Work-Life-Balance. Optimierung der Mitarbeiterbindung in modernen Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Struktur

2 DEFINITIONEN
2.1 Work-Life-Balance
2.2 Mitarbeiterbindung

3 ENTWICKLUNG DER WORK-LIFE-BALANCE

4 AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN DER ARBEITSWELT
4.1 Demografische Veränderungen
4.2 Wertewandel
4.3 Technischer Fortschritt
4.4 Globalisierung

5 AUSWIRKUNGEN DER WORK-LIFE-BALANCE

6 GRUNDLEGENDES ZUR MITARBEITERBINDUNG
6.1 Employer-Branding-Strategie als Modellbeispiel
6.2 Monetäre und nicht-monetäre Anreize

7 WORK-LIFE-BALANCE-MAßNAHMEN ZUR OPTIMIERUNG DER MITARBEITERBINDUNG .
7.1 Arbeitsorientierte Maßnahmen
7.1.1 Maßnahmen zur Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsortes innerhalb und außerhalb eines Unternehmens
7.1.2 Gestaltung der Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen
7.1.2.1 Motivierende Gestaltung der Arbeitsinhalte
7.1.2.2 Erhöhung der Handlungsspielräume von Mitarbeitern
7.1.2.3 Adalte (Job-Rotation)
7.1.2.4 Erweiterung der quantitativen Arbeitsinhalte (Job-Enlargement)
7.1.2.5 Qualitative Erweiterung der Arbeitsinhalte beziehungsweise Bereicherung der individuellen Arbeitsinhalte (Job-Enrichment)
7.1.2.6 Unterstützung der Mitarbeiter durch geeignete und ausreichende Ressourcen
7.1.2.7 Soziale Unterstützung von Mitarbeitern
7.1.3 Gruppenorientierte Aufgabengestaltung
7.1.4 Gestaltung der Arbeitszeit
7.2 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung von Familien
7.2.1 Betriebliche Unterstützung bei der Kinderbetreuung
7.2.2 Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger

8 UNTERNEHMEN IN DER PRAXIS

9 FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG

„Work-Life-Balance - diese englischen Managementmethoden und Fachbegriffe kann ich nicht mehr hören“ so oder so ähnlich klingt es mit Sicherheit aus den Personalabteilungen einiger Betriebe, wenn es mal wieder einen Vorschlag zu diesem Thema gibt. Seit mehr als zwei Jahrzehnten verändern sich durch die Work-Life- Balance Arbeitsinhalte, Arbeitsabläufe, Arbeitszeiten. Auch den

Flexibilitätsanforderungen der Arbeitnehmer müssen Arbeitgeber gerecht werden. Nicht nur durch wirtschaftliche, sondern auch durch gesellschaftliche Entwicklungen steht die Arbeitswelt mal wieder vor neuen Herausforderungen. (vgl. Kirschten 2014, S.29) Laut einer Umfrage des Deutschen Gewerkschaftsbundes beschreiben nur 12 Prozent der in Deutschland beschäftigten Arbeitnehmer ihre Arbeit als gut. „Gut“ bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur die Höhe des Gehalts oder die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern „gut“ umfasst auch Faktoren, wie Arbeitsintensität, Einfluss- / Gestaltungsmöglichkeiten, Zukunftsaussichten, Entwicklungsmöglichkeiten, Flexibilität der Arbeitszeit und Sinngehalt der Arbeit. (vgl. Deutscher Gewerkschaftsbund, 2007, S.11f.)

An diesen Herausforderungen müssen die Unternehmen ansetzen und über den Umgang mit dem sogenannten Humankapital nachdenken. Unternehmen stehen heutzutage nicht nur wegen ihrer Produkte im Wettbewerb. Sie konkurrieren vielmehr mit einer besseren Organisation und Unternehmungsführung.

Dementsprechend sind die Mitarbeiter ein bedeutsamer Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Um auf dem Markt konkurrenzfähig bleiben zu können, gewinnt die strategische Bindung von Mitarbeitern deutlich an Relevanz. Das Instrument Work- Life-Balance kann dabei zur Optimierung der Mitarbeiterbindung verwendet werden.

Vor allem in Zeiten des Fachkräftemangels, des War for Talents und des demografischen Wandels geht es nicht nur um das Recruiting von Personal. Sondern es geht um Mitarbeiterbindung und im Zusammenhang damit um Bindungsmaßnahmen, die Unternehmen umsetzen müssen. Die entsprechenden Bindungsmaßnahmen bestehen nicht nur aus monetären Anreizen. Für die Unternehmen besteht ebenfalls die Möglichkeit arbeits-, familien- und serviceorientiert zu handeln. Laut dem Human Ressouces - Bericht 2016 von Hays entspricht dies genau den Vorstellungen der Arbeitnehmer. Für 42 Prozent der Arbeitnehmer ohne Führungsverantwortung ist die Work-Life-Balance ein Top-Drei-Thema. (vgl. Hays 2015, S.9) Im Jahr 2014 wurde eine Umfrage durchgeführt, an der 665 Entscheider von Unternehmen teilgenommen haben. Knapp ein Drittel der Befragten sahen in Sachen Work-Life-Balance den größten Handlungsbedarf. (vgl. Hays 2014, S. 7) In diesem Zusammenhang ist zu klären, ob es für die Unternehmen sinnvoll ist, in derartige Personalmaßnahmen zu investieren. Sind Work-Life-Balance-Angebote als Luxus zu bewerten oder in der heutigen Zeit absolut notwendig, um sich in der jetzigen wirtschaftlichen Situation auf dem Arbeitsmarkt behaupten zu können?

1.2 ZIELSETZUNG

Der Fachkräftemangel, beruhend auf dem demografischen Wandel und anderen Einflussfaktoren, bringt immer mehr Unternehmen in ernste Schwierigkeiten. Der War for Talents, der Wettkampf um Nachwuchskräfte und Potenzialträger, ist ebenso aktuell wie der um Leistungsträger, Spitzen- und Schlüsselkräfte. Unternehmen, die ihre erfolgskritischen Mitarbeiter fest an sich binden, verschaffen sich entscheidende Wettbewerbsvorteile. Die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf spielt für Arbeitnehmer heutzutage eine große Rolle. Neben dem Erfolg im Job wollen sie ausreichend Zeit für ihre Hobbys, für Freunde und die Familie haben. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter dabei unterstützen und ihnen eine ausgewogene Work-Life-Balance ermöglichen, profitieren selbst davon: Die Angestellten sind motivierter, gesünder sowie leistungsfähiger und bauen eine starke Loyalität zu ihrem Arbeitgeber auf.

Ich persönlich hetze zwischen Arbeit, Studium, meinem Hobby Fußball und meinem Patenkind hin und her. Nichts geschieht mehr in Ruhe. Die Zeitabläufe in der Tagesplanung sind so eng gesetzt, dass die anfallenden Tätigkeiten nicht mehr mit einem größeren Zeitfenster ausgeführt werden können. Wo wäre da Platz für eine eigene Familie? Meiner Meinung nach ist „time“ schon lange nicht mehr „money“. Im Gegenteil: Die jüngere Generation zahlt beziehungsweise opfert lieber Geld, um mehr Zeit zu haben und somit flexibler zu sein. In meiner noch recht jungen beruflichen Karriere habe ich bereits drei Jobwechsel hinter mir. Auch ich war auf der Suche nach einem Arbeitgeber, der es mir ermöglicht private Termine besser mit beruflichen Terminen zu verknüpfen. Bei meinen bisherigen Arbeitgebern war es mir nicht möglich die Arbeitszeit so zu legen, dass ich pünktlich zu den Vorlesungen in der Universität erscheinen konnte. Ebenso war es mir nicht möglich in den Mittagspausen private Besorgungen zu erledigen, da zum Beispiel auch die Pausenzeiten aufgrund der starren Arbeitszeiten nicht ausgedehnt werden konnten. Es ist wichtig, dass die Unternehmen Fortschritte im Bereich der Work-Life-Balance erzielen, um über kurz oder lang die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Nimmt die Bodenständigkeit eines Unternehmens durch eine hohe Fluktuation der Mitarbeiter ab, die durch demotivierte Arbeitnehmer schnell entstehen kann, wenden sich in der Regel auch Geschäftspartner den Konkurrenzunternehmen zu. Die Folge sind der Umsatzverlust und das Sinken der Marktanteile. Bei rückläufiger Finanzkraft endet dies in einer Sackgasse, in der häufig die Insolvenz nicht mehr zu vermeiden ist.

1.3 STRUKTUR

Zunächst wird im ersten Kapitel dieser Arbeit die Problemstellung erläutert, bevor die Zielsetzung beschrieben wird. Das zweite Kapitel befasst sich mit den grundsätzlichen Begriffsdefinitionen. Dazu zählt vor allem der Begriff der Work-Life-Balance, aber auch der Begriff der Mitarbeiterbindung. Ziel dieses Kapitels ist eine schnelle und präzise Verständigung zwischen dem Autor und den Lesern. Um die steigende Relevanz und den Stellenwert der Work-Life-Balance zu verstehen, wird nach den Begriffserklärungen kurz auf die geschichtliche Entwicklung eingegangen. Einer der beiden Schwerpunkte dieser Arbeit wird im vierten Kapitel beschrieben. Um die Notwendigkeit von Work-Life-Balance im modernen Arbeitsleben verstehen zu können, werden im Folgenden die Punkte geschildert, die vorrangig dafür verantwortlich sind, dass die Unternehmen diese bei ihren Überlegungen hinsichtlich der Mitarbeiterbindung berücksichtigen sollten. Dabei geht es gesondert um die zentralen Faktoren demografischer Wandel, Wertewandel, technischer Fortschritt sowie Globalisierung. Bevor im Laufe der Arbeit auf den zweiten wichtigen Schwerpunkt, Optimierung der Mitarbeiterbindung, näher eingegangen wird, soll mittels verschiedener Studien ein Überblick über die Umsetzung von Work-Life-Balance-Maßnahmen sowie deren positiv zu erwähnenden Auswirkungen, im darauffolgenden fünften Gliederungspunkt, beschrieben und analysiert werden. Des Weiteren soll im sechsten Kapitel Grundlegendes zur Bindung von Mitarbeitern erklärt werden. Dies wird mittels der Employer-Branding-Strategie, die als ein Modellbeispiel dienen soll, veranschaulicht. Ebenso soll der Unterschied zwischen monetären und nicht-monetären Anreizen, die zur Mitarbeiterbindung eingesetzt werden können, unterschieden werden. Fortan werden im siebten Gliederungspunkt, der einen Hauptteil der Arbeit darstellt, die relevanten Work- Life-Balance Maßnahmen, die zur Optimierung der Mitarbeiterbindung benötigt werden, aufgeführt. Diese sind in zwei große Blöcke unterteilt. Zunächst wird auf die arbeitsorientierten Maßnahmen eingegangen, anschließend folgen Maßnahmen, die vorrangig Familien betreffen. Das vorletzte Kapitel beinhaltet Praxisbeispiele zur Verbesserung der Work-Life-Balance. Mit dem letzten Gliederungspunkt, dem Fazit, wird eine Schlussfolgerung in Bezug auf das Thema Mitarbeiterbindung und dessen Notwendigkeit in der modernen Arbeitswelt gezogen. In dem Resümee werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal überprüft und bewertet.

2 DEFINITIONEN

2.1 WORK-LIFE-BALANCE

Der ins Deutsche übernommene Begriff Work-Life-Balance wird in der Literatur nicht beschrieben. Somit gibt es auch keine eindeutige Definition und es gibt Interpretationsnotwendigkeit. In der Vergangenheit waren die Bereiche Beruf und Familie scharf voneinander getrennt. Der Mann hat sich, wie es für sein traditionelles Rollenbild steht, um die Arbeit gekümmert. Er war derjenige, der das Geld verdiente und somit seine Familie versorgen konnte. Auf der anderen Seite lag der Fokus der Frau im Wesentlichen bei der Erziehung der Kinder und beim Haushalt. (vgl. Collatz Gudat, 2011, S. 1) Dadurch, dass sich seit Juli 1977 nach der Durchsetzung des paritätischen Ehemodells im § 1356 BGB immer mehr Frauen emanzipieren, ändern sich jedoch die Gegebenheiten. (vgl. BGB, 2017, §1356) Für immer weniger Frauen stellt sich nicht die Frage, ob sie sich für “Job” oder “Haushalt” entscheiden sollen, sondern wie sie am besten beide Herausforderungen gleichzeitig vereinbaren können.

Daher braucht es heute eine neue Definition. Die sinngemäße Übersetzung des Begriffs lautet Arbeit-Privatleben-Gleichgewicht. Unter Arbeit bzw. “work” versteht man normalerweise zum einen die menschliche Arbeit und zum anderen auch die Arbeit, die Maschinen im Stande zu leisten sind. Obwohl durch den technischen Fortschritt die menschliche Arbeit erleichtert wird, was wiederum positive Auswirkungen auf die Work-Life-Balance hätte, ist die maschinelle Arbeit an dieser Stelle nicht gemeint, sondern vielmehr die, die der Mensch ausführt. Der Faktor Arbeit umfasst also nur einen festen Bereich, und zwar das Berufsleben. Die Variable Leben bzw. “life” steht im Gegensatz hierzu für mehrere Bereiche. Hiermit sind z.B. soziales Umfeld, Familie, Freunde, Freizeit oder private Verpflichtungen gemeint. Insgesamt darf bei den Variablen aber nicht außer Acht gelassen werden, dass alle ineinander übergehen. Denn man lebt nicht erst nach Feierabend und hat auch auf der anderen Seite unentgeltliche Arbeit zu erledigen. Arbeitnehmern soll also die Möglichkeit gegeben werden, individuell und lebensphasenspezifisch in beiden Bereichen Verpflichtungen und Interessen nachkommen zu können. „Work-Life-Balance bedeutet eine neue, intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt.“ (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005, S.4)

2.2 MITARBEITERBINDUNG

Der Begriff Mitarbeiterbindung (im Englischen Employee Retention) ist ein recht neues Wort. Vor allem gilt dies für die europäischen Länder. In den USA hingegen wird der Begriff Mitarbeiterbindung schon seit geraumer Zeit diskutiert. In Form von monetären und nicht-monetären Anreizen sowie mit Hilfe von einem Gesundheitsförderungsprogramm und Employee Assistance Program haben amerikanische Unternehmen viele Instrumente etabliert, um ihre Mitarbeiter zu binden. Unter Employee Assistance Program versteht sich die heute in vielen amerikanischen Unternehmen eingeführte Mitarbeiterberatung. Dabei geht es sowohl um private als auch um berufliche Probleme. Im Zuge der Studie „Please go/Please stay“ von einer US-amerikanischen Unternehmensberatung gaben über 60 Prozent der Personalleiter an, dass die Mitarbeiterbindung die größte Herausforderung für ihre Unternehmen darstellt. (vgl. Loffing C./Loffing D., 2010, S. 4f.)

In ihren Anfängen war der Begriff stets mit einem faden Beigeschmack behaftet. Denn es ging um eine negative Fesselung der Arbeitnehmer. Heute geht es jedoch mehr um die Ursache des Verbleibens eines Mitarbeiters in einem Unternehmen im positiven Sinne. Das Ziel der Mitarbeiterbindung aus Unternehmenssicht ist dementsprechend, die Leistungsträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies gelingt vor allem, indem eine emotionale Bindung und Solidarität zwischen Mitarbeitern und Unternehmen geschaffen wird.

„Insgesamt ist festzustellen, dass das Interesse am Thema Mitarbeiterbindung in Wissenschaft und Praxis kontinuierlich ansteigt. … Das Themengebiet Mitarbeiterbindung lässt sich in den Kontext der Mitarbeiter-Unternehmens-Beziehung einordnen.“ (vom Hofe, A., 2005, S.3) Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass Mitarbeiterbindung eine Daueraufgabe ist, „die darauf abzielt, die in einem mühevollen, zeit- und kostenaufwändigen Prozess gewonnenen Belegschaftsmitglieder nicht weiter zu verlieren.“ (Bröckermann, 2014, S. 2)

3 ENTWICKLUNG DER WORK-LIFE- BALANCE

Wenn man sich mit der Entwicklung der Work-Life-Balance beschäftigt, muss man sich zuerst die Frage stellen, ob es eine Angelegenheit des 21. Jahrhunderts ist oder ob es diese wichtige Thematik nicht immer schon gegeben hat. Die Vereinbarkeit von beruflichen Anforderungen und persönlichen Bedürfnissen muss es immer schon gegeben haben. Immer wenn es zu Streiks der arbeitenden Bevölkerung oder generell zu Forderungen der Arbeitnehmer kam, ging es im Prinzip schon darum, die Balance zwischen dem Arbeits- und Privatleben zu halten oder zu optimieren, wenn auch noch zu anderen Bedingungen. Wenn man die Forschung zu diesem Thema zurückverfolgt, stellt sich heraus, dass die 50er, 60er und 70er Jahre des 19. Jahrhunderts grundlegend und initiierend waren. Zu dieser Zeit waren Arbeitswochen von circa 80 Stunden üblich und die Industriearbeiter hatten wenig Privatleben und noch weniger bis gar keine Freizeit so wie man es heute kennt. Im Anschluss boomte der Dienstleistungssektor und es gab dual-earner-couples (Doppelverdienerpaare). So etwas kannte man bis dato gar nicht. Damit bekam die Work-Life-Balance-Forschung Grundlagen für Diskussionen und Schwierigkeiten traten auf. (vgl. Blahopoulou, Joanna, 2012, S.22 f.) Aufgrund der Gleichberechtigungsbewegung wurden nun auch die Männer immer mehr in den Haushalt eingebunden. Durch die Zunahme der weiblichen Erwerbstätigen kam es zu einer Abnahme der Geburtenrate. Das Interesse an einer Familiengründung sank und andere Gesichtspunkte gewannen an Bedeutung. Die Menschen versuchten den Fokus mehr auf ihr Privatleben zu legen und sich der Gesundheit, dem Sport und kulturellen Aspekten zu widmen. Laut einer Umfrage der sogenannten Hessenstiftung aus dem Jahr 2007, glauben drei Viertel der befragten Führungskräfte, dass man mit Familienfreundlichkeit den demografischen Veränderungen, dem Wertewandel, dem technischen Fortschritt und der Globalisierung entgegenwirken kann. Weitere fünf Prozent gehen davon aus, dass die Relevanz der Problematik zukünftig noch größer wird. (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen, Jugend, 2009, S.10 f.)

Siehe eine Abbildung des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen, Jugend, die aus urheberrechtlichen Gründen nicht Teil dieser Arbeit ist.

(Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen, Jugend, 2009, S.11)

Dieses Bewusstsein spiegelt sich im Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2006 wider, der vom Institut der deutschen Wirtschaft in Köln durchgeführt worden ist. Als Grundlage der Studie dienten 1128 Geschäftsführerinnen, Geschäftsführer und Personalverantwortliche, die jeweils in den Jahren 2003 und 2006 zur Umsetzung von familienfreundlichen Maßnahmen befragt wurden. Bei der ersten Befragung im Jahr 2003 gaben ein Fünftel der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen keine familienfreundlichen Maßnahmen praktiziert werden. Dieser Wert ist bis zur zweiten Befragung drei Jahre später um 75 Prozent zurückgegangen. Grundsätzlich ist bei den befragten Führungspersonen eine ansteigende Tendenz in Richtung Familienfreundlichkeit zu erkennen. Allerdings wurden die involvierten Firmen auch vielleicht erst durch die Studie auf die Brisanz des Themas aufmerksam gemacht, was bei einem Großteil der deutschen Unternehmen noch nicht erfolgt war und somit kann die Studie nicht eins zu eins auf alle Unternehmen übertragen werden. (vgl. Institut der Deutschen Wirtschaft Köln, 2006, S. 8 f.)

4 AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN DER ARBEITSWELT

4.1 DEMOGRAFISCHE VERÄNDERUNGEN

Die demografischen Veränderungen stellen die Unternehmen vor große Probleme. Es steht in naher Zukunft eine Erwerbspersonenstruktur zur Verfügung, die nicht nur einen Mangel an Fachkräften zeigt, sondern eine, die ebenso durch Überalterung geprägt sein wird. Dies ist vor allem auf die drei Haupteinflussfaktoren Fertilität, Mortalität und Migration zurückzuführen. Die Fertilität beschreibt die Lebendgeburtenhäufigkeit. Sie wird durch zahlreiche kulturelle, soziale, wirtschaftliche und gesundheitliche Faktoren beeinflusst. Laut Statistischem Bundesamt lag die Geburtenrate im Jahr 2011 bei etwa 1,4 Kindern je Frau. Die Geburtenrate der Elterngeneration mit mindestens 2,1 Kindern je Frau wird von der Nachfolgegeneration somit nicht erreicht. Als Hauptgründe für die geringe Fertilität sind berufliche Einschränkungen, finanzielle Nachteile und Zielkonflikte zwischen Beruf und Familie zu nennen. (vgl. Ehrhard Flato, Silke Reinbold-Scheible, 2008, S. 17) Der Begriff Mortalität definiert die Sterblichkeit. Sie wird durch die Faktoren Geschlecht, Alter, Volksgruppe und soziale Schicht beeinflusst. Aufgrund des immer besser werdenden Lebensstandards in Deutschlands, bedingt durch medizinischen Fortschritt, Hygiene, Ernährung und Wohlstand, steigt die Lebenserwartung kontinuierlich. Dies bezeichnet man auch als epidemiologischen Übergang. Heute liegt die Lebenserwartung für Männer bei über 77 Jahren und für Frauen bei über 82 Jahren. Im Jahr 1871 wurde nur einer von drei Menschen älter als 60. Im Jahre 2004 hingegen waren es bereits 90 Prozent. Unter Migration ist die Ein- und Auswanderung, also die räumliche Veränderung seines Lebensmittelpunktes zu verstehen. Es wird hierbei zwischen Wanderung innerhalb eines Landes und über seine Grenzen hinaus unterschieden. Die häufigsten Gründe für Migration liegen in der Arbeit, in der Familienzusammenführung oder sind humanitär bedingt. Seit 1950 stieg die Bevölkerungszahl im Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Aufschwung und dem wachsenden Bedarf an Arbeitskräften. Bis zur Jahrhundertwende konnte somit also die sinkende Geburtenrate kompensiert werden. Seit 1970 nimmt hingegen auch die Auswanderung aus Deutschland zu. Bis heute hat sich die Zahl derer, die Deutschland verlassen haben, mehr als verdreifacht.

Alles in allem wird prognostiziert, dass die Bevölkerungszahl in Deutschland bis 2030 um einige Millionen Einwohner sinken wird. Im Umkehrschluss wird auch die Zahl der Personen im erwerbstätigen Alter um 15 Prozent zurückgehen. Die damit verbundenen Auswirkungen sind weitreichend. Vor allem wird es zukünftig einen Mangel an Fachkräften geben. (vgl. Bartscher, Thomas/Stöckl, Juliane/Träger, Thomas, 2012, S.34) Mehr als 40 Prozent aller Unternehmen haben bereits mit der Unterversorgung von Fachkräften zu kämpfen. Beginnend im Bereich der Auszubildenden. Sebastian Bußmann, Economist beim Institut der Deutschen Wirtschaft Köln, beschreibt in einem Gutachten für das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, dass sich die Zahl der unbesetzten Lehrstellen in den letzten zehn Jahren verdreifacht hat. Um einen von mehreren Gründen anzubringen: In der Regel machen die Schüler zunächst das Abitur, ehe sie sich für ein Studium entscheiden. Problematisch ist hierbei auch, dass Firmen in der Regel Lehrstellen nur regional ausschreiben. Im Herbst 2016 bestanden Engpässe in 139 von 615 Berufsgattungen. Mehr als ein Drittel machten hierbei die Sparten „Gesundheit, Soziales & Bildung“, „Energie, Elektro & Mechatronik“ und „Logistik & Sicherheit“ aus. Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln hat im laufenden Jahr errechnet, dass etwa 6,7 von 23,9 Millionen Fachkräften in Engpassberufen arbeiten. Davon ist mittlerweile etwa ein Drittel 50 Jahre alt. Besonders betroffen ist hier die Logistikbranche. Von den Berufskraftfahrern sind ungefähr 230.000 von 529.000 über 50. Somit gehen etwa zwei von fünf Arbeitnehmern innerhalb der kommenden 15 Jahre in Rente. Damit das Logistikgeschäft auch weiterhin bestehen kann, wird in diesem Bereich händeringend Nachwuchs gesucht. Zwei Jahre zuvor, im Jahr 2014, wurden noch 5,05 Millionen sozialversicherungspflichtige Beschäftigte ermittelt, die Berufe in Unternehmen ausführen, die mit Engpässen zu kämpfen haben. Dies zeigt eine deutliche Verschlechterung der Situation in den Jahren 2015 und 2016. Im Großen und Ganzen setzt nur etwa jeder fünfte Arbeitgeber eine gezielte Strategie um, um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln/Bußmann, Sebastian, 2015)

Die zweite große Auswirkung des demografischen Wandels ist eine Überalterung der Belegschaft. Das durchschnittliche Alter der Belegschaften in Deutschland steigt unaufhaltsam immer weiter an. Laut einer Studie der Krankenkasse IKK classic ist aktuell jeder Vierte über 50 Jahre alt. So sind es in München 24,2 Prozent aller Erwerbstätigen, die zwischen 50 und 64 Jahren liegen. Grundsätzlich hatte sich zuvor die Zahl der über 50-Jährigen in den letzten Jahren fast verdoppelt. Mitte der 2000er Jahre haben viele Unternehmen einen Sozialplan durchgeführt. Als Folge waren zum Ende der 2000er Jahre nur noch wenige Arbeitnehmer jenseits der 50 Jahre beschäftigt. Mit dem Nachrücken der mittleren Generation nahm die Anzahl im Laufe der Zeit wieder stark zu. Die Zahl der Beschäftigten im Kreise der 25 bis 36-Jährigen war dagegen zwischen 2010 und heute sehr rückläufig. Vor allem der Anteil an 30 bis 35- Jährigen hat durch die fehlende Rekrutierung, abgenommen.

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