der Unternehmensberatung The Boston Consulting Group (vgl. Strack / von der Linden 2008, S. 21).

Unternehmen versuchen, dieser Herausforderung verstärkt mithilfe von eignungsdiagnostischen Auswahlverfahren zu begegnen, um geeignete Kandidaten für die zu besetzenden Stellen im Unternehmen zu identifizieren (vgl. Häusler / Sommer 2006, S. 4). Es ist in erster Linie wichtig, diejenigen Bewerber herauszufiltern, die die größte Übereinstimmung mit den Anforderungen für eine spezifische Tätigkeit zeigen (vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 249; Kauffeld 2011, S. 94). Bei der Eignungsdiagnostik wird somit die Passung zwischen den Voraussetzungen des Bewerbers und der zu besetzenden Stelle analysiert (vgl. Schuler 2007, S.291).

Der erste Baustein für eine erfolgreiche Personalauswahl ist das Personalmarketing. Es soll langfristig qualifizierte Mitarbeiter gewinnen, in das Unternehmen integrieren und an das Unternehmen binden. Zugleich sollen potentielle Bewerber auf das Unternehmen und dessen offene Stellen aufmerksam gemacht werden. Daher ist das Personalmarketing die Basis für eine passgenaue Personalauswahl. Scholz weist dem Personalmarketing drei Funktionen zu: Zum einen soll mit der Akquisitionsfunktion das Interesse externer Bewerber geweckt werden. Zum anderen ist es Sinn der Motivationsfunktion, bereits im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern und deren Identifikation mit dem Unternehmen zu steigern. Schließlich soll sich das Unternehmen mit der Profilierungsfunktion gegenüber Wettbewerbern durch seine Besonderheiten für bestehende und potentielle Mitarbeiter klar differenzieren und abheben (vgl. 2014, S. 488).

Eine dauerhafte Bindung ist nur möglich, wenn eine entsprechende Passung zwischen dem Bewerber und der zu besetzenden Stelle besteht (vgl. Felser 2010, S. 10). Kristof-Brown et al. unterscheiden im Zuge der Personalauswahl unterschiedliche Ausprägungen von Passung. Unter dem Überbegriff des sogenannten Person-Environment Fit wird zwischen Person-Job Fit, Person-Organisation Fit, Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit unterschieden (vgl. 2005, S. 281).

Der Person-Job Fit ist als Passung „between a person’s characteristics and those of the job or tasks that are performed at work” (Kristof-Brown et al. 2005, S. 284) definiert. Es soll also möglichst ein Bewerber gefunden werden, der „Fertigkeiten, Fähigkeiten und das geforderte Wissen für die zu besetzende Stelle aufweist“ (Kauffeld 2011, S. 97). Der Person-Job Fit spielt eine zentrale Rolle in der Eignungsdiagnostik, da er die generelle Arbeitszufriedenheit stark beeinflusst (vgl. Carless 2005, S. 411).

Mit dem Person-Organisation Fit ist die Passung zwischen den Charakteristika einer Person und einer Organisation gemeint (vgl. Kristof-Brown et al. 2005, S. 285). Ein hoher Person­Organisation Fit kann den Einsatz, der über die berufliche Tätigkeit hinausgeht, und in diesem Sinne auch das Organisationale Commitment verstärken. Aus diesem Grund hat er maßgeblichen Einfluss auf die Fluktuation und das Organisationale Commitment in einem Unternehmen. Je stärker der Person-Organisation Fit ausgeprägt ist, desto geringer sind die Kündigungsabsichten eines Mitarbeiters (vgl. Awang et al. 2013, S. 108).

Kristof-Brown et al. beschreiben den Person-Group Fit als die Passung zwischen einer Person und seiner Arbeitsgruppe. Diese hat im Alltag einen hohen Stellenwert, da viele der zu erledigenden Tätigkeiten im Team mit den Kollegen bearbeitet werden. Sie beeinflusst maßgeblich die Zufriedenheit der Mitglieder einer Arbeitsgruppe (vgl. 2005, S. 286; Kauffeld 2011, S. 98).

Zuletzt wird noch der sogenannte Person-Supervisor Fit genannt, der „die Passung zwischen einer Person und ihrem Vorgesetzten“ (Kauffeld 2011, S. 98) beschreibt. Er beeinflusst am stärksten die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten (vgl. ebd., S. 98).

Um Personal zu rekrutieren, bietet sich einem Unternehmen die Möglichkeit der internen und externen Bewerberansprache (vgl. Weber / Packebusch 2002, S. 10). Für die zu besetzende Stelle sollte ein individuelles Konzept entwickelt werden, um geeignete Bewerber optimal erreichen und ansprechen zu können. Auf die verschiedenen Rekrutierungskanäle wird in dieser Arbeit nicht weiter eingegangen. In Anhang 1 werden mögliche Personalbeschaffungs­methoden zusammengefasst.

Zugleich sind im Rahmen der Anforderungsanalyse und als Basis für den gesamten Auswahlprozess für jede zu besetzende Stelle alle berufsrelevanten psychischen (z. B. logisches Denkvermögen) und psychophysischen Voraussetzungen (z. B. Reaktionsgeschwindigkeit), über die ein Bewerber verfügen muss, um seine zukünftige Tätigkeit ausführen zu können, zu ermitteln und festzuhalten (vgl. Reimann 2010, S. 105­107). Um einen erfolgreichen Prozess der Personalauswahl durchführen zu können, sollten Personalmarketing und Anforderungsanalyse aufeinander abgestimmt und simultan angewandt werden.

Der nächste Schritt einer passgenauen Personalauswahl ist die Entscheidung für ein geeignetes Auswahlverfahren und dessen Entwicklung. Dabei sollte die Personalauswahl gewisse Gütekriterien erfüllen. Sie sollte objektiv sein, um dem Testleiter unabhängige Ergebnisse zu liefern. Weiterhin beschreibt die Reliabilität die Zuverlässigkeit des Verfahrens. Als drittes Kriterium ist die Validität zu nennen, welche bestimmt, ob man „unmittelbare und fehlerfreie Rückschlüsse auf die Ausprägung eines Merkmals ziehen kann“ (Kauffeld 2011, S. 100). Anhang 2 gibt einen Überblick über die aktuell vorwiegend verwendeten Personalauswahlverfahren.

Bei biografischen Fragebögen und Interviews, die seit Anfang der achtziger Jahre in der Bundesrepublik Deutschland verstärkt verwendet werden, werden sowohl objektive als auch subjektive Daten einer großen Anzahl erfolgreicher Mitarbeiter erfasst und daraus Lebenslaufmerkmale erarbeitet, mithilfe derer Personalverantwortliche „zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mitarbeitern unterscheiden“ (Lorenz / Rohrschneider 2009, S. 149) können. Aus diesen Daten werden standardisierte Interviews zur schriftlichen Befragung von Bewerbern erstellt (vgl. Platzer / Hies 2006, S. 2).

Weiterhin werden, unabhängig von der zu besetzenden Position, psychologische Tests zur Ermittlung von Intelligenz-, Leistungs- und Persönlichkeitseigenschaften der Bewerber angewandt. Mit ihnen können allgemeine Leistungsvoraussetzungen wie Intelligenz, Aufmerksamkeit, Konzentration und Belastbarkeit bis hin zu speziellen Fähigkeiten der Bewerber erfasst werden (vgl. Lorenz / Rohrschneider 2009, S. 151).

Ein bewährtes und häufig angewandtes Personalauswahlverfahren stellt das Assessment­Center dar. Es kann Präsentationsübungen, analytische Aufgaben, Interviews und Prüfungen im interpersonellen Bereich beinhalten. Die konkrete Ausgestaltung variiert dabei stark in Abhängigkeit von der zu besetzenden Stelle und beinhaltet oftmals Aufgaben der späteren Tätigkeit (vgl. Siegfried 2006, S. 71). Das Assessment-Center stellt ein sinnvolles Auswahlverfahren dar, da sich dabei ein höherer Informationsgewinn als bei anderen Verfahren ergibt. Dies ist im Prinzip der Mehrfachbeurteilung begründet. Das bedeutet, dass eine Vielzahl von Bewerbern mithilfe verschiedener Aufgaben unterschiedlichster Themenbereiche von objektiven Beobachtern über den Zeitraum mehrerer Tage geprüft wird (vgl. Klimoski / Brickner 1987, S. 245-253; Lorenz / Rohrschneider 2009, S. 176).

Die Art der Personalauswahl trägt zum einen zur Mitarbeiterbindung bei, wenn sie den Vorstellungen der Bewerber entspricht und bei ihnen auf Akzeptanz stößt. Zum anderen sind Mitarbeiter, die aufgrund ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse zum Unternehmen und der Tätigkeit passen, leichter an das Unternehmen zu binden (vgl. Scroggins 2008, S. 66).

Abbildung 4 fasst den gesamten Prozess der Personalauswahl grafisch zusammen.

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Abbildung 4: Prozess der Personalauswahl (in Anlehnung an Kauffeld 2011, S. 94).

3.3 Gelungene Integration der Mitarbeiter

Das Problemfeld der Integration am neuen Arbeitsplatz wurde in Deutschland durch eine Feldstudie, die von Alfred Kieser et al. publiziert wurde, erstmals populär (vgl. 1985, S. 47). Lange definiert Mitarbeiterintegration als den „systematischen Prozess der Eingliederung neuer Mitarbeiter auf sachlicher und sozialer Ebene der Organisation“ (2004, S. 6). Nach Awang et al. sinken die Kündigungsabsichten eines neuen Mitarbeiters, wenn dieser ähnliche Ansichten vertritt wie das Unternehmen (vgl. 2013, S. 104). Der Betrieb hat hierbei die Aufgabe, das Commitment neuer Arbeitnehmer in der Eintrittsphase zu verstärken, „einer Zeit, die für die Bewerber bzw. Einsteiger eine besonders kritische, durch Erwartungsenttäuschungen gekennzeichnete Periode ist, die mehr als spätere Phasen einen Arbeitsplatzwechsel nach sich zieht“ (Rastetter 1998, S. 627).

Die Integration eines Mitarbeiters ist vor allem dadurch gekennzeichnet, dass er sich an die Standards des betreffenden Unternehmens anpasst und sich harmonisch in dieses einfügt (vgl. Böning / Peitz 2002, S. 146). Nach Rehn schließt die Einarbeitung eine Lücke zwischen

Personalauswahl und Personalentwicklung (vgl. 1994, S. 2), die nach Böning und Peitz bereits mit dem unterschriebenen Vertrag beginnt (vgl. 2002, S. 146). Synonym zum Begriff der Einarbeitung und Integration wird in der Literatur auch der Begriff Inplacement verwendet. Darunter versteht man die zielgerichtete und systematische Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen (vgl. Blum 2010, S. 6). Der Begriff der Einarbeitung wird allerdings nach Verfürth im fachlichen Aspekt zur Thematik gesehen, also hinsichtlich der beruflichen Qualifizierung (vgl. 2010, S. 159).

„[E]in nicht geringer Teil der Stellenwechsler während oder kurz nach der Probezeit [hat] als Grund ungenügende oder mangelhafte Einführung angegeben“ (Jung 2010, S. 922). Trotz immenser Kosten und des großen Aufwands zur Gewinnung passenden Personals für die Besetzung vakanter Positionen (vgl. Haubold 2011, S. 1) wird die Integration der Mitarbeiter in Unternehmen oftmals stark vernachlässigt (vgl. Verfürth 2010, S. 159). Häufig wird sie ungeachtet ihres hohen Stellenwerts für ein Unternehmen unterschätzt oder als lästig empfunden (vgl. Dincher / Mosters 2011, S. 49). Das bedeutet, dass nach der richtigen Personalauswahl und -gewinnung neue Mitarbeiter nach Vertragsunterzeichnung das Gefühl erhalten, das Unternehmen habe das Interesse an ihnen verloren (vgl. Blum 2010, S. 1). Aigner und Bauer halten fest, dass sich viele Unternehmen nach erfolgreichem Auswahlprozess und anschließender Unterzeichnung des Arbeitsvertrags zurücklehnen. In dem Moment, in dem der neue Mitarbeiter anfängt zu arbeiten, erhält er durch dieses Verhalten des Unternehmens den Eindruck, dass das ihm entgegengebrachte Interesse verschwindet (vgl. 2008, S. 161).

Ein neu eingestellter Mitarbeiter vergleicht seine Erwartungen an seine zukünftige Tätigkeit mit der Realität. Oftmals sind jedoch die Bemühungen der optimalen Personalauswahl und der Integration neuer Mitarbeiter unausgeglichen, was zu einer Enttäuschung führt. Dieses Verhalten der Unternehmen kann als Fehler bezeichnet werden, welcher der Mitarbeiterbindung entgegenwirkt (vgl. Rastetter 1998, S. 630-631).

Allerdings muss hinzugefügt werden, dass aufgrund der Häufigkeit von Stellenwechseln der Einarbeitung von Mitarbeitern mehr Bedeutung geschenkt wird als früher. Arbeitnehmer wechseln im Laufe ihres Berufslebens mehrfach ihren Arbeitgeber und treten somit häufiger als neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen ein (vgl. Rehn 1994, S. 1-2). Nicht nur Berufsanfänger oder Berufs- sowie Firmen wechsler können von Integration betroffen sein, sondern auch Wiedereintretende nach Berufspause und innerorganisatorische Stellenwechsler (vgl. Neuberger 1994, S. 122).

Unter Berücksichtigung weiterer Rahmenbedingungen wie beispielsweise des aktuellen Fachkräftemangels, des demographischen Wandels (vgl. Petkovic 2008, S. 2-3) oder von Engpässen bei Fach- und Spitzenkräften (vgl. Gottschalk et al. 2010, S. 4), bemisst sich der Erfolg von Unternehmen an deren Anpassung und Bewältigung aktueller und zukünftiger Anforderungen des Arbeitsmarkts (vgl. von Rosenstiel et al. 1994, S. 221).

Mehrere Statistiken weisen nach, dass es in den kommenden zwanzig Jahren aufgrund des demographischen Wandels zu einer drastischen Abnahme von Arbeitskräften kommen wird (vgl. Hesse 2007, S. 309; Aigner / Bauer 2008, S. 10). Qualifiziertes Personal ist somit nicht gezwungen, sich auf bestimmte Arbeitgeber festzulegen. Für Unternehmen folgt daraus die Notwendigkeit, Mitarbeiter erfolgreich zu integrieren und somit an das Unternehmen zu binden (vgl. Elatawna / Janikowska 2013, S. 31; Trost 2013, S. 13). Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom bereits genannten „war for talent“ (vgl. Siegner 2009, S. 1-2; Beechler / Woodward 2009, S. 273; Chambers et al. 1998, S. 46). Aigner und Bauer fassen die Situation wie folgt zusammen: „Der sogenannte „war for talents“, der Kampf um die Talente, findet auf verschiedenen Ebenen statt. Dieser Wettstreit wird unter anderem auch über eine professionelle Personalbeschaffung, Selektion und Integration gewonnen oder verloren“ (2008, S. 10).

Neue Mitarbeiter sollten bereits vor Arbeitsantritt mit realistischen Vorinformationen, dem sogenannten Realistic Job Preview, zu ihrer zukünftigen Tätigkeit konfrontiert werden, um einen durch überzogene Erwartungen ausgelösten Realitätsschock zu vermeiden. Diejenigen Mitarbeiter, die beim Einstellungsvorgang realistische Informationen über ihren künftigen Arbeitsplatz erhalten, weisen eine geringere Fluktuation auf (vgl. Pane Haden 2012, S. 163). Durch eine solche Konfrontation kommt es bereits bei den Bewerbern zu einer Selbstselektion und Anpassung an die jeweiligen Anforderungen (vgl. Schanz 1993, S. 334).

Vor Antritt sollte auch ein dezidierter Einarbeitungsplan erstellt und zukünftige Kollegen über den bevorstehenden Eintritt informiert werden (vgl. Verfürth 2010, S. 161). Zudem sollte der neue Mitarbeiter auf seinen Eintritt vorbereitet werden. Dies kann durch Aushändigung von Listen bezüglich einzureichender Unterlagen, Benachrichtigungsschreiben über notwendige Informationen sowie eines Handbuchs oder Leitfadens für neue Mitarbeiter erfolgen (vgl. Schanz 1993, S. 335). Neben der vollständigen Einrichtung des Arbeitsplatzes kann das Unternehmen den neuen Mitarbeiter gegebenenfalls bei einem Wohnortwechsel unterstützen (vgl. Böning / Peitz 2002, S. 150). Im weiteren Verlauf empfiehlt es sich, ein Paten- und Mentorensystem einzurichten sowie regelmäßige Einführungs- und Feedbackgespräche durchzuführen. Ebenso stellt der regelmäßige Kontakt zur Führungsperson, in dessen Zusammenhang der Mitarbeiter ernst genommen und auf mögliche Probleme eingegangen werden sollte, einen wichtigen Bestandteil erfolgreicher Integration neuer Mitarbeiter dar (vgl. Aigner / Bauer 2008, S. 167-170).

3.4 Lohnpolitik

„Unter Lohnpolitik versteht man Ziele, Entscheidungen und Maßnahmen zur Lohngestaltung in einem Unternehmen“ (Aebischer 2010, S. 36). Sie soll einer gerechten Entlohnung dienen, das Leistungs- und Bindungsverhalten der Mitarbeiter steigern (vgl. Berthel / Becker 2010, S. 575) und ist somit als ein aktiv zu gestaltendes Führungsinstrument zu verstehen (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 416). Drumm versteht unter Personalentlohnung (auch Vergütung oder Entgelt genannt) alle monetären Leistungen des Arbeitgebers in Form von Direktentgelt (für erbrachte Arbeitsleistung) und Soziallohn (für nicht unmittelbar leistungsbezogene Sachverhalte) (vgl. 2008, S. 485-486). Mithilfe der Entgeltpolitik kann der Arbeitgeber gleichzeitig eine Vielzahl von Zielen erreichen. Lindner-Lohmann et al. nennen in diesem Zusammenhang die Steigerung der Arbeitsproduktivität, Optimierung der Unternehmenszielerreichung, Vermeidung von Kompetenzabflüssen, Stärkung des Arbeitgeberimages, Abgrenzung von anderen Unternehmen und - in diesem Kontext besonders wichtig - die langfristige Erreichung der Mitarbeiterbindung (vgl. 2012, S. 103­104; Maxwell et al. 2003, S. 362). Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung durch Kombination verschiedener Entgeltanteile zu realisieren. Wie Abbildung 5 zeigt, gibt es neben dem üblicherweise gezahlten tariflichen Grundlohn weitere Komponenten wie beispielsweise eine leistungsorientierte Komponente, den Bereich der Sozialleistungen sowie Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen (vgl. Stock-Homburg 2013, S. 325; Bühner 2005, S. 141-142).

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Abbildung 5: Komponenten moderner Vergütungssysteme (in Anlehnung an Jung 2010, S. 562; Bühner 2005, S. 141-142).

Der Grundlohn, der unabhängig von der Arbeitsintensität ausbezahlt wird, bildet die Basis der Vergütung. Beim reinen Zeitlohn wird das Entgelt nach der Dauer der geleisteten Arbeitszeit berechnet. Dagegen stellt der Leistungslohn den erfolgs- und leistungsbezogenen Teil der Entlohnung dar und dient gezielt der Motivation der Mitarbeiter (vgl. Wälchli 1995, S. 224). Bestandteile können Sozialleistungen (gesetzlich, tariflich und freiwillig), Erfolgsbeteiligungen, Tantiemen oder Jahresboni sein (vgl. Uschatz 1991, S. 59-60).

Seit den 1990er Jahren findet neben traditionellen Entlohnungsformen eine Zunahme an flexiblen und leistungsorientierten Entlohnungsformen statt. Viele Autoren beobachten deren vermehrte Anwendung und prognostizieren für die Zukunft einen starken Wandel in Richtung einer höheren Flexibilisierung und Verstärkung der Ziel- und Leistungsorientierung bei der Entlohnung (vgl. Sackmann / Elbe 2000, 147-150). Leistungsbezogene monetäre Anreizsysteme spiegeln die Wertschätzung der Arbeitsleistung eines Mitarbeiters wider und haben somit eine große Bedeutung für die Mitarbeiterbindung (vgl. Przybilla 2008, S. 30). Wichtig ist hierbei eine „nachvollziehbare Strukturierung und Bewertung der Funktionen“ und ein „klar definierter Kriterienkatalog für die Vergabe leistungsbezogener variabler Gehaltsbestandteile“ (Armutat 2004, S. 63). Der Mitarbeiter muss erkennen können, dass er den variablen Anteil der Vergütung selbst beeinflussen kann (vgl. Przybilla 2008, S. 30). Nicht ausreichend flexible Entlohnungsformen führen zu einer stärkeren Kündigungsneigung des Arbeitnehmers (vgl. Stavrou / Kilaniotis 2010, S. 541; Ramlall 2004, S. 59). Auch Jochmann bestätigt, dass eine mangelnde Erfolgsbeteiligung eine große Bedeutung für berufliche Veränderungsaktivitäten aufweist (vgl. 1990, S. 181).

Als mögliche Formen der leistungsbezogenen Entlohnungsformen gibt es neben dem Zeitlohn mit Leistungszulage, welcher eine Mischform darstellt, auch reine Leistungslöhne. Hier sind beispielsweise Akkordlöhne und Prämienlöhne zu nennen (vgl. Olfert 2012, S. 355-356; Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 115). Nur eine als gerecht wahrgenommene leistungsorientierte Entgeltgestaltung kann im Unternehmen eine Atmosphäre schaffen, die die Mitarbeiter zu Leistung motiviert und sie an das Unternehmen bindet. Bei einem modernen leistungsorientierten Vergütungssystem kann die Vergütung für die Zielerreichung eines Arbeitnehmers in verschiedenen Unternehmensebenen wie folgt gewichtet werden (siehe Abbildung 6) (vgl. Ahluwalia 2010, S. 42):

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Abbildung 6: Gewichtung der Zielerreichung eines modernen leistungsorientierten

Vergütungssystems (in Anlehnung an Ahluwalia 2010, S. 42).

Frederick Herzberg hat allerdings in seiner Zwei-Faktoren-Theorie festgestellt, dass ein Unternehmen, seine Mitarbeiter nicht dauerhaft motivieren und somit binden kann, wenn es diese stets nur finanziell belohnt und keine Motivation durch andere Maßnahmen schafft. Es ist also empfehlenswert die Mitarbeiter, neben reinen monetären Anreizen, auch mithilfe anderer Maßnahmen gezielt zu binden (vgl. 1987, S. 6).

3.5 Arbeitszeitgestaltung

Für die Mitarbeiterbindung ist die Ausgestaltung der Arbeitszeit von großer Wichtigkeit, da sie die Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Privatleben maßgeblich beeinflusst. Zum Themenfeld der Arbeitszeitgestaltung gehören „Überstundenregelungen, Teilzeitlösungen, Sabbaticals und Lebensarbeitszeitkonzepte“ (Liebhart 2009, S. 68). Die Arbeitszeit wird in die drei Dimensionen Dauer, Lage und Verteilung aufgeteilt. Die Dauer der Arbeitszeit wird als „Zeit vom Beginn bis zum Ende der Arbeit ohne die Ruhepausen“ (Richardi 2014, ArbZG § 2 Abs. 1 Satz 1) definiert. Mit der Lage der Arbeitszeit ist der tägliche Anfangs- und Endzeitpunkt der beruflichen Tätigkeit gemeint. Nach Seifert findet ein Trend der Arbeitszeit hin zu einer „Rund-um-die-Uhr-Gesellschaft“ (2004, S. 5) statt, der sich im Wandel der deutschen Wirtschaft hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft begründet. Die Verteilung der Arbeitszeit bestimmt, wie die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit innerhalb eines Zeitraums aufgeteilt ist (vgl. Klimpel / Schütte 2006, S. 53). Für den Arbeitsvertrag gibt es somit viele Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Arbeitszeiten (wie beispielsweise starre Arbeitszeit mit fester Dauer, Lage und Verteilung oder flexible Arbeitszeit mit veränderlicher Lage, Dauer und Verwendung). Flexible Arbeitszeitmodelle eignen sich gut, um das Commitment eines Mitarbeiters zu stärken (vgl. Scandura / Lankau 1997, S. 378). Abbildung 7 zeigt drei Grundtypen flexibler Arbeitszeitgestaltung:

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Abbildung 7: Grundtypen flexibler Arbeitszeitgestaltung (in Anlehnung an Lindner-Lohmann et al. 2012, S. 89).

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