Lieferantenbewertung im Rahmen des strategischen Lieferantenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung und Einführung in die Thematik

2 Lieferantenmanagement
2.1 Definition des Lieferantenmanagements
2.2 Der strategische Prozess des Lieferantenmanagements

3 Lieferantenbewertung
3.1 Definition der Lieferantenbewertung und ihrer Aufgaben
3.2 Ziele und Nutzen der Lieferantenbewertung
3.3 Verfahren der Lieferantenbewertung
3.4 Beispiel der Lieferantenbewertung anhand des Scoring-Modells

4 Schlussbetrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Lieferantenbewertungsverfahren im Überblick

2 Bewertungsskala

3 Scoring-Modell

4 Bewertungsklassen der ZF AG

1 Einleitung und Einführung in die Thematik

Diese Hausarbeit setzt sich mit dem Thema „Lieferantenbewertung im Rahmen des strate­gischen Lieferantenmanagements“ auseinander. Zunächst wird nach allgemeiner Einfüh­rung in das Thema Lieferantenmanagement zwischen operativen und strategischen Ansatz differenziert und im Anschluss die verfolgten Ziele des Lieferantenmanagement im Kon­text zum Beschaffungsmanagement erklärt. Neben der ausgewählten Begriffserklärung und der Einordnung der Lieferantenbewertung im Gesamtprozess des Lieferantenmange- ments werden vom Autor die Ziele und Verfahren einer Lieferantenbewertung ins Auge gefasst. Anschließend folgt die Beschreibung eines Bewertungsvorgangs mit Hilfe des Scoring-Modells, die sich für den Lieferant und Abnehmer ergebenden Vor- und Nach­teile, sowie Fazit und Ausblick des Themas. Ziel des Verfassers ist es die strategische Bedeutung der Lieferantenauswahl mit Hilfe der Lieferantenbewertung zu verdeutlichen und zu ergründen warum diese nicht nur, wie oft angenommen, zum operativen Manage­mentprozess der Abnehmer-Lieferant-Beziehung gehört.

“Lieferanten sind heutzutage nicht mehr nur einfache Dienstleister. Sie sind Wertschöp­fungspartner, die entscheidend zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Die Wettbewerbsfähigkeit hängt jedoch entscheidend von der Qualität der Zusammenarbeit der Unternehmen mit ihren Schlüssellieferanten ab. Das strategische Lieferantenmanage­ment bildet hierbei das Gerüst einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Unterneh­men und Lieferanten”^[1]. Der strategisch ausgeprägte Teil des Beschaffungsmanagements kann als Schnittmenge zwischen Beschaffungsmanagement und dem allgemein strategi­schen Management angesehen werden. Aus den hieraus resultierenden Aufgabengebieten ergeben sich diverse Handlungsfelder, die mit Hilfe von strategischen Instrumenten ab­gedeckt werden müssen. Dabei ist das strategische Lieferantenmanagement neben der Beschaffungsprogrammpolitik, Preis- u. Konditionspolitik, Kommunikationspolitik, Ge­staltung der Sourcing-Strategie und Beschaffungsorganisation, als eines der wichtigsten Instrumente im strategischen Beschaffungsmanagement einzuordnen^[2]. Einige Vergleiche zwischen Unternehmen haben ergeben, dass sich beim Lieferantenmanagement folgende Kernbereiche abgezeichnet haben^[3] :

- Management der Lieferantenbasis
- Lieferantenentwickung
- Lieferantenintegration

Das Management der Lieferantenbasis setzt sich aus den Tätigkeiten der Segmentierung, Bewertung, Auswahl und Auditierung von Lieferanten zusammen. Der zusätzliche Kern­bereich der Lieferantenentwicklung besteht im Grunde aus der Förderung und dem Aus­bau des Lieferantenportfolios, wobei die Lieferantenintegration sich mit den Tätigkeiten der Integration von Lieferanten in der Entwicklungs- und Industrialisierungsphase der Supply-Chain beschäftigt^[4].

In den folgenden Kapiteln dieser Ausarbeitung wird die Tätigkeit der Lieferantenbewer­tung im strategischen Kontext definiert und beschrieben.

2 Lieferantenmanagement

2.1 Definition des Lieferantenmanagements

Unter Lieferantenmanagement ist die pro-aktive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen des Unternehmens zu verstehen, welche das Ziel verfolgen durch enge und vor allem gute Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten eigene Produkte, Dienstleistun­gen und gemeinsame Innovationsansätze kostengünstiger zu entwickeln, beschaffen und anzufertigen^[5]. Aufgrund zunehmender Globalisierung und der steigenden Tendenz den Fremdbezugsanteil immer weiter auszubauen, nimmt der Lieferant, auf den in der Regel der Großteil des wertmäßigen Transaktionenvolumen entfällt, eine sehr wichtige Position in der Wertschöpfungskette ein^[6]. Aus der sich ergebenden sehr engen Zusammenarbeit haben sich die Ziele des Lieferantenmanagements von der reinen Kostenoptimierung, hin zur Betrachtung der gesamten Beziehung und zur Wertsteigerung durch Kooperationen und Partnerschaften gewandelt^[7]. Für viele Unternehmen ist eine preis- und kostenorien­tierte Strategie des Lieferantenmanagements nicht mehr ausreichend. Durch immer kom­plexer werdende Produkte ist eine partnerschaftliche Beziehung und gemeinsame Koor­dination von Zielen und Aufgaben notwendig^[8]. Planung, Gestaltung und Kontrolle einer erfolgversprechenden Kooperation haben sich zu einem der entscheidenden Erfolgsfak­toren in der Beschaffung entwickelt, wobei die Lieferantenrolle mittlerweile als kritische Ressource von Unternehmen zu betrachten ist, für die es gilt durch erfolgreiches und effektives Lieferantenmanagement einen nachhaltigen und gemeinsamen Wettbewerbs­vorteil zu erlangen^[9]. Aus der zuvor erwähnten Abhängigkeit und der zunehmenden Ver­lagerung von Wertschöpfung auf den Lieferanten haben sich folgende Ziele am Beispiel der AUDI AG ergeben, die durch das Lieferantenmanagement zu verfolgen sind^[10]:

- Optimierung des Lieferantenpools
- Risikominimierung
- Zugang zu Innovationen sichern
- Strukturiertes, strategisches Vorgehen zur Schaffung von Wettbewerb
- Wirtschaftliche Gesamtbetrachtung
- Schaffung von Transparenz im Umgang mit dem Lieferanten

Zusätzlich zur strategischen Ausrichtung dieser Ziele werden durch das Lieferantenma­nagement auch konkrete operative Ziele verfolgt.

- Verbesserung der Projektarbeit
- Kostenkontrolle
- Maximierung des Qualitätsniveaus

Die zuvor genannten Ziele sind als Beispiel zu interpretieren, da sich die Ausrichtung der Unternehmensziele von Abnehmer zu Abnehmer unterscheiden.

2.2 Der strategische Prozess des Lieferantenmanagements

Um eine systematische Vorgehensweise sicherzustellen, ist eine Unterteilung des strategi­schen Gesamtprozesses in Teilphasen empfehlenswert. Die Ausrichtung und strategische Wichtigkeit von Unternehmen kann dabei unterschiedlich gehandhabt werden.

Der Automobilkonzern Audi AG unterteilt seinen Prozess in sechs Teilprozesse (Lieferantenscouting, -bewertung, -klassifizierung, -entwicklung, -auswahl und - integration). Als Ausgangsprozess des Lieferantenmanagements beschäftigt sich das Lieferantenscouting damit aktiv nach noch unbekannten Lieferanten mit Potenzial zu su­chen. Erst danach kann der eigentliche Lieferantmanagementprozess durchgeführt wer- den^[11]. Im Teilprozess der Lieferantenbewertung, auf den in folgenden Kapiteln noch tiefer eingegangen wird, standen in der Vergangenheit häufig nur die Beurteilung der hard facts (Produktqualität, Preis, Leistung etc) des Lieferanten im Mittelpunkt. Heut­zutage steht zusätzlich die potenzielle Leistungsfähigkeit (soft facts) des Lieferanten, sowie die Absicht der Risikominimierung zukünftiger Auswahlentscheidungen im Vor­dergrund^{[12] [13] [14]}. Dieser Bewertungsprozess ist zusammen mit der im Anschluss darauf aufbauenden Lieferantenklassifizierung wichtig, um neben der reinen Bewertung von Lie­ferantenleistungen auch strategische Aspekte zu berücksichtigen und Lieferanten in ver­schiedene Klassen (strategischer Lieferant, Vorzugslieferant, Lieferant im Wettbewerb, qualifizierter Lieferant) einzuteilen ^[15]. Die Lieferantenentwicklung basiert auf den Er­kenntnissen der zuvor durchgeführten Phasen, auf deren Grundlage Maßnahmen erhoben werden können, um Lieferanten zu fördern und deren Leistungsfähigkeit zu verbessern^[16]. Abhängig von der strategischen Bedeutung für das eigene Unternehmen kann die Un­terstützung der Lieferanten unterschiedlich seitens des Abnehmers durchgeführt werden. Des weiteren kann die Lieferantenentwicklung dazu genutzt werden zusammen mit poten­ziellen Lieferanten einen größeren Wettbewerb zu schaffen^[17]. In der nächsten Teilphase steht die Auswahl des Lieferanten, der am besten auf die Ansprüche und Forderungen des Abnehmers passt, im Vordergrund. Für die Zusammenarbeit sind nicht nur Leistungsa­spekte von Bedeutung. Qualitative Gesichtspunkte wie Zusammenarbeit, Erfahrung, Ko­operation und Innovationen sind in der Gegenwart genauso wichtig geworden wie die Faktoren Preis und Qualität^[18]. Durch den Prozess der Lieferantenintegration soll erreicht werden vorhandene Wertschöpfungs- und Entwicklungspotentiale von Lieferanten zu nut­zen. Durch die ständige Verkürzung von Produktlebenszyklen und geringeren Margen ist eine frühzeitige Einbeziehung des Lieferanten sehr wichtig, um durch die Verringerung der Herstellungskosten, in Anbetracht auf Innovationen, das externe Fachwissen zu nut- zen^[19].

3 Lieferantenbewertung

3.1 Definition der Lieferantenbewertung und ihrer Aufgaben

Die Lieferantenbewertung ist ein sehr wichtiges Instrument des Lieferantenmanagements und wird als Prozess zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit von Lieferanten basierend auf fest definierten Bewertungskriterien angesehen. Die Bewertung wird durchgeführt um Stärken und Schwächen potentieller Lieferanten zu erkennen und zu überprüfen, in welchem Maße die Anforderungen des Abnehmers erfüllt werden^[20]. Durch Transparenz in der Liefer- und Leistungsfähigkeit eines Lieferanten können Schwachstellen aufge­zeigt und in der Zusammenarbeit eliminiert werden^[21]. Generell ist zwischen der Beur­teilung bzw. Bewertung vor und nach der Auftragsvergabe zu unterscheiden. Vor einer möglichen Auftragserteilung geht es um die Risikominimierung und die Auswahl eines zutreffenden Lieferanten, der vertragsmäßig alle Bedürfnisse in puncto Preis, Zeit und Qualität erfüllt. Um auch potentielle Lieferanten, mit denen noch keine Geschäftsbezie­hung besteht, zur Bewertung zuzulassen, finden Methoden wie Lieferantenselbstauskunft, Assesments, Audits und kommerzielle Überprüfungen ihren Einsatz^[22]. Nach der Auf­tragsabwicklung wird anhand erbrachter Leistungen eine Erfolgskontrolle der Abnehmer­Lieferanten-Beziehung durchgeführt. Dieses Ergebnis ist die Grundlage für das Erkennen und Durchführen von Quantifizierungen und das Umsetzen von Verbesserungspotentia- len^[23]. Bei vielen Unternehmen ist der Lieferant bereits verstärkt in den Entstehungs­prozess des Produktes eingebunden^[24]. Somit ist die Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferant nicht nur darauf begrenzt, ein Produkt in der richtigen Zeit, in der passenden Qualität und gewünschter Menge zu liefern, sondern auch Entwicklungsleistungen mit- zubewerten^[25]. Vielmehr ergibt sich aus der ganzheitlichen Betrachtung einer Lieferanten­beziehung, dass qualitative Kriterien wie Innovationsfähigkeit, Technologiebeherschung, Know-How, Service und Zusatzleistungen in die Bewertung einfließen sollten^[26]. Die Lie­ferantenbewertung nach der Auftragsabwicklung liefert ein aussagekräftigeres Ergebnis als vor Auftragserteilung, da messbare Parameter und Erfahrungen aus der Realisierung vorhanden sind^[27].

Die Lieferantenbewertung bewertet operative und strategische Aspekte. Bei der operati­ven Lieferantenbewertung wird kontinuierlich, basierend auf systemtechnischen Daten, operative Kriterien wie Mengen- und Termintreue sowie Produktqualität bewertet und analysiert. Diese Bewertungskriterien auch “hard facts” ganannt, dienen als Entschei­dungsgrundlagen um Maßnahmen zur Aufrechterhaltung von Qualität und Versorgungs- scherheit zu initiieren. Um sicherzustellen, dass eine langfristige, berechenbare Liefe­rantenbeziehung aufgebaut wird, werden in regelmäßigen Abständen zusätzlich zu den quantitativen auch qualitative Bewertungen durchgeführt^[28]. Da die Lieferantenbeziehun­gen komplexer werden und immer mehr Teile der Wertschöpfungskette zum Aufgabenbe­reich des Lieferanten zählen, reicht es lange nicht mehr aus, seine Auswertungen nur auf

Qualitätskennzahlen und Termintreue zu beschränken^[29]. “Bei strategisch relevanten Wa­rengruppen und Lieferanten mit signifikantem Umsatz in dieser Warengruppe empfiehlt es sich, die Leistung des Lieferanten quartalsweise zu bewerten, um so frühzeitig Risiken zu erkennen”^[30]. Dabei wird in Betrachtung gezogen, dass neben den quantitativen auch qualitative Faktoren (Innovationskraft, Kooperationsfähigkeit, Abhängigkeit, Risiko, so­ziale, ökologische und gesellschaftliche Kriterien) berücksichtigt werden. Die Wahl der Bewertungskriterien hängt dabei stark von der Art der Lieferbeziehung ab^[31]. Zusätzlich kann eine crossfunktionale Bewertung durch die betroffenen Bereiche Einkauf, Quali­tät, Produktion, Logistik und Entwicklung erfolgen. Jeder Fachbereich bewertet dabei die Lieferantenleistung anhand der eigenen Anforderungen, woraus sich ein 360° Blick auf den Lieferanten ergibt^{[32] [33]}.

Das Resulat der Lieferantenbewertung (Bewertung der Soft- und Hardfacts) bildet die Informationsbasis für den gesamten Lieferantenmanagementprozess und ist unerlässlich für die Klassifizierung, Entwicklung und Auswahl von Lieferanten. Sie legt im Vorfeld den Grundstein für eine strukturierte, strategische Klassifizierung der Lieferanten und ist deshalb sehr einflussreich auf die Auswahl und Entwicklung im strategischen Lieferan­tenmanagement .

3.2 Ziele und Nutzen der Lieferantenbewertung

Die Leistungsfähigkeit eines Lieferanten hat direkten Einfluss auf einen effizienten Be­schaffungsprozess. Um eine kostengünstige, innovative Beschaffung mit der Vermeidung von Versorgungsschwierigkeiten anzustreben bzw. zu gewährleisten ist es unabdingbar, eine qualifizierte Lieferantenbewertung durchzuführen. Dabei sollen nicht nur die Be­schaffungsgüter im Vordergrund stehen, sondern das gesamte Unternehmen betrachtet werden. Somit setzt sich die Lieferantenbewertung, wie fast jedes Werkzeug im Beschaf­fungsmanagement das Ziel Kosten unter Berücksichtigung der Versorgungsicherheit zu senken. Eine nachvollziehbare Lieferantenbewertung liegt im Interesse aller Beteiligten. Um das zu erreichen, lassen sich für den Bewertungsprozess folgende Ziele festlegen^[34]:

- Objektivierung und Optimierung der Lieferantenauswahl

Mit Hilfe von verschiedenen Bewertungsmethoden soll eine nachvollziehbare und transparente Lieferantenauswahl durchgeführt werden. Somit werden subjektive Einflüsse eliminiert und dem Lieferanten ein glaubhafter objektiver Prozess ver­mittelt.

- Steuerung der Lieferantenbeziehung

Regelmäßige Bewertungen der Lieferanten sind enorm wichtig um die Leistungsfä­higkeit der Lieferanten zu überwachen. Dadurch kann die Versorgung sichergestellt werden und das Risiko nachvollzogen und minimiert werden.

- Entwicklung und Pflege der Lieferantenbeziehung

Die Lieferantenbewertung kann hervorragend dafür genutzt werden Verbesserungs­potentiale des Lieferanten zu erkennen. In Verbindung mit partnerschaftlichen Ko­operationen kann eine Win-win-Situation entstehen, sodass der Lieferant dadurch ein höheres Leistungsniveau entwickeln kann.

- Optimierung des Lieferantenportfolios

Einerseits kann die Bewertung zur Entwicklung und Verbesserung ausgezeichneter Lieferanten genutzt werden, andererseits kann sie ungeeignete Lieferanten filtern und das Lieferantenportfolio optimieren.

- Schaffung von Problembewusstsein

Durch den Dialog zwischen Abnehmern und Lieferanten können kontinuierlich Verbbesserungspotentiale der Zusammenarbeit identifiziert werden, hiermit wird auf beiden Seiten ein Problembewusstsein geschaffen.

Durch die Lieferantenbewertung ergeben sich für den Abnehmer und Lieferanten einige Vorteile: Risikominimierung, Lieferantencontrolling, proaktives Lieferantenmanagement, professionelles Auswahl neuer Lieferanten, Rentabilitätserhöhung, Qualitätsvorteile und die Stärkung der Wettbewerbsposition sind Vorteile des Abnehmers, die sich wiederum auch auf Lieferantenseite durch das Aufzeigen von Verbesserungsmaßnahmen (KVP), Vergleichbarkeit mit dem Wettbewerb, Steigerung des Qualitätsniveaus, Kostensenkun­gen, Stärkung der Wettbewerbsposition (Steigerung bzw. Sicherung des Auftragsvolu­men, verbesserte Ressourcenplanung, Einbindung in strategische Partnerschaft) ergeben. Außerdem schafft der Dialog zwischen Abnehmern und Lieferanten Problembewusstsein und fördert den gegenseitigen Know-How-Austausch^[35].

[...]

^[1]Schramm (2015), Seite 1.

^[2]Vgl. Wagner (2001), Seite 75-78.

^[3]Vgl. Wagner (2003), Seite 691.

^[4]Vgl. Wagner (2003), Seite 692-693.

^[5]Vgl. Büsch (2012), Seite 237.

^[6]Vgl. Kerkhoff etal. (2007), Seite 21-24.

^[7]Vgl. www.tcw.de (2015), Seite 1.

^[8]Vgl. Garzia Sanz (2007), Seite 5.

^[9]Vgl. Binder (2007), Seite 14.

^[10]Vgl. Hofbauer etal. (2012), Seite 32-33.

^[11]Vgl. Hofbauer etal. (2012), Seite 35.

^[12]Vgl. Hofbauer et al. (2012), Seite 36.

^[13]Vgl. Hahn et al. (2002), Seite 633.

^[14]Vgl. Rink etal. (2007), Seite 44.

^[15]Vgl. Büsch (2012), Seite 238.

^[16]Vgl. Appelfeller etal. (2011), Seite 337.

^[17]Vgl. Wagner (2002), Seite 15.

^[18]Vgl. Rink etal. (2007), Seite 43.

^[19]Vgl. Langemann etal. (2002), Seite 32.

^[20]Vgl. www.gruenderlexikon.de (2016), Seite 1.

^[21]Vgl. Hartmann et al. (2004), Seite 16-17.

^[22]Vgl. Pfefferli (2002), Seite 12 u. 19.

^[23]Vgl. Pfefferli (2002), Seite 64.

^[24]Vgl. Binder (2007), Seite 14.

^[25]Vgl. Maron et al. (1998), Seite 718.

^[26]Vgl. Knapp et al. (2000), Seite 42.

^[27]Vgl. Hofbauer et al. (2012), Seite 53.

^[28]Vgl.http://www.claas-supplier.net (2015), Seite 1.

^[29]Vgl. Binder (2007), Seite 14.

^[30]Schmidt (2016), Seite 1.

^[31]Vgl. Schmidt (2016), Seite 1.

^[32]Vgl. Hofbauer et al. (2012), Seite 39.

^[33]Vgl. Hofbauer et al. (2012), Seite 57.

^[34]Vgl. Hartmann et al. (2004), Seite 20-21.

^[35]Vgl. Hofbauer et al. (2012), Seite 55-56.