Qualitätsmanagementsysteme im Vergleich. DIN ISO 9000ff-Normenreihe, European Foundation for Quality Management Modell (EFQM)

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Geschichte des QM

3. Was ist Qualität?
3.1 . Bewertung von Qualität
3.2. Qualitätskategorien
3.2.1. Strukturqualität
3.2.2. Prozessqualität
3.2.3. Ergebnisqualität
3.3. Qualitätsmanagement
3.3.1. Total Quality Management (TQM)
3.3.2. Deming-Zyklus9
3.3.3. Maßgebliche Kriterien des Total Quality Managements

4. QM-Modelle im Vergleich
4.1. DIN ISO 9000 ff
4.1.1. DIN ISO 9000ff Prozessmodell
4.1.2. Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff
4.2. EFQM für Excellence
4.2.1. Selbstbewertung
4.2.2. EFQM-Kriterien-Modell
4.2.3. Radar-Bewertungssystem
4.2.4. Preise und Auszeichnungen
4.3. Vergleich von DIN ISO 9000 ff und EFQM

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Seit den letzten Jahrzehnten hat das Qualitätsmanagementsystem für viele Unternehmen immer mehr an Bedeutung zugenommen, und viele namhafte Unternehmen haben sich von unabhängigen Institutionen zertifizieren lassen. In der vorliegenden Arbeit geht es zunächst um zwei Qualitätsmanagementsysteme, die ganz unabhängig voneinander entwickelt wurden. Das erste QM-System, die sogenannte DIN ISO 9000ff-Normenreihe, wurde in Großbritannien ins Leben gerufen, und das zweite QM-System, das Total Quality Management-System, wurde in den USA erfunden und später in Japan weiterentwickelt. Das Total Quality Managementsystem wurde später in das ganzheitliche europäische EFQM-Modell weiterentwickelt. Aufgabe dieser Hausarbeit wird es schließlich auch sein, diese zwei relevanten Qualitätsmanagementsysteme, also die DIN ISO 9000ff-Normenreihe und das EFQM-Modell vorzustellen und miteinander zu vergleichen, um festzu-stellen, wo es Unterschiede gibt, welche Vor- und Nachteile das jeweilige Qualitäts-managementsystem aufweist und wo sich eventuell Überschneidungen ergeben. Aber zunächst wird auf die geschichtliche Entwicklung der Qualitätssicherungs-systeme bzw. Qualitätsmanagementsysteme eingegangen. Danach geht es darum, den Begriff der Qualität zu definieren und weitere Begriffe, wie Qualitätskategorien, Qualitätsmerkmale usw. zu erörtern.

2. Geschichte des QM

Seitdem es Handel gab, spielte die Qualität eine große Rolle. Bereits im Mittelalter war es durch die obrigkeitliche Gewerbeordnung eine „Vorschrift“ und „Kontrolle“ für die Qualität bestimmter Produkte durch die Anbringung einer Art „Beschauzeichen“ zu kennzeichnen, denn es lag im Interesse der Kommunen und „Zünfte“ für eine gewisse „Qualitätssicherung“ Sorge zu tragen (vgl. Jamin, 2015, S. 23). Niederländische Tuchhändler brachten im 13. bzw. 14. Jahrhundert aus Qualitäts-gründen versiegelte Bleiplomben an ihre Tücher an. In Deutschland wurde dieses Verfahren zweihundert Jahre später übernommen und erreichte seine Blüte im 17. Jahrhundert. Später bürgten Silberstempel für Echtheit und Qualität. Mit der industriellen Revolution erreichte das Thema eine neue Dimension, indem jedem Arbeitsschritt eine Qualitätskontrolle folgte, denn es waren oft ungelernte Arbeitskräfte, die am Fließband komplexe Produkte, wie z.B. ein Kraftfahrzeug herstellen sollten. Durch statistische Verfahren wurden während der industriellen Revolution in vielen Jahren Qualitätskontrollen in Form von Kontrolle bzw. Überwachung durchgeführt. In dieser Zeit wurden Fehler und Mängel als zwangsläufig unvermeidbar, zufallsabhängig bzw. durch die menschliche Unvollkommenheit bedingt als normal angesehen ( vgl. PAEGER, Jürgen, 2004, http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html.).

Anfang des 20. Jahrhunderts brachte der amerikanische Ingenieur Frederick Taylor die wissenschaftliche Betriebsführung mit vielumfassender Arbeitsteilung hervor. Um schadhafte, nicht funktionierende Erzeugnisse auszusortieren, damit sie später wieder repariert werden konnten, schuf er die Funktion des „Inspekteurs“ (vgl. Jamin, 2015, S. 23). Einige amerikanische Unternehmen erkannten rasch, dass es einfacher und kostengünstiger war „die Teile vor dem Einbau auf Qualität zu überprüfen“ (vgl. ebd., S. 23), aber diese Neuerungen wurden selten angewandt.

Der überwiegende Teil der amerikanischen Industrien beschritt noch die üblichen Wege, ihnen waren diese „Qualitätsfragen“ noch zu teuer und außerdem ließen sich nach dem Krieg die Waren gut verkaufen und es wurden glänzende Umsätze erzielt. Die zwei Amerikaner Edward W. Deming und Joseph M. Juran hinterfragten die üblichen Vorgehensweisen, aber in Amerika hatten sie zunächst keinen Erfolg. Die japanische Wirtschaft lag nach dem verlorenen Krieg am Boden und die Japaner setzten beim Wiederaufbau der Wirtschaft auf Qualität. In Japan sahen die beiden Amerikaner ein weites Betätigungsfeld. Demings Ideen fielen in Japan auf fruchtbaren Boden, vor allem sein „Qualitätsregelkreis“ („Abweichen vom Standard werden analysiert“ und „Ursachen gefunden und korrigiert“) wurde konsequent umgesetzt und zum PDCA-Zyklus (Plan, Do, Check, Act – Planen, Umsetzen, Überprüfen, Handeln) weiterentwickelt(vgl. Jamin, 2015, S. 24).

Der Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran veröffentlichte 1951 sein „Quality Control Handbook“. Die Qualitätstrilogie Jurans begründete sich in drei Kriterien. Erstens die Qualitätsplanung, zweitens die Qualitätsregelung und drittens Qualitätsverbesserung. Aus diesen Grundsätzen entwickelte sich in Japan die Philosophie der kontinuier-lichen Verbesserung, das sog. „Kaizen“. Juran vertrat die Ansicht, dass Qualität eine regelrechte Managementphilosophie sei und der Kunde im Mittelpunkt steht. Er fand auch heraus, dass das Kunden-Lieferantenverhältnis nicht nur einseitig ist, sondern dass der Mitarbeiter in einem Unternehmen auch Kunde eines anderen Mitarbeiters sein kann (ebd., S. 24).

Seit dem 2. Weltkrieg hat sich der Markt dadurch grundlegend verändert, vom „Herstellermarkt“, in dem man nur das kaufen konnte, was im Angebot war,hin zum „Kundenmarkt“, in dem der Kunde entscheiden konnte, was er kaufen wollte. Damit hat die Qualität einen sehr hohen Stellenwert bekommen, denn der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens hängt von der Qualität seiner Produkte ab (ebd. S. 24).

Die Erfolge der Japaner waren in den 1970er Jahren unübersehbar, die Elektro-, Optik- und Motorradindustrie waren fest in japanischer Hand, und später folgte noch die Automobilindustrie und stellte für die amerikanische und die europäische Industrie eine regelrechte Bedrohung dar (ebd, S, 24).

Unabhängig von der Fülle entstehender Qualitätssicherungssysteme, wurde von Großbritannien aus 1987 von der internationalen Normorganisation ISO, die sogenannte ISO 9000 ff Reihe ins Leben gerufen. Diese ISO 9000 ff versteht sich als branchenübergreifende Normierung von Qualitätssicherungssystemen, bei dem ein Unternehmen mit einem weltweit gültigen Zertifikat ausgezeichnet werden kann.

Parallel dazu beobachtete man in den USA und in Europa mit viel Interesse die japanische Vorgehensweise und übernahm diese Systeme mit den Leitsprüchen Total Quality Management und Total Quality Control (vgl PAEGER, 2004, http://www.paeger-consulting.de/html/geschichte_qm.html.).

3. Was ist Qualität?

Um näher auf den Begriff Qualitätsmanagement eingehen zu können, muss erst einmal definiert werden, was Qualität eigentlich ist. Das Wort Qualität kommt aus dem Lateinischen und wird dort explizit als „Qualitas“ wiedergegeben, was so viel bedeutet wie „Beschaffenheit, Zustand bzw. Eigenschaft“

Nach ISO 8402 wird die Qualität definiert als „die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.“

Qualität wird von der Deutschen Gesellschaft für Qualität als „die Beschaffenheit, die eine Ware oder Dienstleistung zur Erfüllung vorgesehener Forderungen geeignet erscheinen läßt“ (Rahn, 1997 zit.n. Pepels 1999, S. 257). Mit anderen Worten heißt das, dass Qualität immer dann entsteht, wenn die Wünsche des Kunden richtig erkannt, in Anforderungen an das Produkt übersetzt und das gewünschte Produkt anschließend produziert wird. Im Endeffekt bestimmt der Kunde, was Qualität beinhaltet. Das Motto: „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt“ veranschaulicht gut, welchen Wert ein gutes Qualitätsmanagement besitzt (zit. n. JANDRISITS, 2009, S. 11).

3.1. Bewertung von Qualität

Beleuchtet man diese Definitionen etwas näher, dann lassen sich einige grundlegende Qualitätsmerkmale herleiten:

Die Qualität nimmt Bezug auf ein „Produkt“ bzw. auf eine „Dienstleistung“, die vom Anbieter an den Kunden weitergegeben werden. Diese „Kunden-Lieferanten-Beziehungen“ versteht man nicht nur als Geschäftsabläufe zwischen unabhängigen Unternehmen, beispielsweise beim Kauf von Rohstoffen bzw. zwischen dem „Einzelhändler“ und dem „Endverbraucher“, Diese Kunden-Lieferanten-Beziehungen können auch während der „Geschäftsprozesse eines Unternehmens“ auftreten, d. h. dass im Verkauf Bestellungen von Kunden an die Fertigung versendet werden,und die Fertigung beliefert den Verkauf mit hergestellten Produkten (vgl. Pepels, 1997, S. 257)

Wie die Definition des Wortes Qualität schon besagt, kann sie mit Hilfe von „Eigenschaften und Merkmalen“ näher bestimmt werden. Somit kann „Qualität messbar“ und objektiv nachvollziehbar gemacht werden, d. h. diese Merkmale können auf physische Eigenschaften von Produkten übertragen werden, wie. z. B. die „mechanische Belastbarkeit“, „die vom Hersteller garantierte Lebensdauer bzw. Laufzeit“ und „eine Ausfallquote von Produkten im praktischen Einsatz“. Die Höhe der Qualität bemisst sich nach den Messwerten, d.h. je höher der Messwert, desto höher ist die Qualität. Sogar die Qualität von Dienstleistungen kann gemessen werden, sie bemisst sich mittels der „Anzahl von Fehlern“, die während eines Arbeitsprozesses gemacht werden (vgl. ebd. S. 256).

Außerdem ist die Qualität besonders stark abhängig von den Erwartungen des Kunden an ein Produkt bzw. einer Dienstleistung sowie von der „Einschätzung“ dieser „Erwartung durch den Verkäufer“. Wenn bei der „Funktionalität“ die tatsäch-lichen Erwartungen nicht mit den eingeschätzten Erwartungen des Lieferanten übereinstimmen, so wirkt sich das auf die wahrgenommene Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung beim Kunden aus. Somit kann Qualität unabhängig von „objektiven Messwerten“ seinen objektiven Charakter verlieren und subjektiv werden. Es werden auch Qualitätsmerkmale zunehmend subjektiv wahrgenommen, die nur „schwer“ bzw. überhaupt „nicht messbar“ zu sein scheinen, wie Merkmale in Bezug auf „einfache Bedienbarkeit“ bzw die „Qualität des Designs“ (vgl. ebd. S. 256).

3.2. Qualitätskategorien

Bei der Klärung des Begriffs, will die Arbeit hier mit einem kleinen geschichtlichen Exkurs auf den mit dem Begriff „Qualitätskategorien“ verbundenen Namen „Avedis Donabedian“ aufmerksam machen. Avedis Donabedian wurde 1919 in Beirut geboren und war nach seinem Studium der Allgemeinmedizin zunächst als Arzt an der Universität von Jerusalem tätig. Er wanderte später in die USA aus und baute sich an der „University of Michigan“ eine Professur für Public Health auf. Sein bevorzugtes Arbeitsfeld wurde die Qualitätsforschung im Gesundheitswesen, und diese Aufgabe begleitete ihn während seines ganzen Forscherdaseins. Bei der wissenschaftlichen Einführung des Qualitätsbegriffs in den Bereichen der Medizin und Pflege leistete Donabedian Pionierarbeit. Donabedian definierte den Begriff Qualität mit dem „Grad an Übereinstimmung zwischen den Zielen des Gesundheits-wesens und der wirklich geleisteten Versorgung“. Donabedian stellte 1966 seinen Entwurf einer Unterteilung der gesamten Qualtät in der Medizin und der Pflege vor und unterteilte diese in drei Kategorien, deshalb wurden hier Beispiele aus der Medizin ausgewählt (vgl. GQAP,2011, http://www.guetegemeinschaft-pflege.de/2011/09/21/kleine-geschichte-der-pflegequalitat/234).

3.2.1. Strukturqualität

Die Strukturqualität umfasst maßgeblich sowohl die eingesetzten personellen und materiellen Ressourcen, über die der Leistungsanbieter verfügt. Unter den materiellen bzw. sachlichen Rahmenbedingungen versteht man am Beispiel der Arztpraxis die technische Apparatur, die bauliche Einrichtung, die Infrastruktur, sowie Räumlichkeiten und Arbeitsmittel. Als personelle Ressourcen lassen sich die Kompetenz und die fachliche Qualifikation des Arztes und seiner Praxismitarbeiter benennen. Darüber hinaus sind noch die organisatorischen und finanziellen Sachverhalte, w.z.Bsp. Arbeitskonzepte und rechtlich vertragliche Vorschriften unter denen der medizinische Versorgungsprozess erfolgt, gemeint. Festgelegt ist u. a. auch welche Qualifikation und Erfahrung ein Arzt und sein Praxisteam besitzen müssen, um z. Bsp. ambulant operativ operieren zu dürfen (vgl. KVS (2017) http://www.kvs-sachsen.de/mitglieder/qualitaet/struktur-prozess-ergebnisqualitaet/).

3.2.2. Prozessqualität

Als Prozessqualität wird die Qualität der Abläufe in der Praxis definiert, d.h. sie bezieht sich auf die Art und Weise wie die medizinischen Leistungen erbracht werden, und schildert somit die gesamten Tätigkeiten, die im Verlauf der medizinischen Versorgungen erbracht werden. Dazu gehören alle ärztlichen, pflegerischen und administrative Tätigkeiten, w. z. Bsp. Medikamentenverordnungen, ärztliche Beratungen, ärztliche Dokumentationen, das Stellen einer Diagnose, die Auswahl der geeigneten Therapie, etc. Die Bewertung des Behandlungsprozesses ist oft schwieriger als die Beurteilung der Struktur, weil dort Zeugnisse, Qualifikations-nachweise, usw. eine klare Aussage geben (vgl. ebd.).

3.2.3. Ergebnisqualität

Die Ergebnisqualität beschäftigt sich explizit mit dem Erfolg der Behandlung. Sie beinhaltet die Ergebnisse des „Behandlungsprozesses“, und sie kann an verschiedenen Indikatoren, wie an der Heilung von Krankheiten, der Verbesserung des Gesundheitszustandes, der „Patientenzufriedenheit“ bzw. der „Beeinflussung der Morbidtät“ bewertet werden. Weil die Ergebnisqualität meist von den Patienten beurteilt wird, sind dabei „Zufriedenheit und Lebensqualität“ wichtige Qualitäts-begriffe. Natürlich spielen auch Aspekte, wie der „Grad der Zielerreichung und Einhaltung von Zielvereinbarungen“ in Unternehmen eine große Rolle als Synonyme für Erfolg. Zunahme an wahrgenommenen Ressourcen, z. Bsp. bessere Kooperation nach innen und außen können als Kriterien der Ergebnisqualität fungieren (vgl. ebd.).

3.3. Qualitätsmanagement

Nach den Ausführungen über die Begriffsklärungen über die Qualität leitet diese Hausarbeit explizit jetzt über zu den einzelnen Qualitätsmanagementssystemen. Als Qualitätsmanagement (QM) werden alle organisatorischen Handlungsweisen definiert, die der Optimierung der Prozessqualität, der Leistungen und damit den Produkten jeglicher Art dienlich sind. Der Begriff Leistungen beinhalten im Qualitäts-management die Dienstleistungen, geht aber noch weiter und betrifft vor allem die innerorganisatorischen Leistungen. Qualitätsmanagement ist eine Kernaufgabe des Managements. In manchen Fachzweigen, wie z. Bsp. In der Medizintechnik, Teilen der Gesundheitsversorgung, der medizinischen Rehabilitation, in der Raum- und Luftfahrt, in der Automobilindustrie etc. ist ein Qualitätsmanagement-system zwingend vorgeschrieben.

3.3.1. Total Quality Management (TQM)

In der jüngeren Vergangenheit hat sich für im Bereich der Qualitätsprüfung die Philosophie des TQM etabliert. Laut der Philosophie des Total Quality Management, soll „die Qualität“ das „oberstes Ziel für das gesamte Unternehmen“ sein. Dementsprechend muss das Management die „Strategie“ verfolgen, „Spitzenleistungen in allen Geschäftsbereichen“ zu erreichen. (vgl. Benes, 2014, S. 303)

Das erfolgreiche Unternehmen soll fortdauernd danach bemüht sein, die Kundenerwartungen zu erfüllen, bzw. sogar zu überbieten. D.h. die „Kundenzufriedenheit“ ist eine „tragende Säule“ des TQM (vgl. Kamiske. 2013, S. 184)..

Ein typisches Kennzeichen für TQM ist, dass alle Unternehmensebenen, d.h. vom führenden Management bis zum angelernten Mitarbeiter, einschließlich der indirekten Bereiche, wie Personalwirtschaft oder Rechnungswesen, mit ein bezogen werden. Dabei wird vor allem die Verantwortlichkeit der Unternehmensführung herausgestellt, die geistige Haltung und die Konzepte des TQM aktiv zu leben, damit sie von den Beteiligten akzeptiert werden ( Kamiske, 1995, S. 120). Wichtig ist dabei, dass das Qualitätsbewußtsein vom Management vorgelebt wird. Es handelt sich hierbei um einen top – down-Prozess, der einen bottom – up-Prozess anregt und steuert. Außerdem stellt der Nutzen für die Mitglieder des Unternehmens und der Nutzen für die Gesellschaft einen weiteren wichtigen Aspekt dar. Nicht der kurzfristige Erfolg steht im Vordergrund, sondern das „langfristige“ nachhaltige „Erreichen einer gesicherten Qualität in allen Unternehmensbereichen“. Als Teil der Unternehmensstrategie betrachtet das TQM die ganze Wertschöpfungskette. Man verfährt nach dem Ansatz, Qualität frühzeitig (In Entwicklung und Beschaffung) mit qualitätssichernden Maßnahmen zu versehen und nicht erst am fertigen Produkt. Schlechte Qualitäten an Produkten müssen frühzeitig erkannt und entfernt werden (vgl. Pepels, 1999, S. 259).

Hieraus resultiert, dass durch die Einführung eines Managementsystems eine Umorientierung in den Führungsetagen stattfinden könnte, die gegebenenfalls Neuerungen bzw. Modernisierungen nach sich zieht. Das EFQM-Modell ist als europäisches Modell beispielsweise nach den Kriterien der TQM-Erfüllung erstellt bzw. weiterentwickelt worden.

3.3.2. Deming-Zyklus

Das Prinzip der ständigen Verbesserung beim TQM beruht auf dem sogenannten Deming- Zyklus, der zwei Funktionen zugleich erfüllt, als „Anwendungs- und Erklärungsmodell“. Er kann auch als Vorläufer des RADAR-Zyklus des EFQM-Modells betrachtet werden, dass dieser in die vier Teilschritte plan, do, check und act unterteilt ist. Gemäß der Grundhaltung Demings wird im Durchlaufen des Deming-Zykluses beachtet, dass „jeder Vorgang als Prozeß betrachtet und als solcher schrittweise verbessert werden kann“. Nach jedem Durchlauf des PDCA-Zykluses werden die Standards auf ein höheres Qualitätsniveau angehoben (vgl. Kamiske, 1995, S. 218ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung, BAUER, http://www.robert-bauer.eu/kvp_text.php?sid=kvp-5.1.4

3.3.3. Maßgebliche Kriterien des Total Quality Managements

Kundenorientierung: Jedes Handeln des Unternehmens richtet sich nach den Kunden und ihren Erwartungen, dieser ist dabei sowohl „Abnehmer der hergestellten Produkte und Dienstleistungen“ als auch der Arbeitskollege, d.h. jeder „Mitarbeiter“ ist sowohl „Kunde“ als auch „Lieferant“ in einem (vgl. Pepels, 1999, S. 258 ff.).

Mitarbeiterorientierung: Durch die Schaffung seines Arbeitsumfeldes ist jeder Mitarbeiter dazu in die Lage zu versetzen, selbständig zu denken, eigenverantwortlich zu handeln und „Entscheidungskompetenz“ zu gewinnen. Sie sollen nicht mehr nur von den „Entscheidungen der Vorgesetzten“ abhängig sein, sondern ihr Experten-Knowhow für die „Entscheidungsfindung“ mit einbringen, was auch zu mehr Zufriedenheit seitens der Mitarbeiter führt. (vgl. ebd.).

Ziele setzen und verfolgen: Im regelmäßigen Gedankenaustausch werden zwischen der Führungsebene und den Mitarbeitern „Ziele“ miteinander abgestimmt. Diese Ziele beziehen sich vor allem auf die anzustrebenden „Ergebnisse“. Es bleibt den Mitarbeitern nach Möglichkeit überlassen, wie diese Ziele zu erreichen sind (vgl. ebd.).

Qualität als oberstes Unternehmensziel: Durch alle Ebenen des Unternehmens hindurc h werden Workshops und Moderationsgruppen eröffnet. Darin werden mit Übereinkommen aller Teilnehmenden „Qualitätsverbesserungsmaßnahmen“ entwickelt (vgl. ebd.).

Prozessorientierung: Um die Produktqualität, bzw. bei der Dienstleistungsqualität zu steigern, wird nicht nur beim fertigen Produkt selbst angesetzt, sondern bei den einzelnen Prozessschritten. Um das zu erreichen, muss eine „Philosophie bei den Mitarbeitern verankert“ werden, die dafür sorgt, dass man mit einem erreichten Qualitätsstand nicht zufrieden ist. Im Gegenzug dazu sind die angewandten Vorgehensweisen ständig hinsichtlich „ihrer Fehlerfreiheit, Störungsanfälligkeit und Effizienz“ zu überprüfen und ständig zu verbessern (vgl. ebd.).

Meßbarkeit : Die Qualität wird bei sämtlichen „Prozeßschritten“ exakt festgelegt und auf der Basis von „Daten und Fakten“ bemessen. Dadurch ist es möglich zeitnah „notwendige Korrekturmaßnahmen“ zu starten (vgl. ebd.).

Präventive Maßnahmen zu Qualitätssicherung: Registrierte Fehler müssen für eine weitere Prozessoptimierung als „Chance verstanden“ werden. Die „Ursachenforschung“ dient zur „Prävention“, d.h. zur Vermeidung künftiger Fehler (vgl. ebd.)

Damit die Kriterien in der Praxis umgesetzt werden, sind geeignete Instrumente des Total Quality Managements, die auch als Qualitätswerkzeuge bezeichnet werden, notwendig, die in den nachfolgenden Abschnitten erläutert werden.

FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Die Anwendung der „Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse ist eine formalisierte Methode“, bei der Neuentwicklungen in Produkten und Prozessen zur Diskussion gestellt werden. Potentielle Probleme sowie deren Folgen werden bereits während ihrer Entstehung systematisch und komplett erfasst, indem gemeinsam versucht wird, möglicherweise auftretende Fehler mit einer „ Risiko-Prioritätszahl“ zu beurteilen. Je höher deren Wert, umso intensiver sind Maßnahmen für die Abhilfe zu etablieren (vgl. Kamiske, 1995, S. 47),

Fähigkeitsuntersuchungen Die Aufmerksamkeit der Fähigkeitsuntersuchungen wird eher auf die Maschinen und Prozesse gelenkt, die für die Herstellung der Produkte verantwortlich sind. Sobald diese installiert sind, ist aber noch vor einem Serienanlauf sicherzustellen, dass die erforderliche Prozess- bzw, Maschinenstabilität erreicht wird (vgl. Kamiske, 1995, S. 226).

SPC (Statistical Process Control) Das SPC ist ein auf mathematisch-statistischen Grundlagen basierendes Instrument, um einen schon verbesserten Prozess durch kontinuierliches Monitoring, d.h. „Erfassung, Auswertung“ und anschließende. Korrekturen von Messdaten in diesem optimierten Level zu halten.Die mögliche Fehleranzahl lässt sich in ppm. (Parts per Million) beziffern (vgl. Kamiske, 1995, S. 221).

Kaizen/Kontinuierliche Verbesserung (KVP) Der Begriff Kaizen kommt aus dem Japanischen und bedeutet „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ durch kleine Schritte und zeigt sich auch als „das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung“. Dieses Verfahren wurde von Deming im PDCA-Zyklus dargestellt (vgl. Kamiske, 1995, S. 62 ff.).

QFD Quality Function Deployment QFD ist ein Qualitätsverfahren zur Untersuchung der Kundenanforderungen und deren Umsetzung. Sie koordiniert und leitet unter Berücksichtigung aller Beteiligten durch den methodischen Gebrauch aufeinander abgestimmter Instrumente hinsichtlich auf „Zeit-, Kosten – und Qualitätsziele“. Die gesamte QFD-Methode besteht aus einer Serie aufeinander aufbauender Planungsstufen und zur Dokumentation wird das sogenannte „House of Quality“ genutzt (vgl. Kamiske, 1995, S 189 ff.).

4. QM-Modelle im Vergleich

In diesem Kapitel werden die zwei bedeutenden Qualitätsmanagementsysteme DIN ISO 9000ff und das EFQM for Excellence vorgestellt werden. Es wird auf den Ablauf bzw. die Ergebnisse beider QM-Systeme eingegangen werden, wobei schon markante Unterschiede festzustellen sind, die später im dritten Abschnitt dieses Kapitels wieder in den Erscheinung treten, wenn beide Systeme miteinander verglichen werden.

4.1. ISO 9000ff

Zuerst wurde in Großbritannien mit der British Standard Institution (BSI) mit dem BS 5750 der erste Standard für Quälitätsmanagementsysteme begründet, welcher als Vorläufer der ISO 9000 ff-Serie gilt. Die ISO 9000er Reihe ist, wie bereits erwähnt, als weltweit gültige Norm, als Grundlage für zertifizierbare Qualitätsmanagement-systeme 1987 eingeführt worden. Diese DIN ISO 9000ff. Normen sind eine Samm-lung international einheitlicher Normen zu inhaltlichen Ausarbeitung von Qualitäts-systemen. Sie enthält die zwei Leitfäden ISO 9000 und ISO 9004 mit Empfehlungen, wie ein Qualitätsmanagementsystem realisiert wird. Konkret verkörpert die DIN ISO 9000 einen Leitfaden zur Auswahl der passenden Normen und DIN ISO 9004 hilft beim Verständnis und der Realisierung der Normen. Dazwischen gibt es noch die Normen ISO 9001, ISO 9002 sowie ISO 9003. Sie setzen fest, wie eine Organisa-tionen oder ein Unternehmen das spezielle Qualitätssystem einrichten und beschreiben kann (vgl. Pepels, 1999, S. 288ff.).

Stauss stellt die DIN ISO 9000ff Normenreihe wie folgt vor

- DIN ISO 9000 Leitfaden zur Auswahl und Anwendung der QM-Normen
- DIN ISO 9001 Modell 1 Entwicklung – Produktion
- DIN ISO 9002 Modell 2 QM-Nachweis bei Produktion, Montage und Korrektur-maßnahmen
- DIN ISO 9003 Modell 3 QM- Nachweis bei der Endprüfung
- DIN ISO 9004 Leitfaden zur Einrichtung eines Qualitätsmanagement-Systems

(vgl. Stauss, 1994, S. 95ff)

4.1.1. DIN ISO 9000ff Prozessmodell

Am Prozessmodell dieser Norm kann man schon den Kern des Ansatzes identifizieren. Dieser zeigt deutlich, dass beim QM-System nach ISO 9001 alles um die Kundenanforderungen geht. Diese müssen herausgefunden werden, dement-sprechend werden die Unternehmensprozesse so gestaltet, verwirklicht und kontrolliert, dass am Ende die Kundenanforderungen erfüllt werden. Zur Erfolgs.-kontrolle wird bei dem Ergebnis die Kundenzufriedenheit gemessen (vgl. Stauss, 1994, S. 65ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozessmodell der ISO 9001:2008, PAEGER, http://www.paeger-consulting.de/html/iso_9001.html

Die oben angegebene Norm unterstützt einen prozessorientierten Ansatz, das bedeutet das Unternehmen muss die Prozesse festlegen, die notwendig sind, das gewünschte Ergebnis „ zufriedene Kunden“ zu erreichen und muss dieses angemessen managen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Prozessmodell: Managementssysteme, http://www.paeger-consulting.de/html/qualitatsmanagement.html

Anforderungen an die Abläufe

Verantwortung der Leitung: Die innere Haltung der Unternehmensleitung gegenüber der Verwirklichung von QM-Systemen ist ein sehr bedeutsamer Faktor. Von der Firmenleitung wird außerdem die Ermittlung der Kundenanforderungen und das Festlegen auf eine Qualitätspolitik und ein genaueres Qualitätsziel gefordert. Dementsprechend muss sichergestellt werden, dass die Qualitätspolitik von den Mitarbeitern verstanden und umgesetzt wird. Die oberste Leitung ist dafür verant-wortlich, einen Qualitätsbeauftragten, der aus der Leitung stammt, zu benennen und regelmäßig eine Bewertung des Qualitätsmanagements durchzuführen. Aus Gründen der Dokumentation wird das Führen eines Qualitätsmanagementhand-buches gefordert, um die Wechselwirkungen der Prozesse darstellen zu können ( vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., 2008, http://www.kulle-spedition.de/images/Download/DIN_EN_ISO_9001-_Dez._2008.pdf, S. 19ff.).

Management der Ressourcen: Dazu gehört die Ermittlung der Ressourcen, welche benötigt werden, um das Qualitätsmanagement einzurichten, aufrecht zu erhalten, ständig zu verbessern und somit die Kundenzufriedenheit zu erfüllen. Mit „Ressourcen“ sind kompetente Mitarbeiter, eine angemessene Infrastruktur und eine entsprechende Arbeitsumgebung gemeint. Die Kompetenz der Mitarbeiter muss gemäß der Norm durch eine angemessene Schulung verbessert werden. Mit Infrastruktur sind sowohl bauliche Anlagen, wie Gebäude, Maschinen, Anlagen gemeint, wie auch unterstützende Dienstleistungen, wie Transport und Kommunikation (ebd., S. 23ff.).

Produktrealisierung: Eine Firma, die mit der DIN ISO 9001 arbeitet, muss die notwendigen Prozesse für die Produktherstellung planen und entwickeln. Aufgrund der Produktanforderungen ist mit Dokumenterstellung zu prüfen, welche Ressourcen, Prüfungen und Messungen erforderlich sind. Es ist sicherzustellen, dass die Produktionsprozesse durchdacht sind, mögliche Probleme einkalkuliert werden, damit die Kunden termingetreu mit Produkten beliefert werden können, die den Anforderungen gerecht werden (ebd., S. 25 ff.)..

Messung, Analyse und Verbesserung: Hierbei werden Maßnahmen gefordert zur Überprüfung der Konformität und der Wirksamkeit des Qualitätsmanagements, der Kundenzufriedenheit, der Prozesse und schließlich der Produkte. Qualitätsrelevante Prozesse werden nur stichprobenhaft, d. h. nur „soweit zutreffend“ gemessen, also nur dort, wo es sinnvoll ist. Außerdem muss das Managementsystem durch interne Audits regelmäßig geprüft werden, die Ergebnisse des Audits sind zu dokumentieren und die notwendigen Korrekturmaßnahmen sind zeitnah umzusetzen (ebd., S. 39 ff.).

4.1.2. Zertifizierung nach DIN ISO 9000ff

Wenn sich ein Unternehmen nach der „DIN ISO 9001 zertifizieren lassen“ will, dann muss das Qualitätssystem verschiedene „Elemente“ aufweisen, und es muss detailliert dokumentiert werden, wie diese Elemente im Unternehmen durchgeführt werden. Bei der DIN ISO 9002 wird die Produktentwicklung weggelassen, die DIN ISO 9003 konzentriert sich schwerpunktmäßig auf die Endprüfungen (vgl. Pepels, 1999, S. 267). Ferner werden die drei Normen DIN ISO 9001, 9002 bzw. 9003 immer mehr für den Abschluss von Verträgen hinzugezogen, um „Abnehmern“ des Produktes das QM-System vorzustellen oder um von einer QM-Zertifizierungsstelle nach abgenommener Prüfung ein anerkanntes „Zertifikat“ zu bekommen (vgl. Stauss, 1994, S. 96).

Anders als bei den anderen dargestellten QM-Systemen, kann der Einsatz eines Qualitätssystems nach DIN ISO 9000FF durch eine unabhängige Einrichtung, z. B. den TÜV, abgenommen und zertifiziert werden. Die DIN ISO 9000ff hat damit auch eine Wirkung nach außen und dient somit nicht nur als Qualitätsmanagementsystem sondern auch als Marketinginstrument, das eventuellen Geschäftspartnern die Ernst-haftigkeit von Qualitätsbemühungen im Unternehmen aufzeigt (vgl. Pepels, 1999, S. 266).

Zunächst fanden diese QM-Normungen hauptsächlich in der Automobilindustrie Verwendung, obwohl sie branchenübergreifend einsetzbar war. So verlangten z. B. bedeutende Automobilhersteller wie VW von ihren Lieferanten die Auditierung gemäß dieser Normen (vgl. Pepels, 1999, S. 267). Durch ihre technische Ausrich-tung, kam sie nicht so oft im sozialen Bereich bzw. im Gesundheitswesen zur An-wendung. Zu Neuerungen in der Normenreihe kam es nach dem Jahre 2000, um sie für den Einsatz im Dienstleistungsbereich kompatibel zu machen und sich an der Grundidee des Total Quality Managements zu orientieren. Genauso ist bei der Implementierung eines QM-Systems das Ziel mit dem Erreichen einer Norm nicht erreicht, sondern ein Zertifikat ist nur ein Etappenziel „auf dem nicht endenden Weg der ständigen Verbesserung“ (vgl. Stauss, 1995, S. 90). Bei der DIN ISO 9000 ff. Normenreihe wurde der PDCA-Zyklus, der nun für alle Qualitätsmanagementsysteme typisch ist, für die kontinuierliche Verbesserung der qualitätsrelevanten Prozesse ebenso übernommen (vgl. PAEGER, 2004, http://www.paeger-consulting.de/html/qualitatsmanagement.html).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: PDCA (Deming-Zyklus): Managementsysteme, http://www.paeger-consulting.de/html/qualitatsmanagement.html

4.2. EFQM for Excellence

Das EFQM-Modell wurde basierend auf dem Modell des TQM von der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM) weiter entwickelt. Diese wurde 1988 mit der Hilfe der Europäischen Kommission von 14 Unternehmen ins Leben gerufen und sollte bei der Vergabe von Qualitätspreisen eine große Rolle spielen und der Antriebsmotor für nachhaltige Excellence in Europa sein (vgl. Kamiske (2013), S. 635).

Das Qualitätsmanagementsystem nach dem EFQM-Modell bearbeitet acht relevante Themenfelder plus das daraus resultierende Themenfeld „Schlüsselergebnisse“, in denen alle Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, optimale Leistungen anstreben. Die Bewertungskriterien ziehen beim EFQM-Modell nicht nur die Ergebnisse in Betracht, die bei guten Leistungen in der Vergangenheit erzielt wurden, sondern berücksichtigen außerdem sogenannte Befähiger. Befähiger sind Themenfelder, die sich auf Aktivitäten beziehen,mit deren Hilfe die Unternehmen durch strategisch geplante Maßnahmen auch in Zukunft gute Ergebnisse erzielen sollen (vgl. Kamiske, 2013, S. 636).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Der Grundgedanke des EFQM-Modells,PAEGER, http://www.paeger-consulting.de/html/efqm-modell.html

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